天下雜誌／第494期/2012年
４大改變，宏達電拼突圍
在台灣企業歷史裡，從來沒有一家公司，像股王宏達電這樣高潮迭起。五年營收成長三．四倍，股價三度攻頂登上股王，也三度被看衰。
二○一一年，對於宏達電與執行長周永明而言，同時是士氣最高昂、挑戰最艱鉅的一年。
去年，宏達電以三八八億美元的市值，超越全球手機龍頭諾基亞。宏達電趁勝追擊，第三季在北美市場超越蘋果，榮登北美智慧型手機龍頭，更是台灣企業第一次擠進全球百大品牌行列。
第一名寶座還沒坐熱，宏達電馬上就被蘋果與三星追趕過去；接連的專利權訴訟，更讓宏達電去年第四季的營收，破天荒調降財務目標，引起市場譁然。
雖然宏達電去年創下EPS七二．七三元的歷史新高，再度躍居台股獲利王。但過去十二個月內，宏達電的股價卻從高點一三○○元腰斬，而蘋果卻大漲七七％、三星漲四四％。
「宏達電不是變差，而是不像過去這樣『威』了，」拓墣產業研究所研究員何泰慶分析，宏達電必須重新思考如何凸顯自己的價值。
經歷兩季營運低潮
台灣民眾對於HTC品牌，有著濃厚的民族感情與高度期待。拓墣產業研究所今年更預估，HTC可以在全球排名坐五望四。即使諾基亞和黑莓機的全球市佔率繼續下降，HTC仍然成長。
但挑戰仍大，須步步為營。「宏達電從一開始，就在打一場不對稱的戰爭，對手都是諾基亞、摩托羅拉這些企業巨人，」宏達電行銷長王景弘強調，台灣市場小，沒有主場優勢，必須在劣勢的客場下打仗，是宏達電的宿命。
「宏達電必須要在策略創新上，殺出一條路來，」政大智財所副教授邱奕嘉點出宏達電的經營困境：硬體研發的領先優勢，與電信營運商的合作關係，逐漸被對手攻破。
最近兩年，韓國三星傾全集團資源，垂直整合面板與半導體，彈援三星手機，自身就掌握四成成本；而宏達電的重要零組件，幾乎都是外購而來，在成本控制上，就難敵三星。
「宏達電雖然輸掉去年第四季的一場戰役，但基底還在，只要做對的決策，非常有競爭力，」高通通訊副總裁暨台灣區總經理張力行觀察。
歷經兩季的營運低潮期，宏達電執行長周永明要如何扭轉頹勢？逆轉勝的關鍵在四大策略改變上。
改變一：產品線簡化、聚焦
二○一一年，宏達電跟三星大打機海戰術，光是在台灣就推出十四款以上的手機。「產品命名太亂，消費者搞不清楚產品定位，」一位手機代工廠總經理表示。
有一次他看到宏達電的台北市公車廣告，上面放滿了四、五台手機，「你卻不記得到底他是賣哪一款手機。」
「毛利高低不重要，重要的是產品要賣得夠久，」震旦通信總經理廖慶章，點出機海戰略的最大問題點，每一款產品的生命週期太短。
原本宏達電的品牌定位與價格，都保持在中高階市場，但去年的機海大戰，「帶頭下殺，這是很自殺式的競爭策略，」一位觸控面板供應商總經理直言，台商最厲害的就是殺價格，搶奪大眾市場，但價格一往下走，就很難拉回來。
操作機海戰術，對於宏達電最傷的是品牌與毛利率。「宏達電沒有大量零組件採購優勢，相同市場定位的手機，就比三星採購成本高了一○％以上，」拓墣研究員何泰慶剖析。
所幸，宏達電快速地調整經營策略，聚焦與簡化產品線。「去年中，我們開始調整，現在已經把產品與品牌定位下來，這是第一次整合全球行銷資源，」宏達電執行長周永明坦言。
調整定位 改走精品路線
今年，宏達電的品牌策略改走精品路線。「HTC One代表當下最高階的機種，讓所有消費者很清楚知道，這是最好的手機，」宏達電行銷長王景弘說。
時序回到今年一月份，位在新店寶強路的宏達電大樓，有一間會議室門口，貼住一張「WAR ROOM」白紙，員工經過都刻意壓低音量。
宏達電執行長周永明，已經在這一個小會議室「閉關」超過一個月，桌上擺放著幾台準備上市的HTC One系列手機。周永明站在桌邊，迅速測試各項功能，圍繞在他身旁的主管們屏息以待，鴉雀無聲。
「Damn good!」周永明突然拍了桌子，「但這個地方還是跑得不順，要修改一下，」話一講完，副總們連忙打電話給桃園龜山研發團隊，馬上調整設計。
二月二十六日深夜，巴塞隆納的宏達電HTC One全球發表會，湧入超過六百位的各國媒體，周永明興奮地介紹HTC One三款新手機，「我們要跟相機廠say sorry，我們發動相機革命，」酷炫的拍照功能，引起注目。
宏達電發表HTC One手機的隔天，一群三星的人員就跑到宏達電的展場裡，拍攝把玩HTC手機。
「不到一天的時間，完整的敵情報告，就在韓國總部裡進行分析，」一位外商通訊公司總經理透露，三星低估了宏達電的研發實力，「沒想到Peter（周永明英文名）會主打照相與影音功能。」
簡化與重新定位，不再盲目亂推出手機，成為去年底宏達電學到最重要的一堂課。
宏達電簡化產品線，直接把HTC One系列分為X、S、V（編按：按照售價與產品規格排列），有助於提升消費者的品牌認知程度之外，更重要的是，零組件採購成本的大幅降低。
除了產品策略的改變之外，品牌通路經營的擴張，更是宏達電在中國等新興市場，默默進行的大改造工程，光是中國就有近兩千個通路門市。
「open channel才是品牌體驗的真實展現，有助於宏達電直接與消費者溝通，」凱基證券研究部資深經理柯良蔚觀察。
改變二：併購「商業生態系統」
去年，宏達電斥資超過二三○億元，併購及入股九家企業，平均不到一個半月，就併購一家公司。
面對全球智慧型手機市場的激烈競爭，手機市場已經沒有硬體的差異化。「宏達電要極大化公司的價值，差異化必須要靠建立手機應用服務的平台，」柯良蔚指出玩「商業生態系統」的競爭新趨勢。
外人看不透宏達電的併購策略，但仔細分析，透露出周永明的策略地圖，不斷補強「聽（音樂）、玩（遊戲）、雲端應用」消費者體驗的版圖，同時也強化手機專利權的防禦能力。
從競爭策略來分析，「宏達電很清楚知道，前瞻技術與硬體採購成本不如三星，只能強化手機功能的創新，」宏達電主管直言，除非去併購周邊服務廠商，例如，音樂與數位內容的廠商，才能提升競爭優勢。
「其實我們也在學習，我們也從這些過程裡面，去學習如何創造出價值，」周永明剖析，例如HTC One的音效，就與併購進來的高檔耳機廠Beats整合。
但一位手機代工廠總經理擔憂著說。「買這樣多公司，究竟宏達電有沒有能力整合？」
除了併購的整合能力之外，橫跨在宏達電前面的，是一道管理障礙，經營全球品牌的營運控管能力，需要精進。否則辛苦賺來的錢，都在不知不覺中浪費掉。宏達電稅後淨利率，即從○七年的二四．四％，跌到一○年的一四．二％，營運出現警訊。
「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時候差到五、六倍，」供應商質疑，宏達電成長太快，組織運作跟不上企業的成長速度。
宏達電採購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料。「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的互信沒了，直接就把成本轉嫁到宏達電身上，」一位供應商副總經理抱怨。
「成長太快了，我們還沒有一張完整的組織表，」一位宏達電主管透露。
「當企業還在高速成長時，組織運作的問題還可以掩飾掉。去年第四季時營運規模變大，但成長趨緩時，所有管理上的問題都會被放大，」這一位供應商副總觀察，除了重金禮聘老外主管以外，更要從最基礎的經營決策品質著手改善。
改變三：滿足使用者感官的「體驗」
十五年來，宏達電靠著PDA與智慧手機起家。智慧型手機的單一產品線，讓宏達電更容易聚焦，但也易遭到其他對手的入侵。
二○一二年全球智慧型手機出貨量將衝破六億台，背後代表著，智慧型手機要從好玩好用，走向生活化。
在今年的巴塞隆納世界行動通訊大會（MWC），宏達電展現出擴展產品線的企圖心，推出連結家庭電視娛樂及汽車音響的周邊產品。
「我們希望宏達電不是一家手機與硬體的公司，而是要把你的全部生活體驗，都連結在一起，」周永明指出，使用者體驗將是未來智慧型手機決勝點。
為了營造消費者全方位的使用體驗，宏達電愈來愈重視與消費者接觸的任何一個細節，就連新手機的螢幕保護膜都看得到印上「I'm the ONE you've been waiting for」不斷與消費者建立關係。
「這是宏達電成立以來，第一次很完整的呈現出消費者的整體使用體驗，我們不是做一個產品，而是整體規劃，」周永明說。
HTC手機強調音質，但汽車上，消費者不可能一直帶著Beats耳機，「HTC要去填滿這個使用者體驗的大洞，」王景弘強調，手機拍得好照片，也要透過電視來分享。
宏達電產品的價值創造策略，往手機的生活化應用，在結合上與電視、汽車的串連。
宏達電與裕隆汽車從LUXGEN開始的技術合作，也有利於宏達電了解汽車電子所提供的消費者體驗。
「HTC的創新，很有機會滿足首購智慧型手機的消費者，」拓墣研究員何泰慶觀察。
改變四：深化供應鏈合作關係
宏達電既沒有像三星的零組件供應鏈高度垂直整合，掌握超過四成的製造成本；也缺乏中國華為及中興挾中低價智慧型手機，搭配電信設備銷售的競爭優勢。
三星在面板與半導體的垂直整合優勢，除了成本更低之外，「最先進的技術，三星比我們更早看到，」這一位宏達電主管坦言，「我們很認命，拚廣告行銷資源比不上三星。唯一的路就是要把產品做好，才有機會透過消費者的口碑行銷，擴大品牌市佔率。」
「HTC就是典型的台灣公司，我們不可能超級強大，所以我們要小而美，」周永明堅定地說。
「宏達電聚焦中高階產品，滿足消費者的各項體驗，拚差異化，不盲目拚量，」宏達電北亞區總經理董俊良指出。
加速軟硬體整合的研發速度，加深與供應鏈的合作關係，是宏達電差異化的競爭策略成敗關鍵。
例如HTC One主打照相功能，快速對焦、連拍以及錄影中拍照的功能，就是切中消費者尚未滿足的需求。
宏達電擁有一年近五千萬台智慧型手機的出貨 量，「有機會扮演台灣智慧型手機供應鏈的領頭羊，就像是日本豐田汽車與供應鏈廠商的『共榮』關係，」宏達電主管說，宏達電與供應商，聚焦在螢幕顯示與機殼外觀的協同設計。
「加強與零組件供應商合作，成為宏達電突圍的重要策略，」一位友達光電主管直言，友達已經逐漸與宏達電進行緊密的AMOLED顯示技術的合作。
宏達電面對的發展瓶頸，也正是大多數台灣企業，從代工跨進自有品牌經營，從單一產品線與特定商業模式，遭到世界級對手拆招識破，所必須面對的問題。
雖然外界普遍不看好宏達電的未來發展，但不可諱言的是，周永明這一群平凡的台灣工程師們，面對三星這些巨無霸企業，毫無懼色，沒有龐大本國市場的主場優勢，卻在世界上打出一場場精彩的客場戰爭。
一家企業是否成為傳奇，必須經歷過幾個寒暑的考驗。宏達電正在這關口上。
