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《微破壞:向梅約學創新》推薦序

 

轉型創新

/邱奕嘉博士

當企業推行創新變革時,最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新,對經理人而言,無論選擇何者都是兩難:若採用漸進式創新,對現有的營運基礎衝擊較小,但其獲得的創新利益自然較低;貿然採用突破式創新,除了會造成現有基礎受到侵蝕外,也可能因創新高風險而失敗,最後一無所有。在克里斯汀生提出破壞式創新理論後,將經理人的焦點從解決產品/服務變化程度的兩難,轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中,希望能從中找到新的商機。然而,不論是那一種創新模式,在發展上仍局限於某一關鍵點,無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵,尤其是執行層面的推廣與落實,使得創新的成功率難以提高。

本書藉由梅約醫學中心轉型的例子,提出了轉型創新(Transformative Innovation)的觀念與作法,這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念,透過大處著眼、小處著手、迅速行動的方針,成功實踐創新之道。

首先,它將所有的創新業務圍繞在病人體驗上,只要是能改善病人體驗,不論是維持型與破壞型,皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心,是一個再簡單不過的道理,但在實務發展過程中,經理人決策的慣性使創新發展,易回到自身的產品服務,以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念,在梅約醫院的創新中心裡,有兩個平台專門針對顧客利益發展,一個以外部客戶為主,一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能,梅約中心可以更有系統的挖掘、了解顧客的痛點,使得創新發展能有清楚的目標。

轉型式創新強調執行與實踐,梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時,往往是以成立任務小組的方式進行,成員來自四面八方、各自有份內的任務要做,無法全心在創新活動上。梅約創新中心目前約有60多位的專職成員,其分工方式與職掌職責的設計更是一絕,例如:有所謂的創新協調師、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工,使得創新不再是年度會議的口號,更不會是公司文宣的標語。

轉型式創新強調快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭的創新」,必須準備妥當後才能推出,也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否;但真正的創新應該是透過小規模的實驗,迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗,其檢討的方式與指標,就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證,應該學習科學實驗的精神,不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上,學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。

一般人的印象中,醫院往往是最需要紀律的組織,創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約醫院卻勇於突破此限制,以病人醫療體驗為核心,系統性、組織性、持續性地推動創新業務,讓它在醫療中心的主要功能與定位之外,更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非常務實的轉型創新系統,可以成為台灣企業經理人學習與效法的對象,也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注,而是系統性的管理工具。

創新活動中,新與舊的比例該怎麼配置、調和,是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」,將突破式創新與漸進式創新冶於一爐,鍛造出無堅不摧的企業利器。

(作者現為政治大學經營管理學程(EMBA)執行長、科技管理與智慧財產研究所教授)

 

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《最強邊緣優勢》一書推薦序

 

你也可以是異類

 

熟讀創新個案的研究者,積極尋找創新資源的企業主,都曾經有過這樣的疑惑:為什麼既有組織或系統創新的難度很高?為什麼創新往往來自於陌生的異類?

企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客,以80/20法則為原則,傾全力滿足它,並在達成顧客期待中,努力將相關作業SOP化,形成組織例規以方便管理。這樣的作法看似有效率,且能夠在短期內創造利潤最大化,卻容易忽略了非主流顧客的需求,抑或錯失程序例規之外的創新機會,造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式,一躍而起並取而代之,成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要,平衡例規與例規外管理,成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

本書作者憑著多年的實務經驗,借用生態學概念,提出邊緣(Edge)優勢觀點,探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處,找出新的成長動能,以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界,兩個生態系的交會處,往往是物種最豐富的地方,而企業藉由挖掘其「邊緣」,可以發現意想不到的創新動能。

依作者所言,企業的邊緣可以展現在三個面向:「產品邊緣」指的是當既有產品及服務無法滿足顧客需求時,便會形成產品邊緣,藉由管理或延伸此邊緣,企業可以找尋新的創新機會並規劃產品未來發展路徑;其次,企業可以藉由模擬顧客消費的旅程,了解公司的產品如何與消費旅程結合,進而找出未滿足之處,以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法,就是所謂的「旅程邊緣」管理;最後,則是透過「資產邊緣」管理,以突破框架的方式,重新盤點企業的基本資產,了解企業究竟可以做什麼,發揮企業資產的潛能,創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略,基本上都是在企業的核心基礎上,定位出邊緣,並從不同的面向尋找新的成長動能。

除了介紹三種邊緣優勢策略的內涵外,本書亦透過豐富的實例,詳細說明如何活用這三種邊緣優勢,包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售(Upselling),或是在面臨激烈競爭時,逆轉劣勢,創造新的利基,尤其是當產品接近成熟時,各廠牌差異不大,該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。

平心而論,本書的內容並非淺顯易懂,書中列舉的相關實例也非台灣讀者所熟悉。然而,作者卻點出創新的關鍵找出邊緣。它提醒企業經理人不應墨守成規,僅在熟悉領域中尋找機會;但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會,也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。

創新需要異類,然而異類並非只能靜靜等待天外飛來一筆,找出邊緣,善用邊緣優勢,你也可以成就異類創新。

 

邱奕嘉博士

政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長

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《跑出全世界的人》書推薦序(商周出版)

我創新,因為我深信

 

每個人的鞋櫃至少都有一雙Nike球鞋,運動時尚的頭版永遠展示著Nike最新的聯名款,攤開去年的財報,Nike的市佔率仍然穩居第一、收益也是一路長紅。究竟這一頁傳奇是如何寫下的?而一頁的傳奇又如何翻新再翻新,持續創造下一個市場上的傳奇?

菲爾奈特(Phil Knight)──耐吉(Nike)創辦人──在本書中以第一人稱的方式,敘述Nike公司發跡的過程。書中揭露許多不為人知的小故事,讓讀者一睹這個全世界最大運動用品帝國的成長祕密。有趣的是,即使現在的耐吉(Nike)富可敵國,但它也跟一般公司一樣,經歷過創業失敗的風險,也面臨過競爭威脅的挑戰。但創辦人堅持創業初心,一路挺進到現在。

這樣的撰寫風格與內容,使得本書不像是一本商業管理書籍,倒像是一本勵志的創業故事。讀者看不到策略經營、行銷作為等專業術語與相關分析研究,卻可以透過許多故事,了解創辦人的信念與理想,在平實的文字中、在公司的日常中,他反覆驗證的關鍵字就是創業成功的第一條:創業熱情。

創業熱情為什麼是第一條?因為對照創業的高風險與高失敗率,它並不是一個最好的賺錢管道;若再計算創業家所投注的工時與精力,它更不是一個最佳的投資機會。若僅僅是為了投資賺錢而創業,結果可能會讓許多人失望。

從表面上看來,創業好像是在開創一個新事業。其實成功的創業家,往往是透過創業,把內心的信念化為外在實際的行動,具體落實心中的「相信」。這樣的過程中,有許多的「變」與「不變」:創業家必須因應外在競爭態勢的改變,不斷調整策略思維與經營模式;也要在風起雲湧的競爭中,保有創業初心。在變與不變的兩個極端,執兩用中才是經營的最大挑戰。所以,創業家不只是在「新」創一個事業,也是在「原」創自我。

因此,在創業之前,創業家除了要能找到新的機會、資源、人脈等,更需要先問問自己:相信什麼?這個「相信」才是未來面對各種挑戰的中心支柱。缺少了這個「相信」,抑或是相信的不夠堅定,都可能因為接踵而至的挑戰裹足不前。

倘若你的「相信」已經成形! 恭喜你,請務必堅守信念;

倘若你仍迷惘惶惑、前路茫茫! 提醒你,請重新整理初衷。

堅守理念的創業家,這本書就是激勵你前進的鼓聲;摸索前路的創業家,這本書就是釐清個人思緒的指引。透過Nike創辦人的第一手心路歷程,重新檢視他當初所面臨的各種創業抉擇,你可以澄清並修正自己的「相信」,找出原創的自我,而非僅是蠻幹瞎闖、隨波逐流。創新來自於內在敢與眾不同、堅持理想的驅動力,這股能量可以因為前人的典範而更加有力,可以因為前人的借鑑而更加集中,期許台灣的企業主與創業家們,秉持著原創精神,走出一條創新之路。

 

邱奕嘉博士

政治大學經營管理碩士學程(EMBA)執行長

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平台經濟模式》推薦序

 

 

歡迎加入平台經營戰

/邱奕嘉

網路及各種新興科技的問世,不僅改變企業間的鏈結關係,也改變了產業運作模式,讓傳統「供應商-製造商-顧客」的「線性結構」,轉化成以價值創造為基礎的雙邊/多邊市場結構,最後並匯聚成平台生態系。當供應商與顧客的角色在生態系中變得模糊,競爭基礎也從傳統的議價力大小,改為以價值創造所導引的網絡外部性為主,這種看似多元及混淆的結構,其實就是「平台」。平台的運作法則與經營邏輯,迥異於傳統產業模式,但它所創造的破壞效果卻遠大於傳統模式。例如:7-11瓦解了早期雜貨店模式、Pchome改變消費者的購物習慣、台灣大車隊改變了計程車產業的生態等等。這些公司正從不同的角落,侵入原本不相干的產業,改變產業的範疇與競爭規則;平台經營,也從早期的網路世界開始席捲實體,成為每位企業主的下一個挑戰。

 

在這場平台經營戰中,不是只有高科技公司或網路公司才適用。傳統的公司如台灣大車隊也正是平台經營的代表,它透過最早的衛星派遣、電話、到現在的網路APP,成功串聯計程車與用戶的需求,並鏈結了汽車維修、保險、團購、車廂廣告、行動通訊等服務,成為包羅萬象的服務公司。細看其競爭基礎,因為計程車的費率受限於政府管制,傳統車行的獲利方程式就必須從議價力著手(與計程車司機拆帳比例或收費方式);台灣大車隊卻反其道而行,率先將資源投入在計程車業者上,透過業務大軍廣邀司機加入,並提供各種管理、服務、培訓計劃,這群為數眾多的司機也直接吸引到更多的顧客選擇台灣大車隊的服務。這種雞生蛋、蛋生雞的效果,正是平台經營的關鍵。台灣大車隊並非網路公司,但卻懂得善用科技來改變傳統線性思維,創造平台轉型的典範。觀諸產業圈,台積電、聯發科、鴻海都是平台經營的代表,它們都改變產業既有的鏈結模式。平台是一種全新的經營模式,用科技把人、組織、資源匯流在一起,創造一個互相連動的生態網絡。

 

雖然,「平台」一詞由來已久,但許多人仍誤以為它只是一個技術發展的模組。其實,它已經廣泛地運用在各種實體與虛擬公司中,但針對平台經營管理邏輯的相關探討卻非常少。本書的三位作者:Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, Sangeet Choudary皆從事平台經營研究多年,前兩位任職於學術機構,最後一位則是實務界人士。結合理論與實務發展,讓本書的內容除了具備清楚的論述,更能提供實際案例加以印證。本書分別從平台的興起與改變、建構與設計、獲利與策略、治理與管理等議題切入,最後以宏觀的角度探討政策的管理。對於想要一窺平台經營的堂奧,並且實際操練一番的讀者而言,本書極具參考價值。

 

企業轉型不應只是在既有經營模式框架中,進行執行力提昇(Do Better)。大膽挑戰既有產業常規,打破競爭規則,轉型為平台經營(Do Different)才能帶來長遠的成長。尤其面對變化倏忽的市場,競爭者可能在任一角落悄悄進行著平台革命,接著以迅雷不及掩耳的速度,侵門踏戶、攻城掠地,而你卻不知道敵人憑藉著什麼而來?加入平台經營戰,就從這本書開始。

 

(作者現為政治大學商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長)

 

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《我們這樣改變世界》導讀

 

「動態平衡」建構策略領導力

/邱奕嘉博士

從一張照片談起

1988年,《時代》雜誌成立75週年的派對上,全球風雲人物蝟集。Apple的賈伯斯、Microsoft的蓋茲、Intel的葛洛夫──這三位來自高科技業的翹楚,有別於平日隨性、休閒的穿衣風格,均以禮服搭配黑色領結的打扮現身,留下一幀珍貴的合照。這一張照片見證了這三個人的歷史地位與時代貢獻,這一張照片也標註了本書的核心議題:大策略家怎樣改變這個世界?

 

賈伯斯、蓋茲和葛洛夫三人分別帶領所屬公司成為產業的霸主,並透過合縱連橫、借力使力的鏈結,建立獨特的產業平台與生態系,擴大企業的影響力。他們三個的成功故事早已在新聞媒體或管理文獻中被反覆研究和討論,但這些故事或是帶著傳奇的色彩,圍繞在其生平經歷或人格特質;或是以公司策略發展與經營模式為討論核心。但對於三位領導人如何帶領公司殺出重圍,如何鍛造公司的執行力則著墨較少,更缺乏針對三人策略領導作為,進行系統性的分析比較,以引領讀者綜觀策略領導全局的書籍。這些遺憾在這本書中得到了解答,三位大策略家的管理謎團在本書兩位作者:大衛‧友裴(David B. Yoffie)與麥可‧卡沙馬諾(Michael A. Cusumano)的研究與訪談中,一一揭示在讀者眼前。

 

 

五原則改變企業未來

 

本書彙集兩位作者長期的實務觀察與訪談,綜合分析三位經營者的領導行為。透過他們的視野與筆觸,讀者可以了解三位領導人成功的脈絡。本書歸納出三位領導人得以成功的五項共同關鍵。

 

1、展望未來,回推現在

三位領導人都能不受「現在」框架的限制,對「未來」的產品、顧客、競爭對手以及環境變化,進行更宏觀的判準以訂定發展方向;但又能從「現在」出發,設定優先事項以及時培養出滿足顧客需求的能力,並能早一步設立進入障礙,使競爭者無法跟上。此外,作者更發現三位領導人一旦覺察到環境可能有變化時,都能當機立斷,投入改變,讓「未來」的判準與規劃不是海市蜃樓,而是能逐步實現的具體藍圖。

 

2、勇敢下注,不讓公司身陷險境

除了能夠以未來眼光進行規劃,三位領導人都願意投入更多的資源,以確保改變成真,而不是以半調子的方式進行改革,即使會發生自我產品競食的現象,仍大膽向前。然而,在不顧一切的前進過程中,他們同時採取各種彈性作法,以確保公司不會陷入險境中。例如:微軟不惜以Windows系統來取代自家的DOS系統,但在Windows站穩腳步之前,微軟也不敢正式地與IBM決裂,以避免公司陷入絕對險境;而類似的故事也曾經發生在AppleIntel上。

 

3、打造產業平台與生態系統

隨著科技的聚合(Convergent),光靠單一產品與服務已經無法滿足顧客的需求。三家公司領導人在規劃其發展策略時,皆採平台觀念整合相關產品與服務,讓公司的附加價值不僅是透過單一產品來傳遞,而是整個生態系的共同創造,例如AppleApp Store等。此外,公司亦會透過不斷更新平台內容,例如推出icloud等功能,以避免此平台過時與被淘汰。

 

4、善用巧力與蠻力

三家公司一方面學習柔道的戰術,採取合作態勢,藏身於對手的雷達之外,避免正面對戰,例如:AppleMicrosoft的合作,解決Apple在應用軟體上不足的問題;但當時機成熟了,又能以相撲的蠻力,扳倒對手,乘勢而起。這種結合巧力與蠻力的作法,讓企業在競合間取得平衡的發展態勢。

 

5、以個人特質錨點來塑造你的企業

三位領導人除了能給予組織宏觀發展方向外,也非常注意細節,確保組織執行力能有效的達成。此外,三位領導人並沒有模仿其他人的領導作為,而是將個人特質貫穿在公司經營上,形塑獨特的組織文化,就像是打造一個堅實的錨,深遠影響公司運作與發展。然而,如作者所言,錨也會限制公司的成長與改變,故三位領導人在經歷相關衝擊後,都能深切自省,了解自我的缺陷與不足,廣邀其他領域的專家加入,充分授權專家解決問題,以強化公司的領導力。

 

 

三軸向與一原則打造完美企業

 

作者所提的五項特質看似不相關,但其實是聚焦在三軸向:資源佈局、策略經營和組織領導。首先,就資源佈局方面,企業必須以未來的眼光看待現在的投資(原則一),並且確保投入的資源足夠支撐其成長,還要能同時保持良好的彈性,以避免企業身陷險境(原則二);其次,則是強調策略經營上,企業必須揚棄單一產品佈局的想法,改採平台的觀點(原則三),並結合競合的巧力與蠻力(原則三),以發揮整體建構完整的生態系;最後,則是聚焦在組織領導上,強調應該以個人特質來打造企業,形塑企業獨有的組織文化,但又能針對不熟悉的領域,授權給適合的專家,確保企業可以永續成長。

 

而此三軸向五原則的內涵即是平衡(Balance)。這個平衡點展現在:未來與現在(原則一)、資源投入與彈性(原則二)、平台與產品(原則三)、競爭與合作(原則四)、集權與授權(原則五)的平衡。三位領導人都是在這三軸面五原則中,取得動態的平衡。

 

若偏執於任何一邊,例如僅重視未來,但不考慮現在的限制,或一味投入資源,但卻沒有維持資源使用的彈性,企業會因此產生僵化的偏執,而無法在競爭激烈的環境中破繭而出,逆勢成長。因此,如何在動態環境中,維持動態平衡,即為策略領導的最大挑戰,而掌握了此平衡之道,就可以掌握本書的精華。

 

 

策略是可以學習的

 

本書分析三位大策略家的成功因素時,保留其人格特質對於制定決策的影響力,卻特別強調後天學習的重要性。策略是可以學習的,正是本書試圖傳達的觀念,而這本著作就是最好的學習指南。

 

本書文字流暢,淺顯亦懂,透過大量的實務個案分析,佐證相關論點,讓讀者可以輕鬆存取核心概念,與實務交叉印證,清楚透析三位領導人的經營哲學與理念。相較於一般管理書籍,作者除了在本書開頭的首章有完整的導論之外,在每個章節結束前,亦能夠歸納出該章的重點,提醒讀者「該從大師身上學到的課題」。協助讀者掌握不同章節的精要,達到見樹亦見林的效果。

 

在全書最末,作者更提出「給下一代企業領導人的策略課」一章,內容除了以宏觀的角度歸納全書重點外,更依據此五項原則,分析近幾年幾位重量級的領導人物:Google執行長佩奇、Facebook的祖克柏、Amazon的貝佐斯、以及騰訊的馬化騰。以事例證明這五項原則雖然來自於瞬息萬變的高科技業,也能擴散、移植到其他產業,成為新時代領導人物的學習指標。

 

熟悉管理變化頻率的作者還深切地提醒讀者:盡信書不如無書。接收前人的成功秘笈時,不要單純從表面去了解上述原則,應該深入了解不同原則的實用性與限制,例如:個人特質錨點雖然可以塑造組織文化,但也可能限制組織發展,因此領導人必須不斷地自省,以突破核心能耐僵化的危機;或是能夠與你特質互補的主管絕對是企業成功的關鍵,但是他們不能夠取代你的領導。

 

 

領導力的重塑

 

近幾年來,管理觀念隨著實務世界的典範移轉,觀念與作法日新月異,即便如此,仍有一些原則是放諸四海皆準的。本書藉由對成功領導人行為的分析整理,揭示了那些值得所有企業經理人思考與內省的課題。讀者不應東施效顰,直接複製、拷貝再貼上,應從三軸面、五原則出發,思考塑造動態的平衡。

 

面對未來技術快速變遷與全球產業典範移轉的時代,建立動態平衡與重塑領導力,是每位領導者最重要的功課。人人手上都有影響世界的能量,如何系統化、策略化的施展力量,讓改變成真,改革上路 !

 

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長)

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UniqloZARA的熱銷學》

 

不做什麼,比做什麼更重要

/邱奕嘉博士

UniqloZARA都是近幾年興起的服裝品牌,它們透過清楚的策略定位、產品形象和行銷方式深植消費者心中,成為獲利與名氣雙收的潮牌。乍看之下,兩家公司的經營型態非常不同,前者聚焦在基本品銷售,後者則是以流行品為主;看似迥異的經營路線,在本書犀利的邏輯辨證與分析下,卻可看到異曲同工之妙。

本書作者齊藤孝浩(Saito Takahiro)具有豐富的實務與專業顧問經驗,透過SPA經營模式,協助許多製造商進行轉型與改善,獲得良好的績效。本書則是透過分析兩大時裝品牌的經營模式,解構其成功方程式,讓讀者了解策略發展的本質。

服裝產業深受季節流行與生產週期的影響,週轉率與庫存管理是極為重要的管理挑戰。為此,兩家公司用不同的方法克服此限制。Uniqlo聚焦在相對高品質的基本品,而不追隨流行性商品,並且透過大量的外包與精實管理策略,降低營運成本,以高CP值的基本品,創造快速的產品週轉率。而ZARA則是聚焦在流行性商品,透過有效觀察市場情報,藉由大部份自有的供應鏈生產,快速提供產品回應市場需求,同樣產生快速的產品週轉率。兩家公司都採取異於同業的方式,但都能明確釐清:不做什麼

對許多企業而言,透過大量的分析工具與策略規劃流程,產生了看似周詳的策略行動方案。但這些策略行動方案往往流於日常作業管理,最多僅是「高階版」的作業管理。因為在看似繁雜嚴謹的過程中,經理人忽略了策略的本質在於差異化,而差異化的源頭就必須要先清楚定義「不做什麼」。缺少這畫龍點晴的核心,策略規劃往往流於管理幕僚的行政手續而已。

了解「不做什麼」之後,自然就可以發展出一連串的配套做法(做什麼)。以Uniqlo為例,因為以休閒服基本品為主,自然可以花一年的時間備料並以「週」來調整製造與銷售,也因為是基本品,賣場的設計就能依品項分別陳列;更因為是基本品,在物流運送上也可以更加客製化,遑論其他相關的定價與行銷策略等等。反觀ZARA則是以流行性商品為主,店內擺設就像造型提案的展場般,將不同的搭配組合呈現在顧客眼前;設計師與店長的互動機制,更能快速掌握市場情報;而自有的供應鍵與選址佈局,加速產品上市速度,更讓ZARA成為快速流行(Fast Fashion)的代表。

釐清這些「不做什麼」與「做什麼」,並將之譜畫為一個清楚的策略系統,即可成為策略發展執行的藍圖。讓策略規劃不再只是行政程序的堆疊與各種表單的填寫,而是真正建立在差異化基礎下,發展出具價值化的經營模式。面對百家爭鳴的市場,企業的有所為、有所不為,才是讓品牌獨樹一幟的王道。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

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《5年營收2倍成長》書推薦序,天下雜誌出版

 

讓夕陽成為朝陽

 /邱奕嘉

「夕陽無限好,只是近黃昏」是許多企業經理人心裡的痛,「讓夕陽成為朝陽」更是企業經理人最想要完成的不可能任務。企業週期循環是眾人熟悉的經營規律,但是如何掌握最佳時機,突破成長遲緩的困境,邁向永續經營,的確是企業經營的一大考驗。本書作者認為,「五年」是個調整企業體質的關鍵年限,企業必須每年制定五年長期經營計劃,並設定營業額成長兩倍的目標,也就是每年至少15%的成長,以維持成長動能。

不改變就無法存活

對許多企業而言,「5年兩倍」是個遙不可及的目標。但若沒有設定此高標準,企業容易習於現狀,不求改變,最後就像溫水煮青蛙般地走向衰敗。反之,藉由高標準的建立,企業才能坦然面對現有產品、顧客、甚至經營模式的限制,大刀闊斧地改革,在競爭的烈燄中重生。少了高標準的要求,鮮少企業敢貿然放棄既有的事業、顧客與市場,而這些現狀往往是限制未來成長的瓶頸,倘若缺乏適當的割捨,也未努力找尋新的成長動能,企業成長勢必停滯不前。

讓改變成為常態

有了倍增計劃後,作者建議公司應據此發展事業計劃,努力讓自己成為市佔率第一的廠商,以確保其領導地位。書中介紹幾種市場策略作法,協助公司不斷攻城掠地,佔得先機。此外,作者更認為當營業額倍增時,也不應犧牲利潤,故公司亦需擬定一套相互配合的利潤計劃,讓公司全員有向上挑戰的夢想,並揚棄以百分率為基礎的計算方式,而採實際的「額」的計算,例如:毛利、淨利等,讓獲利更真實地呈現,方能有效激勵團隊成員。最後,作者也建議為了確保持續獲利的動能,公司應讓商品、顧客及員工中,有25%是五年內新開發或新聘用的,以確保公司一直有新元素的加入,不斷創新,讓改變成為常態。

奠定改變的碁石

人才培育是影響營業額倍增的重要關鍵,作者建議發展初期必須以「由上而下」的方式建立培育機制,並透過各種管理機制的推動,逐漸轉型成「由下而上」的發展機制。此外,作者亦不忘提醒企業經理人,針對設備與資本擬定詳細的計劃,以配合營業額倍增的發展,對此,本書亦就人才培育、設備、資本管理等等,提供許多建議與作法。鑑於各國企業的體質不同,筆者以為這些機制要全然移植至台灣必須作適度的調整,以適應本土的文化特色,例如要求所有員工進行清潔整理、或者不持有公司大樓等等,應因地制宜、審慎考量。

面對絕境,改變是唯一的活路。唯有步步為營的「變」,才是企業窮通的關鍵。

本書作者整合多年實務經營的經驗,歸納出具體的作法,協助讀者從不同角度檢視公司內部發展方向與經營管理作法。對台灣經理人而言,首要之務是提出高標準的目標,再配合事業經營、人才發展與資本設備管理計劃,逐步進行改革。眼前企業體煥發的光芒究竟是苟延殘喘的夕陽餘暉?還是蓄勢待發的朝陽彤光?就看企業經理人能否參透變的哲學,讓夕陽成為朝陽。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

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《超速變革》導讀序

 

 

老菌種與新麵團

 /邱奕嘉博士

最近市面上流行「老麵發酵法」,凡是饅頭、麵包打著這樣的旗號,總是強調以傳統工法、質樸原味取勝,和科技時代、人工培育的化學菌種有所區別。然而實際操作過幾回之後會發現:沒有純粹的老麵食品。發酵過度、酸味極重的老麵團,必須以一定的比例和入新麵粉,在溫度、時間的層層控制之下,才能產生美味的產品。企業界也是如此,在新舊之間的權衡與拿捏、調節與混合,往往才是致勝的關鍵。

如何在既有的基礎下,持續變革與創新一直是企業主關心的議題,也常是經營上的兩難。一方面,企業必須努力耕耘眼前的業務,不能有所怠慢;另一方面,又要針對新興機會,提出新的價值主張與營運模式,及時掌握未來。這兩種經營活動時而有所衝突:前者追求的是效率與穩定,後者追求的是彈性與速度,將兩者放在同一組織,常會造成管理上的矛盾與衝突;若是貿然將兩者獨立管理,又無法形成綜效,造成資源浪費。因此許多管理學者主張,企業應建構雙元組織的設計(Ambidextrous Organization),同時管理現在與未來的經營業務。

這種雙元組織的觀念行之有年,許多管理學者或顧問,也針對雙元組織的實際運作提出許多想法與建議,但往往較偏向管理與組織運作面,對於如何加速新事業發展與啟動變革,始終缺乏一針見血的建議。掌握新機會是啟動變革的核心,也是企業救亡圖存的關鍵。缺乏此核心,變革不僅無法帶來轉機,甚至可能造成企業顛覆,或流為眾人望梅止渴的夢。

這樣的缺憾在這本書裡有了新的答案與作法。作者John Kotter是一個鑽研變革管理的專家,過去曾撰寫許多管理書籍。在這次的新作中,作者除了再次強調雙元組織的重要性,更針對如何掌握新機會來啟動變革,提出了更具體有效的方法。

作者認為透過新事業來推展變革,必須掌握八大關鍵(加速器)。首先,要針對重大機會,創造「急迫感」,藉以吸引組織內部重視此議題,喚醒更多人的支持,並以全新合作的方式,打造一個「指導梯隊」,共同建構未來發展的「變革遠景與策略計劃」,藉此吸引更多的「志願軍」加入;此外,在推動變革之初,必須透過團隊成員的腦力激盪,共同發現與「排除障礙」,以避免組織資源的浪費。而在變革推動之後,若能藉由「創造數個短期成功的案例」,儘可能讓組織內成員看見成效,促使原本無意參與的人,轉向支持,才能使變革「持續加速」,最後也才能在既有組織中,順利「導入變革」,讓組織成功轉型。

此八大關鍵:創造急迫感、建立指導梯隊、形成策略遠景與計劃、志願軍、排除障礙、創造短期成功案例、持續加速、導入變革的實施,更需要在良好的雙營運組織中實施。作者在書中分別提供一個成功與失敗的案例,說明如何在企業組織中展開這八大加速器,並佐證其想法。此外,作者特別強調在上述八大加速器中,又以創造急迫感最為重要。因為組織內的成員常會因為習慣而抗拒改變,也會因為既有管理系統的限制而無法擁抱創新。唯有讓更多人產生急迫感,並聚焦在重大機會上,而非僅是遠景的建構,變革才有可能成功。因為所謂的遠景,往往是公司內各群體對未來的期待,這中間會有喜歡的部份,當然也會有抗拒的部份,使得最後的遠景,往往是組織內各群體零和競爭的結果;相反的,機會往往會為公司帶來新的曙光,它能引導眾人跳脫組織內部競爭的框架,進一步將零和的競爭,化為眾人對未來的期待與努力。這種以機會為基礎的遠景才是變革過程所需要的!

豐富的案例說明是本書的一大特色,作者更於書中提供FAQ(問與答),解答常見的相關問題,書中的附錄更提供了不同評估構面,指引讀者評量公司的最佳流程與營運狀況,判斷是否該進行改變。這樣的設計,讓本書既能傳遞創新知識,也能成為公司內部變革管理的工具書。

變革的時代需要有效的工具,透過雙營運組織系統與八大加速器的設立,讓企業可以在既有組織中注入活水,加速變革的推動,也可以進一步協助經理人在擁抱現在與掌握未來中,取得正向的平衡。深耕本業是老菌種,追求創新是新麵團,唯有嘗試融合二者,企業變革才能雙贏。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

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《創新的機緣與流變》推薦序

 

 

站在巨人的肩膀上

 

文/邱奕嘉博士

自學生時代就聽聞溫肇東老師的大名,他是一個學養俱佳的前輩,也是一個理論與實務兼而有之的學者。屢屢在報章期刊拜讀他對創新與人文社會發展的獨到見解,不但提昇了學術界的研究水平,也為企業界開拓了多元的視角。在政大科智所共事的幾年時光,受他提攜甚多,尤其在系所的經營與發展、課程設計與規劃中,深刻感受到溫老師的教學熱忱及時代使命。積極貢獻所學、培育創新人才的他,總是能在起伏的潮流中掌握創新要領,傳遞核心價值。對於社會萬象、人生百態,他有一種變則變矣的瀟灑,也有一種為所應為的執著。

因為本書的問世,才發現當年隨手翻閱的吉光片羽,經過系統化的整理、編排之後,宛若一部創新發展史,標記著每一個理論的創生與更新,每一個實作的執行與修正。也因為本書的問世,才發現溫老師在創新領域的深耕廣拓,多年孜孜鑽研、執教不輟,才有今日蔚然成林的一片好景。

本書集結了溫老師幾年來為各種書籍所撰寫的導讀序和推薦文,雖然每篇文章都是在引介某本書籍,看似不太相關,但透過不同主題的分門別類,仍然可以得到系統性的了解。而溫老師為台灣早期從事科技管理研究的學者之一,市面上與創新相關的書籍,幾乎都可以看到他的推薦文或導讀序。對一個想要了解創新脈絡的人而言,這本書就是個「創新懶人包」;對一個想要梳理創新歷史沿革的人來說,這本書正是「創新簡史」。

創新的發展在90年代後逐漸成為顯學,企業競爭的規則也因各種創新發展,而有不同典範的移轉。對企業而言,不創新似乎就沒有未來。而各種的討論與論述也在這樣產業發展背景中應運而生,透過深入的分析與討論,提供企業經營者對創新競局有不一樣的思維。

本書的第一篇主要是在談論過去幾種創新的類型與變革,包含了破壞式創新、創業發展等;第二篇則透過經典公司,如googleapple、日本航空、TED等,探討創新的典範發展;第三篇是從創新的執行面,探討相關決策、管理與成長的關鍵;最後一篇則聚焦在創新與個人及人文面的對話。

透過溫老師精闢的見解與流暢的文字,讀者可以一次飽覽創新過去的流變,了解不同的典範與創新的執行關鍵。雖然創新之意在求變,聚焦於未來;但若是對過去沒有清楚的認識,創新猶如蓋在沙灘上的城堡,僅有瞬間的華麗。對典範與流變的深入了解,有助於讀者精準掌握未來發展方向。閱讀這本書就像站在巨人的肩膀上,視野因此而更加遼遠;閱讀這本書就像借了好風之力,能夠送你直上青雲。

 (作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長)

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動態競爭優勢時代  

 

 

《動態競爭優勢時代》導讀序

 

 創新接力賽

 

/邱奕嘉博士

 

 古希臘哲學家赫拉克利特(Heraclitus)說:「The only thing that is constant is change.」(唯一持續不變的事情就是變。)中國哲學經典《易經》也說:「變動不居,周流六虛」。既然「變」是常態,是事物發展的規律,如何在變動的現象中追求永恆不變的價值,就是所有企業經營者的終極目標。

 

舊思維與新節奏

 

傳統上,企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開,經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務,重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖,讓產業的界限愈來愈模糊;行動科技與物聯網悄悄地改變互動模式,使經營的節奏愈來愈失焦。舊式的思維與管理工具已無法在多變的環境下運作。此時,企業必須在未來的競局中,掌握關鍵的策略定位,建構新的經營節奏。

 

經理人更必須體悟,真正可怕的不僅是新節奏所帶來的破壞,而是在舊節奏未被完全取代前,如何在新舊之間達成完美而和諧的雙重奏。

 

這樣的困難在這本書裡有了答案。作者Rita Gunther McGrath為哥倫比亞大學商學院教授,研究「創新與策略」多年,著有許多與創新、不確定管理相關的書籍。在這本書裡,她提醒讀者一項看似平常卻意義深遠的事實:沒有一項競爭優勢是持久的;從另一個層面來說,企業根本應捨去追求持久競爭優勢的信念,轉而思考如何不斷地創造短暫的競爭優勢,讓企業的經營就像是不間斷的創新接力賽。這種接力賽與傳統馬拉松比賽,在競爭場域、競爭方式、組織活動與經營節奏都截然不同。

 

沒有界限的競爭場域

 

作者特別指出在競爭場域上,過去以同業競爭的模式將全然被推翻,跨產業或競技場式的競爭將一躍成為主流。事實上,若觀察這幾年的消費趨勢,各種不同社群平台不斷興起,使用者在不同平台中自行創造「內容」並且互相「加值」分享,尤其是年輕的族群,他們自有一套解讀、創造、分享資訊的模式。太陽花學運即是最好的例子,年輕人充份發揮資訊平台的優勢向全世界發聲。可預期的是,目前的內容創造產業,例如雜誌、媒體等,它們未來最大的競爭者,絕對不會僅是同業而已,各種流行的社群平台,甚至是Google搜尋平台,都有可能成為競爭者。而這也絕不會是特例,任何產業都有可能因為新興技術、產業、甚至潮流的興起,遭遇到意想不到的競爭對手。

 

轉型的必要之惡

 

這種競爭場域的改變,使得企業必須改變傳統競爭的模式。首先,企業經理人必須誠實面對過去的成功模式,正式地、系統性地終結過去優勢,這種良性的割捨其實是成長的必要之惡。明基材料本以光碟片起家,卻在光碟片仍有前景且藍光片興起之時,毅然決然宣佈不新增藍光設備資本投入,轉而投入TFT-LCD偏光片的生產,雖然當時有集團友達公司的支持,但在技術與設備全無的狀況下,也走了一段艱辛的轉型路。但從現在的角度分析,當初的決定應該是對的。這種勇於放棄既有的事業,投入一個全新的領域,是面對未來挑戰所必須具備的。而其背後更需要有全新的資源管理模式與足夠的事業敏捷度。本書花了許多篇幅,介紹如何系統性割捨過去優勢與提高經營敏捷度,並提供相當多的實例供參考。

 

創新的真材實料

 

在割捨與調整的同時,企業仍須不斷從事創新。這樣的努力不應只是零星、暫時的,或遇到成長瓶頸時,才邀請大家來集思廣益。反之,企業內部應有系統化的創新流程與制度,持續不斷地突破,讓創新成為組織成員的DNA之一。許多台灣企業主常把創新掛在嘴上,甚至把它列為文化與價值觀的一部份,但仔細檢視,公司並沒有支持創新的制度,更沒有培養創新文化。3M公司容許員工每天在一定時間內進行工作以外的事,並且要求每年營業額應有一定比例來自於新事業;Google甚至從空間設計到員工福利皆是以創新為依歸。但對許多口口聲聲強調創新的公司而言,「創新」的花費仍是一項費用,而不是投資。

 

另外,本書特地點出,若公司運作仍以「規劃」為導向,將無法有效地支持創新;若要以創新為本,則必須轉為以「實驗」為導向:從顧客角度出發,不斷思考與實驗可以替顧客完成什麼工作,而且必須要有勇氣接受失敗,甚至鼓勵智慧型、有學習效果的失敗。但多少企業主能有足夠的勇氣接受失敗?又能有多少的智慧,從學習成本的角度來看創新。若沒有這種勇氣與智慧,創新對許多公司而言,仍只是公關語言的一部份。

 

面對短暫競爭優勢下,企業需要全新的運作模式與一套新的策略腳本,它至少應該包含了如何進行舊企業的改造(第二章),良性地割捨舊的事業(第三章),透過有效資源配罝以配養敏捷度(第四章)與創新力(第五章);更重要的是,領導人如何培養變革的領導力與思維(第六章),並建構成功的個人職涯規劃(第七章)

 

本書在撰寫上有幾項特色:1、使用大量的案例:與一般管理書籍著重理論框架的陳述方式不同,本書使用大量案例,以淺顯易懂的示例,說明企業如何逐步放棄舊有的思維運作模式,立基於短暫競爭優勢,進行突破與創新;2、新舊比較:為了讓讀者清楚了解新舊運作模式的不同,本書在每一個章節皆採用表格,清楚列出兩者模式的差異。

 

從工業革命、資訊革命到網路革命,人類的生活品質日新又新,也造成許多企業經營典範的移轉。在可見的未來,隨著技術匯流與行動科技的多元運用,企業經營典範勢必又有一波大革命。對於那些想要在變中圖強、在亂中求勝,並且搶灘登陸,插旗峰頂的人而言,這本書就是在告訴你:如何利用「變」的策略,漸漸達到「不變」的企業價值。這本書也告訴了你:企業的成功並非來自於持久的競爭優勢,而是來自於持續的創新接力。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長

 

 

 

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黑暗對話1000日  

《與黑暗對話1000日》一書之推薦序

勇者之炬

文/邱奕嘉博士

生命中的理所當然、習以為常,會讓我們置身「慣域」(habitus),滿足於眼下的所有條件,而忽略了生命中的其他潛質。就像我們習於使用感官觸摸、觀看、聆聽、嗅聞世界,過度依賴感官運作的結果,就是某些內在力量永遠沉寂在生命的深海。我也以為自己經過縝密的智識訓練,累積豐富的人生歷練,對於自己已開發的能力與世界的協調性頗為自信得意,直到認識「黑暗對話社會企業」,我才看見自己還有許多生命的能源,在突破慣域之後,破繭而出的內在力量。

有一群生命的勇者,成立了「黑暗對話社會企業」。它關掉外在的可見光,讓學員點燃內在的火炬,用心、用勇氣照亮前路。活動的設計是讓學員進入暗房內,體驗盲胞的生活,並在黑暗中進行各種管理遊戲與團隊互動;在黑暗中每個人都會恐懼、害怕,毫不隱藏地顯現本性,然而透過團隊成員的分享與工作人員的引領,參與者不僅可藉此看見個人內心盲點與行為慣性,更能看到內在的能量汩汩流出,點亮生命的明燈盞盞。在離開暗房後,迎接自己的不只是眼睛所看到的光明世界,更是認清自我、突破慣域之後,信心倍增、潛能勃發的新世界。這套源自於德國的體驗活動,已在世界許多國家推廣,以弱化視覺的方式,召喚人們潛藏的勇氣與力量。

在台灣,黑暗對話社會企業已成立三年多,透過他們的努力推廣,已經有許多人發掘生命中的「不可見光」──教育單位藉由這種體驗讓學生珍惜自己的資源俱足,也能設身處地同理弱勢族群的需要,更因此激勵學生對人生有更多的積極追求;公司企業透過這種體驗讓同仁移除慣性、活化思考,藉由陌生情境重新測量人的溫度。更重要的是,透過此社會企業的運作典範,鼓勵更多的弱勢族群站起來,重新盤點其生命價值,讓個人的生命不再只是照亮自身一隅的燭光,更可以是點燃他人生命之炬的引信。

與「黑暗對話社會企業」總經理蔣筱鈺先生相識於2007年,那時我在中興大學任教,而蔣先生在IBM服務,當時中興大學EMBA學程與IBM合作一門「總經理領導學」的課程,那一次的產學合作讓我感受到蔣先生是一個積極認真且具使命感的人,這門課連續開了三年,而且選修人數年年爆滿。幾年後再相遇,蔣先生已投身「黑暗對話社會企業」,利用自身的專業管理技能與人文關懷情操,帶領「黑暗對話社會企業」為世界注入創新思維、互惠情感。

本書介紹「黑暗對話」在台成立的始末。以企業發展史的角度觀之,它以傳記方式說明開創事業所遇到的困難,以及這群生命的勇士如何克服身體條件的限制,又如何完成上天賦予他們的天命──利用他們的「視覺失去」,創造一個服務活動,為人們帶來更多「內在收穫」;以創新與勵志的角度觀之,本書鼓舞了所有灰心喪志、徘徊不前的腳步,為他們放送積極奮進的鼓聲。生命的價值可能在「慣域」中陷入複製,企業的發展也可能在「慣域」中成為俗套,當你覺得世界幽閉晦暗時,有可能是自己內在的光明已然奄奄一息,閱讀這一本書,走一趟「黑暗對話」,你會發現自己也是一名生命的勇士,勇者之炬正在星火燎原,這個世界也會因為你我的投入而閃現熠熠光芒。

 作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長

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《動物農莊求生計:一場實現改革創新的MBA經典故事》導讀序

 動物農莊變形記

  /邱奕嘉博士

如果拿掉這本書的副標題,毫無疑問地,它會被擺在書店裡的文學專區,以「《動物農莊》二部曲」這一類的字眼進行強力宣傳。而本書的作者一開始在文體的選擇上就揭示了創新的意圖──以寓言的文體形式承載創新的具體步驟。

寓言,因為以虛設的動物為對象,和真實的個案有了距離,讓作者的「理想」可以技巧性的忽略現實,避開影射,而有了展現的空間。因此,每一位讀者都可以在故事中發現自己公司的影子,進而從故事中找到解決問題的啟示。這就是為什麼大家讀這本書都覺得十分「親切」,彷彿自己真實經歷一般。也許這就是作者巧妙設喻的目的──提供一個相似的情境,讓讀者可以對創新有更接近實況的模擬。而就閱讀的樂趣而言,寓言故事的手法的確跳脫呆板而凝重的策略指導,創新不必然是一連串成功案例所建立的「天條」,創新也可以在讀者個人的歸納與體悟中,自行開發、演繹出新鮮的思維與作法。

對作者來說,能不能將創新的理論與個案,埋伏在故事的布局、角色的塑造當中,是撰寫本書的最大挑戰;對讀者來說,能不能將故事的隱喻、角色的特質,成功轉換成有效的創新行為,是閱讀本書的最大期望。我覺得《動物農莊求生計》的作者成功地以寓言故事照應創新理論,而讀者們若想收閱讀之效,以達創新目的。閱讀時,可以從以下幾個角度切入思考。

 一、發展創新的難處

創新的高失敗率,讓許多企業體裹足不前。經理人常常將失敗歸咎於:1、缺乏真正有創意的點子;2、空有想法但卻不知市場在那裡?但其實這些也許是,但絕不是影響創新成敗的最重要關鍵因素。

成功的創新取決於執行方法與機制。「有效執行」其實比「創意」來得更重要。尤其是如何在現有組織體制下,推動新事業的發展,讓公司可以持續成長。因為新、舊事業間,常常會有資源排擠的問題,以致於還沒有綜效,就已經鬧得不可開交;甚至,空有創新的點子與充足的資源,卻受限於既有的組織運作模式與溝通系統,使得創新的想法在既有體制中灰飛煙滅。當然,有些公司可能會選擇另設獨立單位的方式進行,但最後卻發覺此獨立單位欠缺組織既有資源的滋養,以致於無法順利成長,最後還是失敗。

 二、如何在動物農莊獲得解決?

本書透過擬人的寓言故事,呈現一個動物農莊轉型的過程。作者下了一個很有趣的標題:「How Stella Saved the Farm?」。但到底是誰救了這個農莊,真的是Stella嗎?

雖然新事業的構想最早來自於Stella,但在新事業發展的過程中,組織內每一個成員皆扮演重要的角色,也都必須要克服自己職位的難處,以協助新事業發展,到底誰的貢獻最大呢?

倘若這是一個新事業發展的成功案例,它涵蓋了新事業發展的幾個重要成功因素:

1、獨立而有效的團隊:新事業的發展需要新的思維和技巧。若是期待既有組織來推動新事業的發展,往往是緣木求魚,也會影響現有事業的規模,造成兩頭空的困境。因此,新事業的發展必須透過獨立而有效的新單位來執行。

2、鏈結組織內部資源:雖然新事業的發展需要透過獨立單位來進行,但如何有效鏈結組織內部資源,則是新事業發展的關鍵。這種鏈結可以透過組織重新設計與流程再造開始,例如:某些單位必須同時支援新舊單位、重新調整既有流程等等。

3、不同的經營績效評比指標:新事業的發展指標必須揚棄以結果為導向的衡量思維,並且更加側重每一個新事業發展的學習效果。因為新事業通常處於未知、不確定的狀態,每一個策略行動皆可視為某種實驗,一味強調最終結果的衡量往往會澆熄創新的熱情。其實,每一個實驗皆立基於某種假設上,即使實驗結果不如預期,其背後的原因更值得新事業團隊去深思、學習與修正。

4、創造合作的文化:經營者要讓全員體認到新舊事業對公司皆有相當程度的貢獻,少了既有事業的付出,新事業就失去了成長所需的資源;沒有新事業的發展,公司的未來也會遙不可及。因此,經營者應努力營造新舊事業的夥伴關係,讓新舊事業能夠真正發揮綜效。畢竟,綜效不會從天上掉下來,是透過管理而來的。

本書的兩位作者多年來從事創新與新事業發展的研究,發表了許多篇學術文章,也撰寫了許多本相關書籍。本書以寓言故事來闡述管理的意涵,透過生動的故事描述了新事業發展的困難,而動物農莊的轉型成功,也告訴了我們創新發展之道。歡迎各位有志於創新的夥伴們,和我們一起走入農莊,參與這場動物的革新之旅。讀完之後,請努力思考,到底是誰救了這個農莊?

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

 

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這本書的序是我寫過最特別的一本:首先,它談的不是經營管理,它是一本敘述生命勇士的故事;其次,我只負責推薦九位生命勇士的其中一位。但是這本書卻非常值得閱讀! 

它是黑暗對話社會企業工作人員的故事,這九位勇士的故事,給了我們更正向的成長力量! 而黑暗對話社會企業的出現,也讓台灣社會企業的運作有了不一樣的「亮點」…

 

掃描 15  

 

 

「盛弘的故事」推薦序

文/邱奕嘉博士

 

尼采說:「受苦的人沒有悲觀的權利」,不只是如此,受苦的人還常常讓我們看到生命的意志與韌性。當我拿到本書的草稿,出版社是這麼說的:「一個盲人的故事,很感人的。」腦海中閃掠過書店排行榜上心靈勵志類的書籍,畫面裡有所殘缺的身體結構總是搭配著閃亮的笑容、堅毅的眼神,還有激勵人心的曲折運命。然而,盛弘的故事卻一點兒也不走悲情催淚路線,戲劇化的轉折在他冷靜淡定而條理分明的描述中,逐漸形成人生的使命與目標,昂揚鬥志催促著他一路向前。

 

這是一個遇見貴人、借力使力的故事

 

盛弘的父母在教養的過程中給予他健全的心理,也鼓勵他探索與嘗試,還把扶助的力量安置在盛弘身邊,這些熱血、俠義的貴人們,讓盛弘意識不到自己的殘缺----他一樣玩樂一樣調皮,只是耳朵敏銳一點、眼睛派不上用場而已。

 

決心培養盛弘,將他培育成英才;以及有志使盛弘成為台灣第一個理工科系視障生的老師們也是貴人。他們努力開發適合的教學方法,讓盛弘的學習沒有限制。

 

努力協助他入學的盲胞學長,還有許多陪他跨領域(學的是歷史,卻也寫程式、辦雜誌、組劇團、做廣播節目、成立協會等等)的明眼人、視障者,都是他的貴人。他不是因為弱勢,而吸引了許多力量前來援助;他是因為勇於嘗試生命的每一個可能選項,而集結了眾人的創意與成全。

 

這是一個接納自己、擁抱世界的故事

 

兒時的順遂讓盛弘不覺「看不見」的事實,成年之後才發現自己的「異常」,讓他的心理重建之路更加漫長。他發現對自己的排斥,其實源自於社會上對視障者的誤解,如果他要愛自己,他必須在眾人對待他的態度中找到愛的光芒。釐清問題之後,他知道自己必須直接面對人群,才有機會調整人心。於是他製作廣播節目、撰寫視障者權利手冊、成立「無障礙科技發展協會」等等,讓視障者可以走出一隅,面向遼闊的世界。他承認自己有瑕,也讓社會看到視障者生活的全貌、看到視障者的生活需求。當社會的理解愈來愈成熟,人心愈來愈柔軟,視障者就能接納自己,就能擁抱世界。

 

這是一個轉化缺憾、創造價值的故事

樂觀正向、活力無限的盛弘,他可以因為個人能力優異、資源豐富而過著幸福美滿的生活,但是他卻希望所有的視障者都可以接納自己的特色,都可以接收到社會他方傳來的溫暖,族群之間的理解與尊重成為他努力的重點----這也是「黑暗對話工作坊」的價值所在。筆者因緣際會帶領政大EMBA的學生們參與這個工作坊,這些事業有成、被視為「人生勝利組」的學員們,在活動中回歸最原始的自己----那個也曾恐懼、怯懦,也曾驕矜、傲慢的自己,然後回溯到生命最素樸的感動、最真實的需要。

 

「盛弘的故事」沒有煽情而渲染的言語,也沒有悲切而心酸的橋段,他只是娓娓道來他的成長、他的夢想,他只是緩緩搭起明盲之間的那座橋樑。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 所長)

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《科特勒談創新組織》一書導讀

 

文/邱奕嘉博士

 

創新不會憑空掉下來!

 

一杯檸檬綠茶得等30分鐘?

一杯原料普通,結合天然檸檬與綠茶的冷飲,打著「黃金比例」的口號,竟然能在台灣颳起了旋風,甚至造成檸檬缺貨、價格暴漲,店門口排隊的人龍更成了街頭的奇景。雖然不知這樣的光景會持續多久,但以一個後進廠商能在競爭激烈的冷飲市場殺出一片天,佔有一席地,真也算是一種創新。

 在戰況詭譎的紅海市場中永保創新,是企業主最頭痛的事。因為創新的發展看似無跡可循,卻好像又有一套脈絡。這樣難以捉摸的特性,吸引許多學者從不同角度進行研究與探討,希望能提供企業主從事創新的良方。但是創新的範疇實在太廣,即使學術界百家爭鳴,也無法完整拼湊創新管理的全局,遑論有一致的見地。本書也是創新拼圖的其中一個板塊,行銷之父柯特勒與創新專家德里亞斯迪貝斯試圖從一個全新的觀點—角色,提出從事創新管理的作法,這樣的切入的角度實已經是發前人之所未發

 

迷思使人迷失

本書一開始就提出許多創新的迷思,因為這些對創新的誤解,使得一般人從事創新時無法掌握精要,造成了失敗。這些迷思包含了:

1、創新必然是是巨大的跳躍?其實成功的創新往往是靠積小成多,逐步累積而來。

2、職責分配不清。創新不僅是技術研發者的責任,應該以各司其職來處理。作者特別強調,當我們把創新視為全員的責任時,也可能是一件非常危險的事,因為通常全員的事,最後都是沒人負責。所以最好的方式是將不同創新活動的角色定義清楚,有專人來負責不同的活動。

3、把創新與創意混為一談。管理者常抱怨公司缺乏創意人才,事實上公司的創意人才過度膨脹,反而是另一種災難。因為單有新點子和新技術是沒有用的,創新流程必須有人管理,才能確保創新得以成功。因此,公司真正缺乏的不是創新人才,而是管理創新的人。

4、缺乏架構。創新與其他企管領域是不同的,它需要獨特的管理工具、架構、流程來進行。但一般公司常沿用既有的工具與架構來進行創新工作,當然會失敗。

5、缺乏掌控力:由於創新的不可捉摸性,常使得公司不願、甚至不知用什麼指標來衡量與掌握。一旦缺乏可掌控的指標與架構,創新便無法管理。

6、缺乏協調:創新必須倚賴公司在水平/部門間以及垂直/上下間充份地溝通與協調,才不會造成日後執行上的問題。

7、未以顧客為重:公司在從事創新時,往往會以技術或產品的角度出發,忽略了顧客的觀點,使得產品/服務問世後,曲高和寡,無法達到預期的結果。

 

創新角色的定義比流程更重要

作者認為創新的成功端賴良好的創新流程,而在這個流程中最重要的不是階段的內涵與行進的路線,而是清楚定義每一個與創新發展有關的角色。依作者所言,創新過程中有六個重要的角色,作者花了極大的篇幅介紹各個角色應具備的功能、管理工具、執行成功的關鍵要素。這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式,可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人而非某個部門,讓創新的發展能隨任務不同,彈性地改變合作模式,能更有效執行創新;此外,清楚的角色定義,可避免在流程與流程轉換期,發生無人負責的情況。如此一來,創新不會流於空談,而是在權責清楚的架構中被系統化執行。

 除了良好的權責架構與合作模式外,作者亦提及創新管理需要好的規劃體系,以決定創新資源的發展方向與投入程度。為此,本書提供兩項工具來協助經理人進行創新的規劃。第一項為「創新路徑圖」,希望藉由視覺化的呈現,能安排不同流程的時程,包含執行與未來幾年進行的流程,讓團隊成員都可以深刻了解創新資源的發展方向;第二項是「資源桶」工具,它主要是為了確保資源的投入,能符合公司策略優先次序,不會形成不一致的亂象。這兩種工具的使用,使得創新可以更有效的管理,讓創新不再是空中樓閤、無法捉摸。

 

創新指標與文化的建立

面對創新的高風險與多變性,良好的管理指標是不可或缺的,它可以用來監控創新任務的進行,以便做好事前、事中、事後的控制。因此,本書根據創新活動的不同,提出四大類25項的管理指標,可供經理人在管理創新活動時的重要參考。作者認為指標的設定是一門學問,但其實它跟藝術一樣,在使用上務必謹慎。若能依據公司特性與創新任務屬性,自行設計相關管理指標是最適合的,如果行不通也千萬不要使用單一指標,最好能運用多重指標,以符合公司創新策略與產業特性的要求。

 其實,真正創新公司的內部,通常沒有許多複雜的管理手法,在其內部自然就可以形成源源不絕地創新作為。因為,創新已成為這些公司組織文化的一部份,不是只存在外顯的管理制度與辦法。因此,對於欲邁向成功的創新公司而言,短期內當然是要思索如何建立一套良好的創新管理機制、角色定義、指標建立等,就中長期來說,應該要考量如何形成一個以創新為本的組織文化,讓創新融入每位組織成員的DNA中,這樣才能真正長期地落實創新精神。

 

創新需要獎勵嗎?

最重要也是最務實的,創新是否需要獎勵,尤其當創新已形成組織文化的一部份後,需要獎勵創新嗎?作者認為獎勵創新的前提,乃是選擇與建立正確的管理指標。這些指標必須與產業特性、創新目標進行聯結,以引導出預期的創新行為,而獎勵則是扮演催化劑的功能,加快這些預期行為的發生。缺乏正確指標而冒然獎勵,往往只是公司另一場災難的開始。

 

全新的觀點

台灣企業的發展已進入重要的轉捩點,過去代工製造的優勢,已逐漸被其他新興經濟體企業追上。如何邁向創新、服務、通路,甚至是品牌,都是台灣企業當前最迫切的問題。

 創新並非天生或自然產生,它必須透過積極的管理作為,更需要透過有效作法以形成組織文化的一部份。本書提出完整的創新管理模型,它從角色定義開始,以創新規劃、管理指標、激勵制度的結合為基礎,以創新文化的建立為核心,提供經理人一套全新的創新管理模型與思考框架。本書的內容也非常適合當作學校教授創新管理相關課程的教科書,它提供相當完善的分析工具及範例,讓讀者一步一腳印地操作創新管理。讓創新不再只是研究室裡的實驗,而是具體落實的管理步驟。本書的問世讓創新策略又多了一項選擇,希望企業創新能在台灣遍地開花!

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 所長)

 

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《維珍顛覆學》推薦序

 

「不同凡想」的交流

文/邱奕嘉 博士

創業家一直都是萬眾矚目的焦點,學術界火熱的研究對象,新世代的事業典範,出版商獲利的金雞母。拿出他們的傳記、創業史細心研究,我們可以整理出一疊與成功相關的金玉良言,開發出一系列的經營模組,甚至條分縷析其人格特質,尋求複製的可能。而創業家身上不符合常模的變異性,不依循常法的歧異性,讓他們以獨到的眼光,嗅出隱微的機會,憑藉超人的膽識,開創前所未見的世界。與這些「異於常人」的企業家交流,往往能夠走出既定的軌道,在推翻與解構中,刺激與震盪中,重新組合、創建新思維,這就是閱讀本書之前所必須具備的心理準備。

 

本書作者為珍集Virgin Group)的創辦人——英大亨理查森(Richard Branson)。他以敢於創新、積極享樂聞名於世,大膽嘗試各種極限運動的他,屢有驚人之舉的他,在事業的經營上也是怪招齊出,奇技盡展。在本書中他無所不談,經營管理、環境發展、人生觀、生活態度等等,,洋洋灑灑地歸納、臚列出七十多項內容。在這些看似駁雜、不直接相關的多元論述中,圍繞幾個有趣的核心議題:創新、人才發展、工作熱情、社會責任。

 

作者認為在經營企業的過程中,一定要創造出與眾不同、異於流俗的東西,才有可能成功。這種持續創造差異化的能力,才是企業長期發展的憑藉。而這種創新能力除了有賴經營者高瞻遠矚的視野外,企業內部更需要堅實的「人才力」。因此,作者花了許多的章節強調發展人才與尊重人才的重要性,尤其是員工的心聲更要仔細聆聽,書中舉了維珍集團的實例,說明他們如何重視員工的意見,視員工為組織的要件。這種觀點對於台灣企業一言堂的決策模式,是一個很值得思考的問題。

 

除了上述兩項要素,面對高度競爭與市場挑戰,經理人也必須具有高度的工作熱情,面對各種挑戰也能樂在其中、躍躍欲試;經理人要像藝術家作畫般,樂於把每一個細節都處理好。作者在第一章即明言:「不能樂在其中,就別做。」若缺乏這樣的熱情與重視細節的堅持,經營企業失敗的機率非常高。

 

最後,他認為人生的資源與快樂必須是與人共享的,獨樂樂不若與人樂樂。創業家應把部份能力與精力投入於社會公益與全民福祉,以落實世界公民的責任。他自己即是一個很好的典範,積極投身並參與各種公共議題討論、國際事務以及社會公益,利用自己的聲勢、地位與資源,為世界注入正向而愉悅的能量。。

 

成功的企業家背後都有精采的故事,我們或許無法複製別人的故事,卻可以從中得到啟發與新點子。對於懷抱創業夢想的人,閱讀本書可以強化你的決心,振奮你的意志,讓你勇敢跨出最難的第一步;對於那些身經百戰的經理人,本書的多元觀點、異議思維可以活絡你的經營策略,讓你的觀點不同凡想,讓你的身手不同凡響。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 副教授)

 

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引爆需求

《引爆需求:讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》 推薦序/天下雜誌出版/2012年

 

期待國產「蘋果」的問世

文/邱奕嘉博士

蘋果電腦公司(Apple)的傳奇席捲全球,儼然已經形成一個新興教派。君不見每逢新產品推出,排山倒海等著搶購的人潮;君不見盼著和apple掛勾、連結的產業,擁有apple一絲血脈就是商機的保證。一個高科技導向的3C產品,竟然也可以成為文創商品、美學體現,甚至是心之所寄,真可謂是奇蹟。但打開「蘋果」後,卻可以發現裡面許多元件,皆是台灣生產製造,甚至組裝也是由台資廠商負責。奇怪的是,我們能掌握蘋果的細胞,為什麼無法創造蘋果的靈魂?我們有許多全球數一數二的企業:台積電、鴻海、宏達電、聯發科等等,卻造不出國產的蘋果。同樣的現象其實也發生在國外,即使曾經因直銷模式而廣受好評的Dell,或是擁有優良傳統的HP,都不敵Apple的威脅。究竟這一陣「蘋果」旋風如何颳起?怎麼蔓延全球?這些問題在本書裡都有一個清楚的答案。


本書將商品銷售的重點置於了解顧客,尤其強調顧客的需求如何被創造出來。迥異於傳統管理書籍以演繹方式提出管理的框架,本書以平實淺易的語言,透過豐富的個案分析,歸納出成功創造需求的六大手法。這些手法看似簡單且獨立,彼此卻相互扣連,而且都環繞一個關鍵因素:顧客是誰?他為什麼要付錢買你的商品?


本書更進一步點出大部份傳奇性商品,之所以能傲世群雄,並非僅靠產品本身的好壞或是技術的良窳,而是商品背後的魔力有多大以及驅動消費者購買的引力有多強。例如:7-11慣用的集點手法,它帶給消費者不同的購物樂趣,許多人已經不是單純的去購買所需,而是為了集點、為了收藏限量贈品而消費。這個集點的魔力已經讓商品的銷售,從單純的利益價值交換,提升至情感的訴求,進而形成一股新的引力,驅策消費者進行消費。這就是創造需求的重要關鍵,也是台灣廠商在進行產品設計時最欠缺的軟實力。


此外,即使在探究商品的好壞或技術層次等硬實力時,更不能孤芳自賞地認為產品是獨一無二的。應該從顧客的角度仔細思索,這項產品解決了顧客哪些頭痛的問題?就像Tutor ABC解決顧客學習英文的時、空限制,也提供了更客製化的服務,而他們依顧客滿意度的高低來決定講師鐘點費多寡的作法,也間接確保了教學品質。因此,表面上看似容易的線上教學,其實真正解決人們學習語言的困難與障礙。這種產品服務的推出,其實源自於深入了解造成顧客購買問題背後的因素,也去除傳統工業一般化的概念,提供顧客量身訂造的服務。如此一來,自然可以創造需求。


台灣產業走過了為他人作嫁的幫襯模式,產業結構的調整刻不容緩。如何從重視規模經濟的製造業導向,轉為以創造顧客需求為主的經營模式,勢必成為經營者的思考課題。本書以淺顯的文字表達,佐以事例實證,勾勒出洞察顧客需求的關鍵,提供企業經理人多元省思的空間。期待台灣的企業,不再只是為了保一、保二在奮戰,不再為了勞動力而四處遷移。期待台灣的企業,透過需求創造與品牌發展,孕育出國產的「蘋果」種子,蔚然成林、稱霸全球。

 

作者現為政治大學商學院智財所副教授

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《換軌策略》導讀序/天下雜誌出版/2012年

 

新五力讓老狗也能變出新把戲

 

/邱奕嘉博士

網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事:當年他剛到美國的時候,與一般留學生相同,都得利用課餘去餐廳洗盤子,甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點,那時候他發現銀行門口是最佳的地點,除了人潮眾多外,大家出手也比較大方。當時在同一地點還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後,他毅然決定離開那個「賺錢的地方」,繼續深造。十多年後,譚盾已功成名就,有一天他回到當年的銀行門口,那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣,黑人琴手問譚盾:「你現在在哪裡賣藝?」,譚盾告訴他在某一知名的音樂廳,黑人琴手接著問他:「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎?」黑人琴手不知道,眼前的譚盾已是國際知名音樂家,經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。

不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手,死守著所謂的「賺錢的好地方」,不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣,願意為了更高的理想,離開「賺錢的地方」,重新回到學校深造,以累積新的成長動能,成就更高更大的事業。

多數企業轉型的瓶頸,往往是陷於過去成功的自我慣性中,無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如IBM者,皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後,才能以全新服務的營運模式取得再生的機會;反觀化學影像的巨人柯達公司,面對數位時代的威脅,即使掌握了許多關鍵的數位技術,仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式,最終難逃被淘汰的命運。

雖然大家都知道,破除過去成功的慣性是轉型的關鍵,但如何大破大立,邁向全新的未來?傑佛瑞摩爾(Geoffrey A. Moore)在本書《換軌策略》(Escape Velocity)中提出完整的解答與具體作法。他提出五種重要的競爭力層(hierarchy of powers),藉由這五種競爭力層的培養與再造,企業可以脫離往昔拉力的影響,加速「逃脫」(escape)至全新的領域。

傑佛瑞摩爾是全球知名的策略顧問及思想家,曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍,如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等,書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學,也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。

 變出新戲法的要訣

摩爾在本書中特別提到,傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程,由公司去年的營運狀況,決定未來的營運支出,在這種慣性循環過程中,跳脫固有框架自有難度。反之,若能以五種競爭力層作為核心思考,展開新的策略溝通,啟動新的預算編製過程,較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視,才能有新的發考方向與佈局。

摩爾認為要加速逃離過去,企業首先要掌握「品類力」(Category Power),以異於過去的全新觀點,進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品,例如:Apple的轉型,從推出合法下載的MP3隨身聽ipod,到結合無數軟體,創造全世界沒有一隻相同手機的iphone,甚至是改變使用習慣的平板電腦ipad,這三項產品的品類迥異於過去Apple的電腦,也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力,正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比Apple成功的電腦公司,例如CompaqHPDell等,現今都還是停留在電腦相關品類,一直無法跳脫過去習慣的領域,經營現狀自然與Apple差距甚遠。

進入了全新的品類後,公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言就是在不同品類中,相對於競爭者、上下游廠商,公司擁有較高的談判議價力,通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如Apple在不同品項上具有較高的市佔率與毛利,故對於供應商而言,往往具有較高議價力,有時甚至可以透過產能佔有的方式,限制競爭者成長;另一方面,三星則是透過高垂直整合模式,藉由關鍵零組件自製的方式,提高其議價力。事實上,公司力的提高,都需要大量的資源投入,這對公司而言是一個重大挑戰,尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域,這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此,若仍以過去的觀點思考,最後的結果往往是裹足不前。

延續公司力之後就是「市場力」,它是指公司在某一品類或區隔內的公司力,藉由取得某一區隔內的市場力,將可協助公司積小勝成大勝,逐步脫離過去的束縛。例如:微熱山丘的鳳梨酥,堅持使用台灣土鳳梨作為內餡,凸顯其忠於原味的在地精神,深得國內外老饕的喜愛。

市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品,這種不斷創新推出新產品的能力,就是摩爾所謂的「產品/服務力」,也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品,這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力,例如MotoStartac Razr手機,甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等,但這些公司有了這些明星產品後,就缺乏下一代引領風騷的產品,造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了,為維持其地位,公司把最多的資源投入其中,但隨著產業變遷,溫水煮青蛙的效應出現,一旦明星產品失去光環時,公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知(以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因)勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。

競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」,它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同,它強調公司在執行換軌策略時,必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序,將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動,往往是與現況最不同的,執行上也是困難最多的,因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是,在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的,這也是它們過去成功的原因,但遇到執行換軌策略時,卻是最難轉型的。

 新戲法的步驟

摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念,透過五種力量的有效結合,可以強化其綜效,加速其發展;但若操作不當,可能會得到反綜效。為此,執行不同力層的步驟就顯得非常重要。

摩爾認為在選擇執行步驟時,首先要能辨認目前的困境何在,並依此決定要從執行、願景、或策略著手,展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定(品類)、市場地位也算穩固(公司、市場)、只是有點不上不下,代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤,只是執行換軌策略的力度不足,此時就該先從執行力的力層著手,利用本書提供之執行力工具,確保所設定的目標都能徹底執行。反之,若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中,代表公司需要全新的願景,此時應該策略性忽略執行力等下層力量,轉而側重在力層前兩項:品類力、公司力,以全新的觀點找到新的發展機會,並重新定義公司。例如:目前台灣許多醫療院所,皆面臨健保給付不足,便開始透過各種策略創新,重新定義醫療院所的願景,或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌,甚至結合旅遊,推出各項醫美與健檢的活動,讓醫療不再是冷冰冰的服務,而是更人性、更差異化的高級享受。

 新戲法的招式

為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力,摩爾在本書中提供了十三種工具,以協助讀者一一落實,逐步建構換軌的能力。這些工具的提出,使得本書的觀念不致流於空談,對讀者而言,它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外,最好能針對自己所處公司進行實際驗證,透過不同工具的驗證,讀者可以較深刻了解過去發展的慣性,這些慣性就像引力場一樣,一直反覆牽引公司未來的發展,唯有徹底執行這些工具,才有可能與舊引力脫勾,邁向全新的未來。

讓賣雞蛋的也能去賣飛彈

歐債風暴未息,全球景氣未明,對台灣企業而言,危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速,競爭規則不斷改變,面對更嚴峻的挑戰,只要掌握並運用這五種力層觀念與工具,企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃,換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈!

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

 

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『開放式服務創新』一書導讀(天下雜誌出版)

 

以開放服務面對新局

文/邱奕嘉 博士

 「眼看他起高樓, 眼看他宴賓客, 眼看他樓塌了。」物換星移、時異事變本是人世的自然規律,順著這樣的規律,改朝換代、昔盛今衰的戲碼年年演出。在這個明星事業體輪番上陣的年代,突然崛起、快速竄紅又急遽消失的公司比比皆是,沒有任何一家公司只想成為市場上的過客,沒有任何一個品牌希望自己只是個歷史名詞。因此在經營者的思維中,如何不墮入這樣的循環,成為產業的反面教材,就必須時時思變,並且變在趨勢之先。

當哈佛大學教授Henry Chesbrough 提出開放式創新與經營的概念後,企業界與學術界都眼睛為之一亮。一時之間,「開放」成為市場經營的主流,成為策略研究的顯學。但由於作者選擇分析、示範的產業以製造業或高科技業居多,使大眾誤以為開放式創新的觀念並不適用於以無形服務為主的服務業或其他相關產業。然而,本書的問世有助於打破前述迷思,讓開放式創新成為所有企業體的全民運動。

 

心法:把你的事業視為服務業

作者認為不論所處事業的特性為何,要邁向開放就必須先將自身事業視為服務業,以此改變與顧客互動的方式。在傳統製造業導向的思維中,企業必須要竭盡所能,提供顧客最好、最快速、最完整的產品,各種管理工具與手法應運而生。然而,隨著資訊傳播科技普及,不同公司間的差異化愈來愈小,但憑產品創新已無法應付新的競爭情勢。

此時,唯有採用服務業的精神以重建競爭優勢,創造顧客消費體驗,才有可能創造價值。例如:星巴克內部曾經討論是否要供應更多的熱食,但考量會破壞咖啡的香味,影響顧客用餐體驗而作罷;作者也在書中提到台積電開放服務的平台,提供顧客更完整的服務,以提昇顧客的競爭力,更是有名的案例。

 

功法:與顧客共同創造服務體驗

上述的消費或服務體驗不應只由企業自身發想,應該由企業與顧客共同創造。也就是將顧客這個角色,從過去的服務對象,轉型成事業夥伴的一部份。要落實這一點,企業就必須依顧客接觸流程,設計不同階段的體驗點,並依此形成書中所提的服務藍圖(圖表3-2)。例如:王品事業內部就依顧客上門至離開的每一個接觸點,設計不同的服務體驗,希望能有效打動顧客。

 有了清楚的藍圖後,企業可進一步思索,如何讓顧客參與不同接觸點,藉以形成異於競爭者的創新作法。事實上,顧客接觸點分析或是服務藍圖,亦適用於製造業或是B2B的企業,經理人僅需先列出與主要顧客接觸的流程與服務藍圖,並進一步依服務藍圖中的每一要素,思索共同創新的可能,甚至主動邀請顧客加入,即可創造有效的差異化。

 

提昇服務創新效益:專業、範疇、規模經濟的運用

當公司藉由上述的心法與功法,設計出良好的開放式創新後,下一步驟是思索如何強化、塑造完善的服務創新平台。具體的作法之一是採用由外而內的開放模式,將外部合作夥伴甚至競爭者的創意或資源,融入本身的平台中,以追求範疇經濟。例如書中所提的Amazon,或是台灣知名的玻璃加工業者台明將公司。他們透過群聚服務與專業分工的模式,將所承接的顧客訂單轉包給不同的合作對象,並透過分級管理,提昇群聚服務的效能。這種善用外部合作對象的經營模式,得以承接更多不同類型的訂單,有效提高其服務的範疇經濟性。

 逆向地採用由內而外的開放方式是可行的具體作法之二。邀請其他公司使用自身的服務流程,可以提昇自身的專業能力,並且達到服務的規模經濟。目前台灣各大大小小的入口網站,皆設有商店街,讓不同的公司可以善用此服務平台,甚至在此創造許多網路新貴。對入口網站而言,除了可以藉此提高其收益外,同一平台可以有更多使用者使用,使得平台的規模經濟性提高,而此平台的也可以經由不同使用者的使用經驗,提高其服務的專業化,可謂一舉數得。

 

創造以服務為核心的經營模式

採用開放與服務核心的觀念,可以創造有效的競爭優勢,但若能藉此重新設計你的事業或經營模式,才能有效延伸或擴大服務創新的效果。作者在前一本書已論及事業模式的核心概念與元素,在這本新作中,作者更加強調如何設計一個以開放服務為基礎的經營模式,包含了如何協調事業中的各項活動,創造事業體間的內部一致性。其中最重要的莫過於主導邏輯(Dominant Logic)的觀念,作者再三強調企業經營必須具備一個清楚的主導邏輯,藉此引導企業內部的所有活動,此主導邏輯必須與時俱進,食古不化反而成為未來成功的障礙。在化學影像時代,柯達公司是稱霸全球的領導企業,其成功的主導邏輯是透過耗材獲利的思考方式,輔以高垂直整合的運作模式為之;但進入數位時代後,耗材不再是關鍵,垂直整合的思維不堪應付數位時代垂直分工的趨勢。這種過時的主導邏輯,使柯達在數位競爭的過程中跌跌撞撞,無法重拾往日雄風。

確立主導邏輯的重要性之後,作者進一步揭示如何重新改造你的事業模式。本書介紹了兩種方法,其一由奧斯特瓦德(Osterwalder)所提出,他明確列出經營模式中的夥伴網絡、活動與資源、價值主張、客戶關係與區隔等;其二由IBM提出,以元件的角度來設計經營模式。兩種方法都以圖示化具體呈現經營模式,藉此分析客戶、合作對象、競爭者的經營模式,協助企業在一群可能合作的夥伴中,找到最容易結盟的對象。

為了徹底改造經營模式,企業必須有效實驗各種不同的創新,迥異於產品創新,經營模式的創新往往無法在實驗室進行,因此,企業得找到合適的場域,最好是有效且願意付錢的顧客來進行實驗,才能得到較有效的結果。

 

經營模式的基石:組織與平台

事實上,徒具開放創新的經營模式是不夠的,一個好的組織與平台是支持此經營模式的載體。作者明確地指出,若企業追求的是規模經營,通常必須專業化聚焦在某些活動上,其經營的活動絕對不會多,以求得各活動的規模經濟效果;另一方面,若是以範疇經濟為主的公司,則必須盡其所能的提供顧客需要的產品與活動。這樣的組織必須能夠彈性靈活地做很多事,而不是專精於少數幾個事項。因此,對於以開放服務創新,要能兼顧上述兩種組織的特性實非易事。作者建議可以參考時下許多大公司的作法,如IBM、昇陽等,這些公司將組織大致分為負責面對顧客的前端單位與後端的組織單位,前者負責發展、包裝及傳遞客製化的服務給個別客戶,他們聚焦於滿足不同顧客的需求,以追求範疇經濟;後者則負責提供標準化的服務項目,並依前端需求進行客製化調整,以追求規模經濟。

透過上述觀念的執行,不論是製造業或服務業,皆可透過良好組織設計與經營模式的運作,成功打造一個服務創新的平台。平台這一端是眾多供應商提供各項商品與服務,另一端則是深受吸引的各種顧客,兩邊都有各自加乘與互相創造的綜效效果。以台明將所建立的平台為例,一方面有後端供應商專業化分工,創造專業化與規模經濟的好處,另一方面,前端(台明將)可以不斷開發各種訂單,滿足不同顧客的需求,以達到此平台的範疇經濟。隨著訂單的湧入,愈來愈多合作廠商加入;隨著愈來愈多廠商加入,使得台明將可以開發更多的客戶。台明將透過開放的模式,塑造群聚的平台,成功打造台灣成為玻璃加工的王國。

 

服務創新行行可行

服務創新不應只是大公司的專利,中小企業亦可從事類似的創新服務。作者建議讀者從兩個維度思索己身企業的特性:首先是分析研發規模經濟的效用。某些產業的研發投入具有極大的規模經濟效應,如:製藥、飛機等;某些產業研發的規模效應較小,例如:餐飲、食品等;另一方面,則是衡量市場機會的規模。一般而言,隨著技術生命週期的演化,企業在不同階段所面臨的市場規模不同,通常初期與末期是較小的。根據上述兩個向度,可以決定出四種不同類型的企業特性,而作者在本書第八章針對不同企業的特性,進一步分析其服務創新的機會。不僅如此,作者甚至針對新興經濟體的特性,於第九章中詳細說明其從事服務創新之必要。

 

以新思維直搗人心

當「服務至上」成為經營的主聲道,企業必須無所不用其極的取悅顧客----明察顧客的需求,擴大服務陣線以滿足顧客。明星產品的定義將不再侷限於商品自身的優異性,而是附加服務的良窳。Henry Chesbrough用服務創新的理念,轉變企業以產品導向為經營模式的舊有思維,他認為「攻心為上」----攻掠顧客的心才能使企業立於不敗之地。

時近2011年底,世界經濟大局混沌未明,許多產業領導者與分析師,紛紛表示對未來局勢感到憂心。本書的問世,指點了一盞新的明燈。它告訴讀者轉型為開放、服務的重要與方法,它更告訴讀書如何以顧客的角度重新思索企業存在的本質。這樣的思維轉變與經營方式的改造,可以避免企業淪為商品化的陷阱,更可以讓企業在面對未來可能而來的蕭條與不景氣,找到一條創新的生存之道。

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

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《為自己爭氣》一書之推薦序,天下雜誌出版(2011)

 

相信,就看得到

 

/邱奕嘉博士

群聯電子與筆者的鏈結起因於國科會學計劃,當時因為個案研究之需,擬撰寫國內半導體業的策略創新個案。詢問幾個業界的朋友之後,大家不約而同地推薦群聯電子。經過一連串的個案訪談與資料搜集,才了解群聯電子異軍突起的關鍵在於「策略上的創新」造就它高成長的財務表現;進一步與潘健成先生近身採訪之後,他「以人為本」的經營理念迥異於其他業者繁複的手法操弄,無論瀕臨倒閉險境還是聲勢一路翻漲,他始終以素樸之心面對起伏。

 

這本書並不是一本創業指南,沒有提供讀者所謂成功的策略與公式,它以第一人稱的角度敘述這家公司創業的過程──初期所遇到的瓶頸,面臨官司纏訟、對手夾擊的生存危機,從年少輕狂的錯誤中修正與調整等等。對於創業受挫的讀者而言,這些第一手的內容是加油打氣最好的素材。其次,故事主角並不是一位縱橫商場、卓然有成的企業家,他跟你我一樣只是個平凡的老百姓,擁有一技之長卻因緣際會踏上創業路。他沒有富爸爸,也沒有任何財團支持,在一切從零開始的過程中,逐漸建立現今的群聯電子基業。這個從零開始的奮鬥過程,對於懷抱創業夢的年輕人而言,是一種有力的鼓舞。

 

透過本書的傳述,潘健成先生提點了許多創業者對於創業的迷思。許多人創業的初始動機是為了追求財富的增加,或是為了享受做老板的威風。但潘健成先生在書中反覆提出警告,他認為這種錯誤的心態,反而是造成創業失敗的重要原因。他認為創業本身是責任的增加,你必須對股東負責,也必須對所有的員工及其背後的家庭負責,任何的大頭症只會造成決策的錯誤。因此,創業者一定要及早放棄這些大頭症,重新找尋支持創業奮鬥的熱情。另一方面,潘健成先生也在書中,不斷提醒財富的增加也僅是創業成功的好處之一,而非創業的目的。以筆者實際與潘董事長及幾位高階主管接觸的經驗,他們真的如書中描述,即使創業有成,其穿著與居處跟你我一樣平實。潘董事長也在家鄉馬來西亞進行一些慈善計劃,並且以過來人的身分投資、提攜其他後輩,希冀透過善念的循環,反饋自己當年受之於貴人的感謝心。他希望以一盞燈點燃千萬盞燈,為社會帶來一些正面的力量。

 

什麼樣的人適合創業?成功的創業家應該具備什麼特質?以筆者與許多創業家接觸的經驗,發覺他們有時跟你我一樣平實,有些甚至沒有特別過人之處,但他們有一個共同點,就是對於所經營的企業,都有旺盛的熱情。這種熱情讓他們對經營企業的執著,超越財富與名氣的追求。而他們與一般人最大的差異是,他們相信他們一定看得到,一般人卻是要看到才會相信。這種相信一定看得到的熱情與傻勁,是創業家最可貴的特質,也是創業成功最大的本錢。

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

 

 

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設計力創新一書之推薦文

 

提示創新的新方向

 

/邱奕嘉 博士

市場上一片創新聲,所有的企業都以創新為年度主軸,把創新當做企業翻升的關鍵密碼。一般的創新法則是從了解顧客行為開始,從人性的角度去思考創新的發展,屬於「無中生有」的創新;本書卻揭示了一個新的方向,作者認為創新即是向顧客提案,透過傾聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義,因此這是一個精心設計的過程。

 

創新的高不確定性和高風險,往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計式創新能力的方法,讓企業可以更精準賦予創新的意義,更清楚掌握創新的內涵。設計式創新的意念佐以精簡的文字與多元的範例,為企業另闢創新的蹊徑。

 

站在巨人的肩膀上,才能看的更遠;懂得設計式創新的企業,才能立於不敗。

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

 

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