邱奕嘉博士部落格

與DBA學生合寫了一篇訂閱制的文章，希望提供讀者對訂閱制有新的認知。全文聯結如下：

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009909.html

與天下雜誌的創新突圍報導邁入第二期，此次的主題是探討雄獅旅遊，如何在跨業創新的過程中，佈建管理的實力。詳細內容請見本期天下，或以下聯結：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5062107

以下為本次主題的專文評論：

《雄獅旅遊短評》

跨業創新，從管理開始

文/邱奕嘉博士

技術匯流與多元競爭，迫使企業必須建構新的經營模式，以進行跨業整合與創新。這種跨業創新的挑戰，不但得確切掌握不同產業的競爭規則，還要能夠整合跨業資源，創造綜效。前者雖然較容易透過組織學習、引用外部人才或資源方式來解決，但整合的綜效卻必須透過「管理」而來。這種管理的作為，至少可以展現在以下三點：

 專責單位、分層負責

整合綜效不會憑空而降，必須透過數個專責單位共同管理而成。雄獅集團在總部設有「企劃與管理本部」，專責各項運作制度與標準的制定，在各事業群亦設有企劃處來執行與管考，透過不同的分工與職責，確保綜效產生。本質上，跨業創新志在追求不同事業發展的差異性，亦不希望過去的舊思維與各種管控，限制創新的發展；但這種差異性若不能在一個有共識的基礎下進行，創新易淪為天馬行空的想像與不切實際的作為。

 流程建置、跨業整合

當組織專責單位進行異中求同的整合工作之後，下一步則是明定各項橫向與縱向的管理流程。雄獅集團除了有從企劃總部到各企劃處的橫向整合機制外，每週更舉行高階跨部門的「常值會議」，此會議的結論將展開至各級的「羅漢會議」執行，而各單位也必須透過「每日戰報」，即時回報執行成果。這種結合橫向與縱向的管理流程，使得跨業創新能整合全集團的資源，發揮大軍團作戰的實力，讓創新不再是夜空中瞬間綻放的煙火，而是像接力賽般不斷供給能量，讓光亮持續燦爛。

 人才輪調、管理發展

任何的創新最後都必須透過人才來執行，但既有人才泰半傾向於深耕既有事業發展，欠缺新事業的經營思維，貿然轉調新事業服務，常會荒腔走板，造成新事業發展不順。雄獅集團有常態性的人才輪調機制，在高階主管群更有值星官制，每週輪派一位高階主管參與董事長與總經理的決策，並負責執行當週「常值會議」的結論。這樣的作法讓高階主管站在足夠的高度，綜覽經營全局，也能了解不同事業經營的差異，培養適切的管理技能。此外，集團內的「企劃入部制」，讓企劃人員能轉調營運單位，直接進行實戰作業。這種特有的人才發展機制，讓雄獅在發展跨業創新時，鮮少因高階主管視野狹仄、中階主管能力不足而形成瓶頸。

跨業創新強調需要「異思維」來進行突破，但管理的重要性亦不容小覷，否則創新容易變成不切實際或曇花一現的「幻象」，更有可能只是空有想法但欠缺執行力的「遺憾」。這些管理作為都需要企業投注額外的資源，也很難在短期之內看到成效。企業最高領導人必須以更長遠、更前瞻的角度來看待這些管理作為，而不是將這些投資認列為短期費用。讓管理的投資從「費用」轉化成「資本」，才是跨業創新最重要的事！

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

與天下雜誌合作的創新突圍計劃，總算出刊了。當初希望結合學術界與天下雜誌的資源，深入分析具創新突圍特性的公司。主要產出除了專文、短評外，更希望能產生教學個案與論文。敬請期待十月份的報導!
相關內文請見：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5061283

以下為短評的原文：

逆境不「逆」

 文/邱奕嘉 博士

受限於產業景氣、技術趨勢與消費習慣的變化，企業在成長過程中不免會遇到逆境。企業逆境讓看似在手的機會逝去，也讓既有能耐無用武之地。但逆境的生存管理之道：「預見」、「面對」、到「跨過」，絕對是經營管理的必修功課之一。

以宏觀視角「預見」逆境

逆境的到來有時像龍捲風般，說來就來，令人猝不急防。但它的出現其實仍有徵狀可尋，端視領導人是否具有睿智與遠見。而要培養這種智慧，領導人必須學習以更高、更遠的角度來衡量眼前的利益，甚至得下定決心放棄短期的利益，才能觀察到產業內細微的變化。明基材料過去以製造光碟片起家，也曾享有一段榮景，但因為看到網路科技的興起與儲存技術的趨勢，發現光碟片的前景堪憂，因此即使光碟片的事業仍有前景、藍光時代也已來臨，明基材料毅然決然放棄眼前的利益，甚至宣佈不再投資藍光片的設備，轉而投入技術門檻相當高的偏光片製造。

以彈性調整 「面對」逆境

企業具備了宏觀視角預見逆境來臨後，接著就必須動態的調整資源結構。這種動態的彈性，包括如何穩定既有的事業，又能投入足夠的資源在新事業發展上，並保持兩者在一個協調平衡的節奏下前進。以明基材料為例，在發展新事業時，公司能立刻調整KPI衡量系統，確保資源能平衡發展；另一方面，在發展生醫材料時，也能配合不同的商業模式、組織隊型、甚至通路管理能力，調整相關的資源佈局，並且明訂新事業的佔比，作為資源分配的原則。這種配合新事業發展所培養的彈性調整能力是面對逆境所應具有的第二能力。

以策略領導「跨過」逆境

逆境的跨過有賴經理人發揮領導力，帶領團隊成員前進。它不僅只是策略方向的決定，更難的是，如何帶領成員面對失敗、跨過逆境。明基材料在轉型過程遇到許多挑戰，但領導者要求團隊成員勇於面對不足，甚至斷然要求停工，以誠實面對自己不足；甚至在內部資源不足時，也懂得善用外部資源，透過buy及borrow策略，帶領成員跨過逆境。

企業突圍，除了要能不斷創新發展外，更需要培養逆境管理能力，透過宏觀視角、彈性調整、策略領導，企業永續發展並非遙不可及，逆境也可以不逆。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長)

台灣企業突破關鍵五力

對談現場》主持人:《哈佛商業論壇》全球繁體中文版總編輯陳修賢

與談人:中興大學副教授邱奕嘉、希華曾穎堂董事長、車王蔡裕慶董事長、成霖歐陽明董事長、

IBM蔣筱鈺。

找出成長突破的關鍵點

希華：

我們較強的是製造能力，因為創業的團隊都在日系工作一、二十年，製造體系的建立能力很強。

2000年時，日本明電舍企業集團要專注核心事業，要把石英產業這一塊切割掉，我們趁勢接手。當時我很大膽，淨值只有7億、8億台幣，去日本以19億日圓併購。

資本市場是促使中小企業轉型的關鍵。我們的產業稍微資本密集、需要設備投入。因此我們從台灣櫃買中心開始公開募集資金。

從整體看來，併購逼我們向前衝，台灣資本市場的環境提供我們機會。

車王：

我們最早是從120萬資本額、兩個人、21坪小型場地起來，今天據點跨到六、七個國家。

以創業時資本額，根本沒有錢買技術。車王成立第二年就參加美國汽車零件展，只有一個小小的產品，左擺、右擺、上擺、下擺，把產品擺成不同長相。

我認為中小企業要能成長，第一很重要的是「正確良善的合夥人」，選擇合夥人有幾個要件：

第一、分工能力與合作的能力和態度；然後是分享的態度。中小企業有很多障礙，規模小時，不賺錢也拆夥、很賺錢也拆夥，所以分享的態度很重要；還有就是信賴的價值。

其次，中小企業的領導人是靈魂，他必須有視野，他在團隊中的溝通能力、策略的推動，能把願景轉化成執行。我們這些年在EMBA班上接觸很多有經驗的專業經理人，他們一般知識很夠、也很會寫，但是缺乏把願景轉化成執行力的方法、過程和毅力。

我們規模很小、沒有制度化，所以公司從人治轉到制度化是重要的過程，很需要穩健的中高階經營團隊

成霖：

蔡董事長說的話，深獲我心。

成霖的背景是貿易商，我們從貿易商跨入工廠，掌握了一點資源，在台灣起先是裝配廠、沒有製造技術。我們就跟協力廠買，技術在協力廠那裡，他不交給我，唯一的方法就是要離開台灣，所以1992年我自己一個人到大陸，仍然從裝配廠做起，但要引入技術。

中小企業「重要而良善的合夥人」很重要，雖然我沒有資本的合夥人，但早期跟我一起的幹部就像合夥人一樣，我們分享同樣的遠景、成敗的喜悅和傷感，當時負責把技術從協力廠商引入的人就是我們現在的董事長顏國基。

當時我花很多時間在大陸設廠，很多業務無法專心做。因為成霖背景是貿易商，當我們要掌握價值鏈的資源，決定們進入製造時，我們不僅和很多貿易商競爭、也和很多工廠為敵。但我運氣很好，當時美國大型零售商剛好要開始跟亞洲採購，因為我們懂得英文，符合核心能耐，就算其他中小企業的技術其實勝過我們，但我們懂美國、懂英文就擁有優勢。這是我的第一個轉折點：我們從沒有技術變成垂直技術整合的廠商。

但我覺得不對，後面一定有一百人跟著我，像螞蟻雄兵，有一天他一定超過我，所以我要有自己的品牌。

我本來在美國就有公司，處理代工比較簡單，前檯的人做基本銷售，後檯的人做設計生產。但是進入品牌，就進入自己的配銷，我和客戶、競爭的關係都複雜了。因此必須建立global headquarter，我們第二件做對的事情。

以前是單純作業，現在不只是接訂單，還要有自己的遠景、看法、策略角度，若一切都是別人的，我如何能管理？因此我們找麥肯錫的顧問來輔導，事後想，他花這麼多功夫教我們的都是簡單原則，當時我們可能缺乏視野，等他做完，才發現本該如此。這讓我們很快整合為國際的架構。

車王：

到目前為止，車王電子近65%的股權還是我家族，加上管理團隊，總共佔近77%。所以是台灣很傳統的標準模式，家族成員佔股比例很高。

傳統的倫理教育裡，要尊重長輩。我想這事業未來一定要家族的支持，所以請父親當不支薪的董事長，拜託兄弟姊妹一定要有股份，錢多、錢少沒關係，讓家族有機會參與和分享，會比我一個人打拼好很多。

家庭倫理有助益，但也有負面。因為家族佔比大，家族成員制衡的力量也比較大，當規模還小時，家族成員沒有人理你，但等成長了，他就會管你，他們的視野、知識、企圖心都不一樣，良善不代表能力。

這就是我們要要上市的原因。因為我們要的是永續經營，自己辛苦建構的事業，不會因為下一代或兄弟姊妹的因素就消失了。團隊領導人要有說服力，連對家人也要說服，要以他的利益來說服他，他一定要看到利益才會支持你，讓公司在資本市場公開募資的公司。

也正是為了「永續經營」，我們找新加坡的投資公司入股，擔任我們公司的董事，我的考慮是，原來的家族和股東對公司的期望很高，所以把股票賣出去的意願很低，我想藉投資公司大筆資金進來，強制轉成普通股後可以把原始的家族股東稀釋掉。

蹲馬步的基本功

成霖：

成霖很小時，從做一個sample開始，生產經理要下單時，一邊想要幾個零件，我很外行在旁邊看，問他為何不寫下來？他說沒想過我就想了解別人是怎麼做工廠的？我後來才知道，這就是BOM（bill of material）表格。所以就找生產力中心的顧問，1990年時，他帶我們參觀協力廠、也參觀車王的工廠，看管理制度。

有沒打下基礎的差別在於能否將管理結構化。我喜歡在公司裡面講，「制度目的就是要消除運作的複雜度」，我們每次引入的東西，都超過我們的需求，像小孩穿大衣服，幸好小孩會長大。小時導入制度便宜、大了導入制度成功率不高。

導入國際化制度也是，若今天才導入，成本就太大了。多餘的管理會帶來多餘的成本，提早做、在市場較順手時做是對的。也很慶幸，剛好當時產業鏈從歐美移到亞洲來，但過去的經驗不見得符合現在。

所以我們第一個蹲馬步是管理制度，第二個蹲馬步則是技術。

常有人問我是否技術背景，我不是，但公司為何是技術起家？人就是不懂才會謙虛，因為我不懂，我沒有執著的看法，才知道知識積累的重要。知識一定要文件化、數據化，積累下來才能激發新的技術，所以我們不斷導入E化。

我們是以行銷為導向的公司，卻在技術面花這麼多錢，投入技術系統的錢比投入機器設備多好幾倍。這麼多年來，我們累計投入的錢最多在行銷、其次是系統，最少的是設備。這些都是十幾年的經驗，慢慢文字化、接著E化，要能落實在公司，還要能做到分享。

這兩個馬步，人若沒有凝聚、來來去去，不會有效果，但如何把人凝聚？

這就要分享。物質面一定要有獎酬制度，對領導人來說，制度設立是策略面，不能隨心所至。大陸老闆很能隨心所欲地大手筆分享，但這不能持久。

非物質的分享也很重要。以前公司有期刊、封面和打開第一句話都是董事長，我看第一期很高興，第二期還是我，就發現事情不對。後來我說，封面不准有我，裡面講話要以廠長為主，他所負的責任就是他的榮耀。媒體曝光，外出上課、這些知識分享就是他「榮耀的分享」。

接下來要有一點運氣，剛好可以把大家湊在一起，就能把馬步練起來。所以，馬步是一個團隊，領導人也許不是高瞻遠矚，但他是凝聚的力量。

高瞻遠矚、看遠的趨勢，大家很難看錯，但看明年趨勢就難抓了，所以高瞻遠矚不困難，真正困難是看短期，波動很大。

領導人要有insight很重要，他是變革的發動者，就像我看開單要買零件，問為何不寫下呢？我看到的是一個制度，領導人就是那個「不對要改」的發起人。

轉向策略性的人力資源

邱奕嘉：

我發現，談中小企業成功和失敗常提到的關鍵字就是「機會」。我常覺得不對，若一直是機會，管理就不用教了，不如算命八字。我們把機會和時機兩者搞混。時機很難控制，因為是大環境。機會則是從能耐的角度看，能耐是我可以掌握的。

能耐講白不外乎是，你有什麼人、什麼制度、你的決策體系？這三項元素，指的是廣泛的制度和體系。

中小企業是家族企業，這不是壞事，挑戰在於要如何變大？家族成員、決策體系沒有調整，人和制度會上不去。

蹲馬步方面，我認為還有下一部份，我如何讓人可以起來？我們對教育訓練的想法太單純了，認為公司編預算、找老師來上課就好，沒有問「公司未來需要什麼樣的人才？」

管理要買大一點的衣服，要算我需要多少人？要自己培養還是從外面挖？大家都認為，找顧問上上課、做教學滿意度調查，但沒有真正算，我們需要什麼樣的人？所以一個大公司，人資主管是否真的專業？是否和策略結合？都是可以看的指標。

企業若真的把人當人力資源，就要看人如何和企業運作結合，老闆要下來，直接帶人資。最讓我驚訝的是GE，他的能耐在人身上，Jack Welch花20%的時間在人才培養。每次策略會議結束，他就問你要上什麼課，所以人資主管坐在裡面，協調這些主管要上什麼課。

企業主不想人力資源的事情，人、制度不用談，能耐、機會也不會出現。人、制度、決策本質還是人力資源，沒有好的人，決策體系出不來。

車王：

全球面臨同樣的問題，人資的專業人員不應該從大學、企管系訓練出來。人資應該是學士後進修，其次應該先參與公司經營，累積經驗以後，才接受人資專業訓練。

公司要變大，人資主管必須提供高階團隊，客觀、有視野、有系統的探討；但今天人資的問題是，對企業運作的高階視野不夠，很難跟高階團隊提專業建議，只能落在人事行政層面。

成霖：

人資不是人資長的工作，是企業最高經營者的工作。人資坦白說，工具沒有太多。薪資水平要定多少，就是老闆的事情。所以人資根本是老闆的責任。

所以，建立制度倒不困難，困難的是組織人力，如何讓組織能力永遠強大？。或許能由內培養一個人、或從外請來，困難在於把這些人放在平台上，發揮組織能力。這有賴遠景、制度等，最後把這些都加起來就是文化。

建構新階段的組織能力

邱奕嘉：

中小企業每一個老闆視野很不一樣，有沒想過，你的視野如何培養起來？因為創業時，你什麼都做，現在公司大、要找接班人，你的高階主管可能是銷售起身，他的視野遠遠小於你。

什麼叫管理？透過他人完成任務。若你做事是校長兼撞鐘，你是最好的員工、但不是好的管理人。

第二件事情，管理者若是不輪調，一路做起根本不能擔任高階，成本再大，這件事不跨過去，公司絕對大不了。雖然能從外挖，但管理人才從外面進來，水土不服的比例很高。

大部分的外商，員工進來的前幾年，先判斷你是否適合走管理，若是適合，假設每人都能幹到總經理，這條路會經過什麼制度、多少輪調、誰來上課等？都應該規劃好。

車王蔡裕慶：

1982年，車王電子成立時只有兩個人，隔年我們就展開電腦化，1986到1990年內部推動制度化，緊接著推動TQM，1992年推動ISO認證，成為國內第75家通過ISO認證的公司。當時豐田帶動管理體系的風潮，講究精實化管理，我們在1993年、1994年起就推精實管理、六個Sigma、KM等，當時國內還很多人都聽不懂精實管理是甚麼。

我們是外銷廠商，獲得的一系列獎項，對於國外客戶並沒有意義，為何還要導入管理、取得認證？

中小企業要懂得借重外部資源，透過競逐獎項、參加認證，取得外部專家的檢驗。政府出錢請專家來認證獎項，公司的主管在過程中，必須做知識的整理、必須向專家present，這些過程本身，就是知識的管理和傳承

其中有幾個關鍵：

第一，團隊有沒有辦法導入新管理手法的能力；

第二，導入新的管理手法後，企業落實的能力如何？專業顧問講的是架構、理論，如何能轉成實際操作面？

第三，經營團隊願不願意帶幹部出去檢驗？一直到去年年中，我們還持續讓這些主管向國內的廠商，發表如何推動全面品質管理，包括合泰、裕隆、聯電等。

成霖歐陽明：

組織能力是相對論。商業模式和策略定位是相對的。

若你做代工的組織能力很強，可能無法做服務業，反之，做服務業組織能力很強可能無法做代工。故要盤點自己的組織能力，知道自己的能力，再進行下一步的檢討。

組織能力分軟體、硬體。硬體包括：流程、制度化、系統，相對簡單。軟體就是指人力資源策略。這很花時間，但只要認真做，誰都做得到。第三是真正的能力，設備的能力、人的能力、技術能力，這能力較困難，若是沒有，去外面請就好。以上都是可以取得的。

軟體比較困難的在於「文化」。原因在於，組織不只有一個領導，願景也是活的，而且不只有一個，全公司若有一個偉大的願景，但各部門對事務看法不同，因時因地因位置不同，就會有不同的看法。

最高領導人可能能做到無私，最高領導人要無私也是最簡單的，問題在於，底下很多的領導人，他只能分享到一部份，為何要他拿無私來交換呢？這才是難題，這導致溝通的困難，也就是政治的部份。

例如，我們有個新的浴室產品出爐，品牌單位希望先用，代工單位就質疑，品牌單位一年賣兩萬個，但是代工單位一下子就能賣20萬，公司馬上就能賺錢，新產品為何不能給我？何況，公司賺錢以後，才可以繼續研發。

因此，做任何決策的同時，就會傷害另外一個人，他心理可能會不愉快，久而久之積累起來。領導人找大家一起開會時，底下人也可能不愉快，因為牽涉到獎金、工作表現等。你若跟他解釋願景、無私，他會回答說，對不起我的獎金受到影響了。

硬體只要努力幹、花時間，達不到一百分，也有80分，但軟體部份，剛才提到的，才是真正的困難，無解。

何況若牽涉到文化、國籍、語言、表達能力、時空差異，大家湊在一起，搞不好彼此還不很認識，如何能把軟體做好成為關鍵。

我認為，組織和人，道理很容易理解，但是很難做。硬體面很容易做，所以一定要做。文化容易做，但不一定做得來。

購併行動狠又準

成霖歐陽明：

購併絕對不是時髦，是為了需求。糟糕的是，大家喜歡推波助瀾，尤其是財務顧問公司喜歡鼓勵大家購併。

例如。價值鏈變動，若要靠自己建立會來不及，購併無疑是一個解決方案，不購併要怎麼辦？

呼應邱老師說的，組織的能耐和策略地位是相對應的，究竟孰先孰後？實務上牽涉時間成本概念。

我認為，先要建立組織能力，再來建立策略地位。但若要一、兩年時間成本，根本付不起。理論上，先有策略定位、再來找人也可以，但若是沒有組織能力，有這些人也根本沒有效果，就像把晶片放上電路板，每個零件都對，但是無法運作。這時候，就需要併購了。因為別人建立好，你插頭插入就能通電。

一般購併有兩個目的：

1、追求財務利益，只要買就划算；

2、為了縱效。若是大規模的購併，最好先面對財務面、再來講縱效，若只是買資產，幾條生產線，問題就單純許多。

一般人都談併購後的整合，問題是，你買他時若能運作，為何一定要整合，何必為了追求未來可能的縱效，破壞他現在的價值？最困難的就是整合。我不認為需要為整合而整合。

購併有所謂的「黃金一百天」，我認為每家公司體質不一樣，小波動或許受得了，若波動太大就很難說了。何不先享受購併的果實，讓經理人獲利，讓他願意一起來參與。

我們內部常在討論，至少要做到資料庫的整合，因為各公司有不同的系統，如此作方便太多了，但不要馬上搞得雞飛狗跳。

希華曾穎堂：

現在回頭看，我們是透過購併帶動成長的動力。

但是日本公司的品保體系和台灣不同，加上語言的差異，購併的過程一直碰到問題，必須不斷磨合，但當時沒有想這麼多，好像有一點躁進。可是這產業不這樣走，沒有其他的出路，所以當時沒有做很大的判斷，既然日本有這唯一的機會，就決定了。

車王蔡裕慶，回應購併：

每家公司在不同的時間點，因應策略需要，衡量是否要購併？若不購併，未來消長可能會翻轉，但若要購併，必須回頭看自己的能耐。

台灣中小企業在國際化購併的部份，我傾向建議以保守為原則。成霖購併後一直成長，因為他擁有能耐。但大部分企業經營者，是否擁有國際化能力？包括語文、對當地風俗、商業環境的熟悉程度？這些都有影響，我寧願保守一點。

中小型企業一定要把風險管理列為最重要的考慮。我們進軍美國20年了，當時風險管控是最大的原則，歐洲的併購，也是風險管控第一。併購時要看行業是否容易併購、有沒有機會和能力併購。

所謂保守意味著：

1、從財務角度，萬一失敗，購併不足以讓你致命；

2、整合的能力，購併之後要提升管理整合的能力，若是人才不足，就要慎重；

3、購併通常只想到增加的那一部份，而沒有想到負面、風險的那一塊。若和外面管理顧問公司合作，他固然會提到風險，但是公司自己的弱點，組織最清楚，也不會提出來跟顧問分享。

舉例，經營者的英文、德文能力不足，老闆自己不提、顧問也不會點破，但這很可能是個大問題。雙方討論購併時，有很多的化學元素，人跟人同樣一句話，透過不同人講述，正、負面效果差異很大。

我過去在海外是先自己創立，先在當地和台灣尋找適合的人過去，一切從零開始，接著這批人退出，由當地人來接手。而要購併，我的方法是，都要先讓當地公司的主管參與併購評估，看看後來要如何處理，實際的購併與整合也由他們負責。所以，歐洲公司的主管負責併購歐洲、美國的公司負責併購美國。

這就是從集團的角度看事情，第一，要能調得動這些人，第二，這些人要願意把營運模式做移植，移植必須制度化、合理化、資訊、IT等全部都組織好才行。

邱奕嘉：

今天談到併購、組織管理。很多管理議題，若想要改變，必須改變觀看的觀點，例如，併購的定義不再是買一家公司，而是買能耐。

能耐是跟策略定位結合，誰先誰後都不是重點，反正兩者最後要結合。當你的能力跟不上策略定位、當你覺得自己做、還不如外面買時，就不如併購。

《哈佛商業評論》可說是國際視野的象徵，不僅起源於全球最具影響力的商學院，更對世界級的企業有深度的影響力。

但另一方面，《哈佛商業評論》全球繁體中文版是不折不扣的在地出版品。我們以台灣為根據地，希望以國際同步的深度內容，與關懷本土的觀點，為台灣以至華人世界的企業人與現代人提供知識服務。

本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版的內容，就是我們本土關懷的具體展現。我們在此台灣經濟轉型升的關鍵時期，重新關照本地中小企業的「台灣經驗」，這個曾經被廣泛討論、而現在已被遺忘的名詞。我們聚焦台灣企業突破成長的經驗與竅門。

我們實際接觸探討的企業，都屬傳統企業，都出身大台中地區；他們不是受到政府政策、資本市場青睞的高科技廠商，他們不在科學園區或北桃竹走廊。他們不是台積電或鴻海，是在中台灣白手起家的中型企業，今日卻是台灣最國際化經營的廠商。要談台灣企業的經驗，他們是最恰當的代表。

他們今日的處境，正如孕育他們的台灣。外有來自後進國的追趕競爭，內有才幹傳承的世紀使命。但，這群企業主已有創業成長二十多年的經驗與視野，以及實作磨練的國際運作資歷。

我們感謝中興大學邱奕嘉副教授的合作，讓此系列快速成型。透過邱教授與IBM、台中磐石會所開設的「總經理領導學」課程，我們更清晰掌握中小企業的現況；經由邱老師的安排，我們與三位董事長深度對討，領受他們無私分享。

經此一次，我們更堅信，台灣經驗的價值與重要。就待另一波成長的新局

哈佛商業評論總編輯 陳修賢

哈佛商業評論繁體中文版2008年8月

學界觀察》迎接下一波成長

中小企業成長三大創新

台灣的中小企業很衝，它們的規模不大，卻創造了傲視大型企業的利潤率。

然而，受限於規模與資源，中小企業的成長動能，仍與大型企業有段距離。

這不是宿命，只要勇於轉變，中小企業都可望成為下一個鴻海！

中小企業向來是台灣經濟發展的主體。根據行政院主計處調查，至2006年底止，台灣中小企業家數占全體工商業比例達99.3％，提供約473萬個就業機會，創造近新台幣十兆元的生產總額。這群螞蟻雄兵當年度的利潤率，較大型企業及全體企業分別高出0.6％與0.4％；但其利潤成長率雖較2001年提高1.9％，卻仍低於大企業2.4％的利潤成長率。如此數據顯示中小企業透過靈活的全球布局，整體利潤率並不小於大企業，但成長動能則受限於資源與規模而明顯不足。另一方面，價值的創造與創新能力有關，利潤成長率的趨緩，代表中小企業在創新能力的突破上，遇到一定程度的瓶頸。

有鑑於此，中興大學高階經理人專班（EMBA）特與IBM及磐石會合作，針對大台中地區的產業特性，共同開設「總經理領導學」課程。在課程的討論中，我們發現幾個中小企業在成長與創新過程中最容易遭遇到的困境，並透過理論與實務的對話，參考大台中地區企業的成功經驗，歸納出台灣中小企業再創成長動能的可行途徑。

受限於資源不足，中小企業主無法像大型企業，聘請一流人才擔任管理要職。凡事親力親為，公司難在短期間內大幅成長；在業績沒有亮眼表現下，更難吸引優秀人才加入以解決經營的困境，因此陷入了中小企業在發展上常見的惡性循環。

許多企業主認為，這是中小企業的宿命，無法突破。但他們忽略了許多成功的國際企業，也是由中小企業發跡的。例如：鴻海集團從做電視機的按鈕起家，如今成為橫跨各洲、六十萬大軍的企業。與其消極地視資源不足為宿命，倒不如積極思考形成困境的原因與突圍之道。

五大成長挑戰

分析這個困境形成的原因，資源不足其實只是表象，背後的原因是，運作機制與成長模式無法支應公司未來成長。所以，企業主首先要誠實地檢討公司內部運作機制，包含了決策體系、管理人才與制度，並從過去的追逐成長機會，轉為以核心能耐為主體的成長模式。最後，也應在上述兩項基礎上，根據未來競爭情勢，思考自己應採有機成長（organic growth）或併購發展的發略，以創造下一波成長動能。

挑戰1：決策機制

單向→多元

決策機制是中小企業面臨的第一個困境。中小企業的決策核心多為家族成員，在欠缺專業經理人的機制下，決策一向以董事長的意見為主，而員工也習慣唯董事長馬首是瞻，有些主管甚至在董事長意圖未明前，不敢做決定，深怕多做多錯。這種「唯君命是從」的決策，使公司完全隨董事長一人的意志起舞，不但決策品質的良窳難以掌握，決策速度也跟不上企業的版圖擴張。

此外，中小企業董事會普遍未發揮其應有的監督與掌舵功能，形同虛設。理想的董事會除了應有的「公司治理」功能，更要能制定公司未來發展的重大方向。而台灣中小企業的董事會，向來以家族成員或是創業老臣為主，除了同質性高，不容易有新穎的創見外，又受限於既有的權力結構，普遍吝於表達任何異見，使得原本應該制定公司長期發展方向的董事會，往往流於形式而喪失策略指導的功能。

上述的決策問題，在營運初期即獲致成功的公司特別嚴重，因為初期的獲利，代表董事長的決策是正確的，心懷異見的經理人便不敢表達想法，而董事會也因為業績表現佳，而不願承擔求新求變的風險。事實上，當公司規模尚小，管理複雜度不高時，這樣的決策機制並非壞事，反而有決策速度快、易於追蹤與執行等優點。但隨著公司成長到一定的階段，管理複雜度的增加，與國際競爭壓力的多元化，公司的決策必須隨機調整，保持營運的彈性。尤其是國際化之後，跨國營運活動的協調與決定，都有賴於一套良好的決策體系。傳統的一人決策模式，已無法支撐公司在全球布局中的發展。因此，如何從單向的決策過程，邁向更多元的決策機制；如何使淪為橡皮圖章的董事會，發揮策略指導功能，成為台灣中小企業邁向下一波成長的第一項挑戰。

挑戰2：管理人才結構

不均衡的漏斗→質量俱佳的金字塔

決策機制外，中小企業成長的第二大挑戰，來自於管理人才的匱乏。多數中小企業的人才結構都呈不均衡的漏斗狀。低階管理人才可由就業市場直接取得，或是透過公司內部逕行培養，因此公司普遍有相當足夠的低階管理人才；高階人才大部分是家族成員，或是與老闆一起打天下的老臣，「量」雖足，但在「質」的方面，卻無法滿足公司的轉變。尤其是那些開國元老，生涯發展逐漸進入退休期，心態上已不復年輕時的果敢勇猛，在面對新的成長機會時，往往傾向保守，或不願接下發展新事業的重擔。即使願意接下開疆闢土的任務，仍沿用過去的經營思維，無法洞燭機先，掌握新事業發展所需優勢。

然而，在中小企業的人才結構中，問題最大的非中階管理人才莫屬。中階經理人必須承接高階主管的規畫與指令，並激勵、領導基層主管前進；遇到瓶頸時，還能主動找到資源，謀求解決方法，他們才是公司策略執行的重要關鍵。這群中階經理人除了要具備足夠的管理技能外，對公司的生態與運作，也要有一定程度的了解。這樣的人才很難從外部就業市場直接取得，必須透過公司內部培養。除了一般的教育訓練外，適度的工作輪調歷練與領導傳承，都是不可或缺的。但中小企業受限於資源不足，普遍忽略教育訓練的重要，或誤以為只要花錢上課向外取經即可，並不重視領導與管理的傳承、輪調與主管輔導（coaching）等。

這種不均衡的漏斗狀的人才結構，使得中小企業在邁向下一波成長時，面臨了極大挑戰。理想的公司人才結構應該是量質俱佳的金字塔結構，除了有足夠的低階主管，更有充足的中階主管，協助公司調兵遣將，並配合具創新思維與國際觀的高階主管，上下一心、各司其職地協助公司成長。

挑戰3：管理制度

被動配合→主動出擊

管理制度的建立與設計，也是中小企業能否超越現狀的關鍵之一。管理制度的功能，在於透過常規與流程引導員工行為，以確保效率的達成。尤其是面對較複雜的情境，若缺乏良好的運作制度，員工們往往會因複雜度增加，而不知該如何相互配合，一再溝通卻仍難以形成互動默契，甚至產生不必要的誤會，造成效率降低。即使如此，一般中小企業往往在迫切需要時才會建立與設計制度，因為管理制度的建立耗時費力，也無法在短期中驗收成效。但企業主往往忽略了，當公司規模小，反而是導入成本最低的時候，若等到公司規模擴大，制度導入的困難度提高，耗費的資源將倍於已往。而且若無完善的管理制度，公司的規模也很難擴張。

制度存在的目的，就是在降低組織運作複雜度與提高運作效率，若缺乏這個基礎，公司的成長將會受限於管理能力而無法大幅前進。所以，公司規模小時，或許不一定要急著設立所有制度，但應該開始考慮各項制度的導入時間，確保所需的管理制度能走在公司成長步伐前，以提供未來成長所需的運作基礎。

挑戰4：能耐結構

分散無綜效→集中具綜效

分析中小企業的成長模式，不難發現多數的中小企業都採用機會導向型的成長，視追逐外部機會為成長的主要動能。這種模式雖然可以帶來快速成長，但也面臨許多限制：首先，外部必須隨時有新的機會出現，若整體經營環境變差，企業成長與創新就出現停滯狀態。其次，當公司習慣以追逐機會為成長途徑時，公司內部的能耐結構易呈現多元分散的現象，使得不同能耐間無法創造靜態與動態的綜效。過去公司為了掌握每項機會，勢必要培養若干能耐，若這些機會間缺乏一定的共通性，長期下來，公司內部的能耐結構就會不協調。這種不一致與分散的狀況，造成公司的資源無法聚焦，當真正好的機會來臨時，反而缺乏足夠的能耐因應；抑或是當公司的成長趨緩，想要透過既有的能耐來創造新成長契機，卻發現內部雖然有許多能耐，這些能耐卻沒有太大的關聯與綜效，無法整合成可供公司長期發展的核心能耐，由內而外地創造新成長契機。

因此，雖然機會導向型的成長可以在短期內為公司帶來成長，但面對下一波成長，中小企業主應 重新盤點既有的能耐基礎，汰弱留強，整合新的核心能耐架構，並改變舊有追逐機會的慣性，轉而以能耐為基礎，創造自己的利基。

挑戰5：併購成長

整合是關鍵

台灣許多的中小企業目前都已成長至一定的水準，若要再有下一波的成長，除了倚賴內部有機成長（organic growth）外，併購是另一成長蹊徑。然而，對照國外每年的併購件數，目前台灣的成功案件數相當低。併購要成功，除了有賴慎選對象，與事前完善的評估作業外，併購後的整合，往往是成功關鍵。尤其是進行國外併購案時，跨國整合流程與作業深具挑戰。而這也是大部分中小企業主極易忽略的地方。大部分的人都將併購焦點置於對象選擇與購買價格上。但是，若缺乏良好的整合流程，仍無法在合併後創造價值，再便宜的價格也是無用。反之，若真買貴一點，但最後透過完善的整合，創造出預期的成果，貴一點也是值得的。所以，併購的重點應該是後續整合問題。

台中的成霖企業於2003年併購美國Gerber公司，在取得其通路與品牌後，整合既有的Danze品牌與銷售團隊，以客用浴室為主要訴求，成功打開美國市場。成霖並將Gerber原有的工廠移至大陸生產，最後，以美國行銷、台灣設計研發、大陸製造等模式，形成一個全球整合與分工的網絡。而這樣的併購整合流程，也協助它於2004年買下歐洲的Lenze、2006年買下台灣麗舍廚具通路、2007年併購英國的PJH。連續幾年的併購式成長，使得成霖企業的業績大幅成長，也讓其從代工的廠商逐步轉型成自有品牌的公司。

併購後的整合，除了公司本身要有一套併購的標準作業程序外，公司內部更必須有完善的管理制度，否則併入新的公司後，新的員工反而無所適從。如上所述，台灣中小企業的管理制度通常較為鬆散，雖然可以透過顧問公司解決併購流程等問題，但合併後由於本身缺乏完善的管理制度，使得兩家公司管理制度與流程的整合造成許多問題。

三大突破要務

中小企業要邁向下一波成長，必須從以下幾個方向著手：

創新要務1

重建決策體系，

構築多元決策機制

這大致上可從內部與外部兩方面著手：就內部的部分，雖然公司內部已經習慣由董事長一人決策，但身為企業最高領導人，應該主動建構能包容不同聲音的組織文化，甚至以身作則，開始主動聆聽、詢問不同主管對相關決策的看法。一般而言，初期時，被詢問的主管往往不敢、不願，甚至不能清楚講出想法，但領導人應該鼓勵他發言，甚至教導他如何思考，這個過程本身，就是領導傳承的一環。許多領導人常會抱怨公司高階主管能力不足，但他們卻忽略了領導人的示範作用與引導功能。事實上，領導的要務就是協助僚屬成長，訓練他們成為能獨當一面的管理人才。因此企業主必須開始主動發掘部屬的潛力，盡力協助其成長。企業主也必須培養健康的心態，接受部屬比自己優秀是一件好事，願意主動栽培員工。另外，最高領導者也應懂得援引外部力量，協助公司決策體制的健全。除了外部顧問的引進外，透過獨立董事的設置，提供公司更客觀且更具前瞻性的發展建議，指引公司未來成長的方向。

創新要務2

盤點現有能耐，

找出核心能耐

事實上，中小企業初嘗成功的滋味後，通常已具有一定的能耐基礎，但高階主管可能對「核心能耐是什麼」、「潛藏於何處」這類問題，彼此間的認知有所不同，以致無法整合既有的能耐基礎，朝向以能耐為基礎的成長。通常核心能耐的尋找與確認，可以透過流程的解構來完成，公司可先將整體價值創造的流程更明確劃分，並逐一檢視與競爭者的異同及強弱，以歸納出核心能耐。有一點要特別留意的是，通常核心能耐或關鍵流程，往往與公司的策略定位有關，也就是說某項流程之所以成為關鍵或核心能耐，往往與公司策略定位相關，這項流程或能耐若配合其他的策略定位，可能就不全然是有價值的。因此，公司在做核心能耐盤點時，應同時考量與策略定位的配適性。

創新要務3

提出新願景，

打造大成長

決策體系經過重整，核心能耐也盤點過後，中小企業應該提出新的成長願景，以帶領全體員工邁向下一波成長。

成長願景不應流於口號或公關語言，而應至少包含三項元素：價值主張、策略定位、競爭優勢來源。也就是說，面對下一波成長，公司在資源有限的前提下，應規畫好該提供何種價值給客戶（價值主張），並且選擇何種經營模式（策略定位）以產生此價值，並與競爭者造成差異，創造出獨特的競爭優勢（競爭優勢來源）。

為何在提出成長願景前，公司必須先建構多元的決策機制與能耐盤點呢？因為願景的三項元素，都需要清楚的核心能耐支持，否則往往流於空談或公關語言。而公司也應該逐漸放棄「追逐機會式」的成長，轉向「能耐基礎式」的成長模式。但這並不代表機會的掌握不重要，而是公司應將每項機會視為培養能耐的契機，不放棄每次厚實核心能耐的機會。

此外，應轉而思考如何以自身的能耐，創造更多新的機會。例如近幾年雖然內需市場不景氣，85度C咖啡靠著快速布建通路與後勤供應能耐，提供客戶平實價格的產品（價值主張），並透過中央廚房的體系（策略定位），創造差異化的競爭優勢。

一旦有了清晰的成長藍圖後，公司應據此規畫未來三到五年的管理者培訓計畫及相關的管理制度，建立完善的領導梯隊。尤其是未來成長所需的關鍵人才，公司應該特別著力培養。通常這種培養過程應該量身打造，除了確保訓練內容能與經理人的需要結合外，更必須要求培訓結果能支持公司未來的發展。教育訓練或上課聽講等方式，只是培訓計畫的一環，應側重領導的傳承與管理的輔導。

有鑑於此，管理制度的設計相對重要，公司內部必須建立一套良好的制度，鼓勵各層級的管理者主動培養僚屬，讓各層級的領導經驗得以傳承。而主管也可以透過這個教導的過程，重新內化自己的管理經驗，收教學相長之效。此外，公司內部也應訂定一套完善的工作輪調系統，讓經理人能在各職務上歷練，培養高階管理者應有的視野。所以，整個管理人才養成體系，不應僅是單純、獨立的教育訓練計畫，應該是在明朗的成長願景下，結合有系統的管理制度，量身訂做而成。

五大基本功課

如何讓企業體持續成長與創新，是所有企業在經營之路上一致面臨的困境。中小企業在資源有限與競爭壓力環伺下，成長動能的維持倍覺艱辛。然而，愈是困境，愈是險隙，更應該從基本面思考未來的成長：重建決策機制、釐清核心能耐、提出新的願景、培養關鍵人才、調整管理制度，是中小企業未來成長的五大基本功課。然而，蓄積已久的能量也要在適當的時機一傾而出，才能真正突圍，擺脫困境。這個時代就是最好的時代，這個時機就是最好的時機！

邱奕嘉博士/國立中興大學企業管理系所副教授