邱奕嘉博士部落格

本月與天下雜誌合作的創新突圍報導主題是台灣大車隊，探討它如何透過管理策略，讓小黃轉身變­平台，創造多元營收，迎戰車隊的平台戰爭。詳細內容與分析報導請見以下聯結。http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5075700

相關影音檔請見以下聯結。https://www.youtube.com/watch?v=5W3ytK-Vx8M

建立生態系，除了加法、還要乘法

文/邱奕嘉博士

隨著網路與其他新興科技的盛行，各種平台企業應運而生。但平台並非全新的經營概念，它其實存在已久，傳統時代的「市集」正是最佳寫照；新科技的發展，加快了平台運作速度也改變了其發展態勢。平台不僅改變既有產業的鏈結關係，也打破產業疆界，使得競爭者可能來自於未知的四面八方。因此，企業經營者不應只是把它視為策略創新的方向，更應要懷著戒慎恐懼之心，防堵競爭者的出現。

擁抱新興科技、改變既有鏈結

傳統的產業運作方式，立基於上中下游的線性運作模式，廠商必須在此結構中，思考差異化以改變相對議價力。但平台的模式卻改變上下游的鏈結關係，形成雙邊或多邊的運作模式，匯聚各方需求，借力使力來創造價值。這種改變，很難在既有的產業鏈結方式中突破，必須仰賴新興科技來改變既有個體的聯結與互動模式。以台灣大車隊為例，它透過衛星派遣、GPS、手機APP等，使得消費者、計程車司機、計程車行的互動方式與頻率產生「質變」，顛覆了傳統的行規，成功創造平台生態圈。

投注關鍵一方、借力再創新值

平台廠商獲利關鍵來自於「借力使力」，故將資源投入正確的一方(個體)，以吸引另一方加入，是平台經營的關鍵。傳統的車行，受限於計程車費率是公定價，故將獲利的基礎，建立在與計程車司機的議價力上，但台灣大車隊反其道而行，將資源投注在計程車司機，成立業界最大的業務團隊，以召募計程車司機加入，並提供司機相關教育訓練及導入服儀與服務水平管理；同時透過不調漲對計程車司機的收費，以擄獲計程車司機的忠誠。當這群質優量多的計程車司機投入市場時，自然就會吸引更多消費者加入，而更多消費者的加入，後續又將吸引更多計程車司機的加入。

加乘獲利基礎、建構生態服務

平台成長必須從單純的雙邊/多邊市場經營，進而導入合適的策略夥伴與各式產品服務，以建立完整的平台生態系。台灣大車隊在發展過程中，逐步導入了廣告、修車、洗衣、團購、旅遊、大裝修、商旅等服務。其中有些相當成功，有些未達預期，其關鍵在於產品服務或策略夥伴的加入，不能僅以「加法」型式來對平台增值，亦須透過「乘法」模式，創造對原獲利基礎的綜效，這才是平台生態系的真義。例如：在大裝修服務中，雖然它可能增加營業收入(加法)，但它卻無法加倍吸引更多的用戶，如司機或顧客。

(政治大學經營管理碩士學程(EMBA) 執行長)

這個月與天下雜誌合作的創新突圍專題，報導的是振鋒企業，它是一個典型的台灣中堅企業，也經歷許多中小企業皆會面臨的轉型問題。詳細分析報導，請見以下聯結：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5071218
另外，這期開始在影音檔上也有了創新，希望能給讀者不一樣的感受：
https://www.youtube.com/watch?v=5m2-1RPWePA

以下為短評原文：

藍海與小方塘的迷思

文/邱奕嘉博士

當《藍海策略》蟬聯暢銷書寶座時，代表傳統的紅海策略瞬間褪色，企業紛紛以追求藍海為最高指導原則。時至今日，一一檢視，為何不見波瀾壯闊的「藍海」，僅有雲影徘徊的「方塘」？

關鍵在於許多經理人單純地認為藍海指的是無人競爭的市場或利基市場的區隔，卻忽略了這些區隔有時是因為胃納量小，主流廠商不願意進入，但隨著競爭態勢的改變，主流廠商可能挾其競爭優勢強行進入，今日的藍海遂成為明日的紅海。

 「創造」藍海：解決顧客問題、超越顧客期待

真正的藍海是企業藉由良好的策略定位與價值主張，主動「創造」而來的，絕非被動的「追逐」市場機會。振鋒企業在決定轉型之後，重新檢視市場需求與競爭態勢，省思如何解決顧客的問題、超越顧客的期待，藉此調整策略定位與價值主張，一改過去追求「高毛利、高品質」的傾向，轉為朝向「物美價廉、快出快進」的定位，最後一舉進入主流市場，與領導廠商正面對決。振鋒的轉型並非找尋另一個利基╱無人競爭市場，而是選擇在主流市場中，塑造與競爭者的差異，創造出屬於自己的藍海。

 「航行」藍海：突破既有思維、重塑經營模式

新的策略定位需要搭配不同的管理思維與經營模式，這也考驗經營者的決心與魄力。振鋒在重新聚焦後，以嶄新的思維重新設計經營模式，不論是銷售、採購、供應鏈管理、IT等，皆迥異於過去的作法，確保新的定位能在新的佈局下完成。反觀其他公司缺乏轉型魄力，一味沿用舊習，即使造了藍海，仍然無法順利航行。

 「遨遊」藍海：調整人力結構、厚實人力素質

企業轉型的關鍵繫乎人才，人才的素質與管理正是推動轉型的成長動能。振鋒企業在轉型後，積極進行各項人力盤點工作，並引入外部資源進行人力發展，隨著成長的需要，更適時從外界導入專業經理人，以內部培養與外部導入的方式，厚實振鋒的人力素質。

 傳統「逐機會而居」的思維只能打造半畝方塘，偶然閃現一點雲影光彩；必須以更積極的作為，重新思考己身的策略定位與價值主張，輔以適切的經營模式與人才發展，才能創造波瀾壯闊、一碧萬頃的企業藍海。

 (作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

本月與天下雜誌合作的創新突圍報導主題是Garmin，探討它如何透過精實的管理作為，提昇創新能力。詳細內容其見本期天下，或以下聯結：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5069394
另外，我們也製作了一個影音檔，請見以下聯結：https://www.youtube.com/watch?v=2IOlPN9_uHM

懂得管理，讓組織樂於創新

文/邱奕嘉博士

「蹲馬步」是所有習武之人必練的基本功，唯有蓄積多年的功力才能在江湖一掌成名。企業經營的「蹲馬步」就是研發投入，一旦缺乏好的產品與服務，再多的投資也可能付諸東流。經營者雖然清楚企業的基本功何在，但投入研發所帶來的高風險與高投資，仍讓企業主裹足不前、猶豫再三。

 Garmin從GPS陸續拓展到各項手持裝置，產品設計不斷推陳出新，深獲用戶喜愛。不僅是單純的「投資」研發而已，Garmin更透過各項管理作為，確保研發的投入能發揮最大效果。

預應與掌握市場趨勢

多變的顧客需求與市場發展的不確定性，大大增加了研發風險。如何從實驗室的創意發想到實際需求掌握，成為「蹲馬步」的重要管理作為。Garmin從創立之初就選擇以自有品牌方式切入，直接深入市場，並透過各地的銷售點積極掌握市場情報消息；此外，亦透過嚴謹的產品開發流程，不斷確認研發的方向符合顧客需要。

 彈性與多元的激勵措施

時下台灣公司多奉行僵硬的績效管理制度，並且以極度量化指標來評估工作表現。這種管理模式或許適合代工的經營模式，但卻會讓員工不敢創新。Garmin則是揚棄純量化管理指標，以較為彈性的方式衡量員工的績效表現，並透過由下而上來決定績效獎金，讓員工可以放膽從事各項作為，使得創新能真正成為公司的文化。

 跨部門的合作與整合

在技術多元發展下，創新很難僅靠單一部門來進行，須仰賴跨部門的整合。Garmin除了內部有專職的創新中心，各事業群也有內部的研發單位，甚至針對共用技術領域，例如作業系統等，成立專責單位。各單位各司其職，互相合作。在制度面，透過上述彈性的評估系統，員工不會事事擔心KPI、部門主管不會處處計較內部計價，這樣才能真正放下本位，使跨部門的專案順利進行。反觀台灣大部份的公司，凡事計算KPI或內部計價，跨部門的合作往往紙上談兵，或是整合的成敗繫乎老板一人。創新在這些公司其實只是內部文宣的一部份。

 馬步要蹲得穩，根基要紮得深，更需要好的管理招式，才能獨步江湖。掌握市場需求，採取彈性管理機制，讓員工勇於創新、讓組織樂於合作，才能徹底發揮企業蹲馬步的基本功，闖蕩商場立於不敗。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

這個月政大與天下雜誌合作的創新突圍報導，主題是黑暗對話社會企業，詳細內文請見本期天下或以下聯結。
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5067940

另外，我們也錄製了一個影音訪談檔，可見下列聯結：
https://www.youtube.com/watch?v=y8TEBI7vg2E

以下是短評的部份：

社會企業，也是「企業」

文/邱奕嘉博士

1970年代，穆罕默德‧尤努斯（Muhammad Yunus）創立微型信貸（microfinance），以小額貸款協助孟加拉的婦女創業維生，那是社會企業的經典代表。時至今日，我們可以選擇喝一杯公平貿易咖啡，穿Toms鞋，背Mother House包包，在日常消費中同時完成扶弱的善舉，這都是社會企業的功勞。但仍有許多社企靠著各方金援或政府補助存活，能夠自給自足甚至獲利持恆的企業並不多。究其原因，往往因為著重「社會」關懷，而忽略了「企業」管理。

釐清策略定位與價值主張

社企的經營者應有此體認：就管理層面來說，社企仍舊是個企業體，必須面對市場競爭與多變需求的挑戰；務必跳脫「博取同情」的思維，轉而接受「專業經營」的現實。因此，清楚的定位與價值主張是經營的首要重點。以「黑暗對話」為例，經營團隊一開始就認為：不能僅靠社會大眾對盲胞的同情取得資源，故將自身定位為專業的管理諮詢、教育訓練機構，並展開一連串專業發展活動，提昇內部人員的職能。在產品設計上，將盲胞「看不見」的弱勢，轉為在暗房作業的優勢，建立其獨特的價值主張，創造與其他競爭者不同的差異化優勢。

掌握關鍵資源與資本結構

企業間的競爭其實是資源與資本結構的競爭，社企間的競爭更是如此。經營者在發揮社會關懷之餘，還要能夠鏈結不同的社會資源，善用社會資本的優勢，突破資源不足的困境。黑暗對話謝邦俊董事長在愛盲基金會服務多年，透過愛盲既有的平台與謝董事長本身的社會資本，不斷鏈結、整合各方資源，協助黑暗對話跨越創業初期的瓶頸。

調整經營重心與管理模式

隨著社企發展週期不同，經營重心與管理模式也須依序調整。黑暗對話成立初期，不斷導入各方資源，擴大經營參與，以發揮資本綜效；隨著業務市場與服務內容逐漸成熟，隨即導入專業經理人，發展更專業的人力資本，讓組織更專業化與規模化；站穩腳步後，它又不斷開發新業務，並透過組織調整與管理整合，避免新舊業務發展的衝突。從鏈結多方資源、提昇資本結構，到整合組織管理，可謂社企成長的三部曲。

台灣社企發展在政府大力推廣與民間積極參與之下，成長動能不斷茁壯。擁有善念與熱情之餘，也不能忽略管理技巧，還要與時俱進，調整管理模式。畢竟，社會企業不是社福機構，清楚的定位與競爭優勢，結合完善的組織管理，才能有效地解決社會問題。

 (作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

這期創新突圍專題主要是談中美矽晶的併購策略，探討它如何透過六次的併購，建立新的能耐，邁向下一波成長。

以下是短評專文：

另外，隨著天下雜誌的改版，此次專題也製作了一個影音訪談檔，希望能提供360度的閱讀經驗。聯結如下：

https://www.youtube.com/watch?v=2MNxLGbJ-oo&feature=youtu.be

企業成長的最後一塊拼圖

文/邱奕嘉博士

一個持續成長的企業，除了不斷培養內部實力，更要能善用外部併購。相較於國外企業併購件數，台灣企業的併購數明顯低於歐美等國。究其原因，除了併購標的不易尋得之外，併購之後整合的高風險，也使得台灣企業主常視併購為畏途。併購要能成功，必須掌握以下因素：

 1、釐清未來成長策略 (缺什麼？)

公司必須建立清楚的成長策略藍圖，仔細評估未來成長機會，並探究那些可透過內部自行達成(有機成長)，那些要透過外部併購取得，而可能的併購標的，也必須要多方評估。以中美矽晶為例，公司每年定期進行三年成長策略規劃，釐清未來成長動能以及不足之處，並針對可能併購對象，進行長時間的觀察與評估。企業若不清楚自己要買什麼？很有可能看到「美麗的」目標，就貿然下手。但「美麗」並不代表「適合」；而「適合」也必須要經過評估才能確認。

 2、正確挑選整合團隊 (誰來做？)

成功整合的首要關鍵，在於挑選合適的整合團隊。中美矽晶於併購後，積極與被併公司一同建構新的三年成長策略，並藉此觀察與挑選合適人才，確保未來成長能在雙方預期下達成；也藉此喚醒被併公司員工的認同感，降低員工離職率並激發未來成長的動能。

 3、建構有效整合機制 (如何做？)

整合綜效不會憑空發生而是要透過管理而來。因此，企業必須主動設計各項整合機制，確保綜效與學習的發生。中美矽晶針對不同的併購案，設計各種整合平台，例如：技術、採購、銷售、生產等等，讓雙方的資源有效共享，創造規模與範疇的經濟；並且透過彼此交流，創造共同學習效果。畢竟，併購最重要的工作是「學習」，而不僅止於資源的取得。

 併購的核心在於透過外部的學習，建立成長所需的能耐，資源取得僅是其表象。掌握此核心精神，釐清「缺什麼？」、「誰來做？」、「如何做？」這三大關鍵，併購絕對是公司未來發展的重要動能，也是企業成長的最後一塊拼圖。

 (作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

創新突圍報導：

短評如下：

 平台煉金三招數

文/邱奕嘉博士

許多平台公司如雨後春筍般不斷興起，但有些公司燒錢多年，最後只好黯然收場；也有些公司得到投資人青睞，異軍突起成為產業霸主。同樣是燒錢，為什麼有人可以煉出黃金？有人卻犧牲慘重？平台企業的煉金術到底有何不同？我們可以從愛評網的經營模式中一窺堂奧。

創造價值、建立群體

平台企業的第一個迷思是一味地追求使用者或社群人數，冀望人潮可以帶來錢潮。卻沒有審慎分析人潮的特性：可能搞錯群體，或挑選了對的群體，卻無法經營成為有價值的群體，進而吸引其他群體加入。愛評網一開始就選擇消費者為主要群體，並且定位為以飲食經驗為主的社群，利用網友互評與其他市場機制，達到會員晉級的功能；愛評網也嚴格堅持不刪文的政策，以確保社群的獨立性。這種市場機制的運用，讓它不會成為某些專業寫手的舞台，也讓此社群所衍生的資訊，可以成為未來鏈結多方需求的基礎。

借力使力、槓桿運用

平台企業與傳統經營思維的最大差異，在於前者的價值並非透過傳統線性交易達成，而要能夠有效鏈結多方群體並協調彼此需求。愛評網的口碑券即是最佳例子，一方面它讓店家的特色透過完善商品與服務設計，經由市場機制所挑選出來的消費者精準呈現；另一方面，它也掌握消費者貪小便宜，希望取得免費餐飲服務的心態，讓雙方的需求可以透過口碑券達成共贏。對於某些店家可能指定專業寫手的部份，愛評網也嚴格禁止，以確保「有價值社群」的獨立性。這種從鏈結、協調、保障多方需求與價值的原則，正是平台經營的核心。

虛實整合、跨界合作

虛實整合亦是平台經營的另一關鍵。愛評網建置了許多地面部隊，協助店家進行餐廳管理，並提供開店通、自動化工具，讓店家可以自行建立行銷工具；另外，P幣的機制，也形成另一實體交易平台，消費者所累積的P幣不但可以用來競標口碑券，還可以與愛評網的合作廠商，例如全家、udn等，進行紅利交換與消費。在資訊流與金流外，愛評網創造了P幣流，增加平台的不可取代性。

在傳統思維下，企業即便面對不同的顧客，但仍是面對「單一」的市場，只是在此市場中區隔不同屬性的顧客；然而平台卻是鏈結雙邊或多邊市場(群體)，透過平台服務，串連不同群體的需求，以建立獲利模式。有學者研究指出，全球的100大企業，超過六成都是透過平台模式獲利。面對未來新的消費形態與技術發展，平台煉金術是企業未來的必修課。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

與天下雜誌的創新突圍計劃，邁入了第三期，此次主要是探討特力集團，如何透過迥異於同業的策略佈局，創造了差異化的價值，並改寫了貿易業的遊戲規則。詳細內文，請見本期天下，或以下聯結：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5062654

以下是短評原文：

慘業回春的三大法則

文/邱奕嘉博士

「沒有夕陽產業，只有夕陽企業」是商場廣為人知的道理，在裂變的產業環境中，仍然有少數企業能夠克服景氣下滑、競爭加劇的劣勢，從嚴冬中破冰而出。多數企業的沈淪都是因為沿襲既有的典範、順應一貫的框架，他們忽略了在產業週期的日暮時刻，應有全新的思維邏輯，方能迎接旭日再昇。

 凌駕顧客期望、重塑產業標準

景氣下滑，往往代表消費者的需求已下降。此時，若僅是在既有的典範框架下，試圖以降低售價來刺激需求並非明智的作法。唯有透過凌駕顧客需求的思維．重塑產業價值，才有可能改變下滑的趨勢。以特力集團為例，成立之初即採用異於傳統貿易商的思維與手法，不斷提昇品牌在顧客心目中的價值，從早期的品管制度、佈局全球的服務、甚至到後來的設計開發(ODM)、代理業務等等，讓特力在顧客的眼中，不是傳統買空賣空的貿易業，而是一個提供全方位服務的問題解決者。

 建立夥伴關係、共同創造價值

大部份的企業遇到困境時，最常採取的作法是要求供應商降價或把問題扔給供應商的轉圜之計。困境的不當移轉最後卻造成殺雞取卵、供應鏈結構崩解，長此以往反而降低企業的競爭力；而貿易商遇到競爭時，更是傾向直接削減供應商的價格或是找尋其他供應源，但特力公司卻採取逆向操作的方式，給予供應商各方面的協助，包含資金平台、或是合作開發等等作法，讓貿易商和供應商不再是天秤兩端你輸我贏的議價夥伴，而是共同創造價值的策略夥伴。

 結合異業經營、創造樞紐地位

在成功建立異於同業的顧客與供應商管理模式後，特力隨即與異業結合，陸續成立特力屋與Hola，一舉跨入零售，並在兩岸開始佈點，建立特有的產業生態系。一方面零售單位可以提供貿易部門測試市場水溫的機會，進而提高貿易對客戶的價值；另一方面，貿易部門也可以協助零售單位採購，建立相關的供應商體系，提高零售部門的經營效率。兩者合作的綜效，使得其他單打獨鬥的傳統零售業者或貿易商，難以望其項背。

在景氣嚴冬中，唯有透過思維創新、價值重塑，才能迎來融融春光；在景氣遲暮時，唯有懂得凌駕顧客期望、建立策略夥伴、結合異業經營，才能再現燦爛朝陽。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)