邱奕嘉博士部落格

每年天下雜誌所舉辦的「天下經濟論壇」(CWEF)一直是年度重要盛事之一，今年主題是「科技、全球化與人類的未來」。這次有幸擔任「平台的威力」場次主持人，除了負責引言開場，介紹平台的觀念外，最後也與富邦媒體科技林啟峰總經理，共同討論平台經營模式發展與挑戰，並接受現場觀眾提問。另一位主講人臨時有要事無法出席，但或許唱雙簧也是一場美麗的意外…

幾天前接受民視新聞專訪，談台灣消費型電子品牌建立的議題。同時接受訪問的還有台大湯明哲副校長、台經院孫明德主任。

https://www.youtube.com/watch?v=AdCyIytABIw

這期財訊(430期)的封面故事談到隱形敵人，有一段專訪，如下圖，詳細內容請參閱雜誌。

在這期(2013年2月)的『經理人月刊』有一篇專家點評的訪問稿，主要是評論Geoffrey A. Moore的論述。他是一個傑出的顧問，有相當豐富的實務經驗。更難能可貴的是他把這些寶貴經驗，歸納成許多經典的論述並撰寫為書，例如：龍捲風暴、跨越鴻溝、換軌策略等等。他的著作幾乎是每一個學習創新管理、高科技企業經營人必讀的經典。

以下轉貼相關點評內容，較完整的版本及Moore理論的介紹，請自行參閱這期的月刊。

在這期(2012年5月號)的經理人月刊中，發表了一篇專家點評，主要是談到與顧客共創的概念

★作者

採訪‧撰文‧編輯 / 劉揚銘  攝影 / 賀大新

★內文

「顧客到底想要什麼？」無論身處哪個產業，沒有經理人不想解答這個問題。

現在全球最紅的公司叫蘋果（Apple），從iPod、iPhone到iPad，蘋果每推出一個新產品，就創造一個新市場。如果比較iPhone、iPad和對手如HTC、三星、華碩等Android陣營的產品，都會發現，蘋果的硬體規格不如人（意味著更低的製造成本），卻能賣得比較貴（賺更多）。蘋果掌握顧客需求、創造熱銷產品的能力，是它賺得比美國政府還多的原因。

然而，像賈伯斯（Steve Jobs）這樣了解顧客的先知很少，企業想要解答「顧客到底要什麼？」的難題，可以試著把研發、創新流程外包給消費大眾，運用群眾智慧來解決。

在談群眾外包（crowd-sourcing）之前，你可能會質疑，就算知道顧客要什麼，如果技術做不出來也是空談。不過，政大智財所副教授邱奕嘉提醒，企業研發其實更像是「如果我知道要做什麼，RD沒有做不出來的東西。」最困擾研發人員的，通常有三個問題：第一，不知道要做什麼；第二，時間不夠；第三，資源不足。假設我們已經知道什麼產品會大賣，如果資源不夠，企業可以借錢融資（預期會回收），金錢又可以解決時間的問題，所以「不知道要做什麼」才是創新者最困擾的事。就像iPhone用到的技術（觸控等）中，Nokia已經擁有80%，但就是做不出一支iPhone。

把創新外包，就沒有賣不出去的商品

怎麼群眾外包來掌握顧客需求？舉例來說，美國有家賣T恤的公司叫Threadless，它沒有研發部、沒有行銷部、甚至沒有生產工廠。它的商業模式是邀請有興趣設計T恤的人，把作品貼在Threadless網站上，然後由使用者票選出最受歡迎的作品，然後才生產。Threadless每星期約接到1000款設計，由60萬社群會員投票，再從票數最高的100件中挑出9件生產上市。它每款T恤都賣得精光，因為在生產T恤之前，公司早就對消費者的需求瞭若指掌。

這種商業模式，讓企業在成本面，可以有效減輕企業研發和生產的不確定性，降低成本；在銷售面，這代表在生產前就有許多「被俘虜的顧客」（那些投票的群眾）願意購買，可以提高公司的收入。此外，這些未來消費者（或至少是潛在消費者）的投票或競標資訊，比傳統的市場研究更準確，可以有效提升產品策略的延展性──也別忘了，就算只生產票選前三名的T恤，Threadless也還擁有4～10名或更多的資訊，可以思考「為這群顧客開發什麼產品」。

台灣也開始有公司採用類似的商業模式，例如pinkoi.com是與設計師合作，上面有1萬5000多種設計師的產品，設計師可以把他的原創商品放在網站上，確認有顧客要訂購、有需求之後再生產，而其中銷售的金額有一定比例回饋給設計師。lazorza.com也是走「設計→社群評比→商品化」的路線，而「sofu」和「101原創T恤」，則是與Threadless類似的T恤社群。

過去，企業自己研究顧客想要什麼，負責製造與銷售，顧客只能被動地選擇與消費，這樣的單向關係已經被打破。普哈拉（C.K. Prahalad）在《消費者王朝》就認為，消費者社群的力量開始增強，企業不可忽視（你大概相信網友對產品的評價甚於公司廣告）；《維基經濟學》也在探討因為網路迅速結合的消費者力量，對舊式的企業組織有什麼影響。

從策略面來看，群眾外包讓企業對市場的掌握度更高，可同時降低成本、提升收入。但邱奕嘉也指出，若進到組織面，例如企業流程應該怎麼調整，來做到群眾外包？是否成立一個新單位，還是有其他方法？有沒有哪些步驟可以參考？這些更細部的問題，各種產業案例的差異性還很大，在目前研究中，比較少有一般化的做法可以參考。

思維更開放，向供應商、對手找智慧

邱奕嘉認為，群眾外包對企業最重要的意義在於，如何選擇一種更開放的經營思維，來克服「非我發明」症候群──傳統企業只願意採用自行研發的技術，忽略了在企業之外，還有更多有價值的創意與技術可供應用。如果企業能向外部的顧客尋求智慧，同樣地，也應該能向供應商、協力廠商，甚至競爭對手尋求創新的可能，這也是開放式創新（open innovation）的概念。

聯發科就是一個很好的案例。邱奕嘉解釋，2008年山寨風潮時，聯發科其實不僅提供IC晶片，甚至是軟體設計與開發等，只要山寨廠把硬體搞好，聯發科可以賣total solution給他們。比方當時有山寨廠看到「許多農夫因為手機音量太小，無法一邊種田一邊講電話」的需求，聯發科就提供音量特大的「轟天雷」給它，甚至還有許多特殊需求的手機。

聯發科雖然不直接接觸手機end user，但等於是「把創新外包」給山寨廠商，不斷接收山寨廠的市場需求來改進軟體技術，有時還可以反過來賣各種功能模組給山寨廠，甚至把深圳山寨廠的創意拿到不同市場去賣……。等於藉由了解顧客需求的能力，經營一整個「山寨生態系」。

當企業能夠打破「非我發明」症候群，敢於把創新、創意「外包」給顧客、供應商、甚至競爭對手，接下來更值得思考的，也許是如何透過這樣的商業模式，將本身變成一個平台，創造出新的產業生態系，並且確立公司在生態系中的樞紐定位。

天下雜誌／第494期/2012年

４大改變，宏達電拼突圍

在台灣企業歷史裡，從來沒有一家公司，像股王宏達電這樣高潮迭起。五年營收成長三．四倍，股價三度攻頂登上股王，也三度被看衰。

二○一一年，對於宏達電與執行長周永明而言，同時是士氣最高昂、挑戰最艱鉅的一年。

去年，宏達電以三八八億美元的市值，超越全球手機龍頭諾基亞。宏達電趁勝追擊，第三季在北美市場超越蘋果，榮登北美智慧型手機龍頭，更是台灣企業第一次擠進全球百大品牌行列。

第一名寶座還沒坐熱，宏達電馬上就被蘋果與三星追趕過去；接連的專利權訴訟，更讓宏達電去年第四季的營收，破天荒調降財務目標，引起市場譁然。

雖然宏達電去年創下EPS七二．七三元的歷史新高，再度躍居台股獲利王。但過去十二個月內，宏達電的股價卻從高點一三○○元腰斬，而蘋果卻大漲七七％、三星漲四四％。

「宏達電不是變差，而是不像過去這樣『威』了，」拓墣產業研究所研究員何泰慶分析，宏達電必須重新思考如何凸顯自己的價值。

經歷兩季營運低潮

台灣民眾對於HTC品牌，有著濃厚的民族感情與高度期待。拓墣產業研究所今年更預估，HTC可以在全球排名坐五望四。即使諾基亞和黑莓機的全球市佔率繼續下降，HTC仍然成長。

但挑戰仍大，須步步為營。「宏達電從一開始，就在打一場不對稱的戰爭，對手都是諾基亞、摩托羅拉這些企業巨人，」宏達電行銷長王景弘強調，台灣市場小，沒有主場優勢，必須在劣勢的客場下打仗，是宏達電的宿命。

「宏達電必須要在策略創新上，殺出一條路來，」政大智財所副教授邱奕嘉點出宏達電的經營困境：硬體研發的領先優勢，與電信營運商的合作關係，逐漸被對手攻破。

最近兩年，韓國三星傾全集團資源，垂直整合面板與半導體，彈援三星手機，自身就掌握四成成本；而宏達電的重要零組件，幾乎都是外購而來，在成本控制上，就難敵三星。

「宏達電雖然輸掉去年第四季的一場戰役，但基底還在，只要做對的決策，非常有競爭力，」高通通訊副總裁暨台灣區總經理張力行觀察。

歷經兩季的營運低潮期，宏達電執行長周永明要如何扭轉頹勢？逆轉勝的關鍵在四大策略改變上。

改變一：產品線簡化、聚焦

二○一一年，宏達電跟三星大打機海戰術，光是在台灣就推出十四款以上的手機。「產品命名太亂，消費者搞不清楚產品定位，」一位手機代工廠總經理表示。

有一次他看到宏達電的台北市公車廣告，上面放滿了四、五台手機，「你卻不記得到底他是賣哪一款手機。」

「毛利高低不重要，重要的是產品要賣得夠久，」震旦通信總經理廖慶章，點出機海戰略的最大問題點，每一款產品的生命週期太短。

原本宏達電的品牌定位與價格，都保持在中高階市場，但去年的機海大戰，「帶頭下殺，這是很自殺式的競爭策略，」一位觸控面板供應商總經理直言，台商最厲害的就是殺價格，搶奪大眾市場，但價格一往下走，就很難拉回來。

操作機海戰術，對於宏達電最傷的是品牌與毛利率。「宏達電沒有大量零組件採購優勢，相同市場定位的手機，就比三星採購成本高了一○％以上，」拓墣研究員何泰慶剖析。

所幸，宏達電快速地調整經營策略，聚焦與簡化產品線。「去年中，我們開始調整，現在已經把產品與品牌定位下來，這是第一次整合全球行銷資源，」宏達電執行長周永明坦言。

調整定位 改走精品路線

今年，宏達電的品牌策略改走精品路線。「HTC One代表當下最高階的機種，讓所有消費者很清楚知道，這是最好的手機，」宏達電行銷長王景弘說。

時序回到今年一月份，位在新店寶強路的宏達電大樓，有一間會議室門口，貼住一張「WAR ROOM」白紙，員工經過都刻意壓低音量。

宏達電執行長周永明，已經在這一個小會議室「閉關」超過一個月，桌上擺放著幾台準備上市的HTC One系列手機。周永明站在桌邊，迅速測試各項功能，圍繞在他身旁的主管們屏息以待，鴉雀無聲。

「Damn good!」周永明突然拍了桌子，「但這個地方還是跑得不順，要修改一下，」話一講完，副總們連忙打電話給桃園龜山研發團隊，馬上調整設計。

二月二十六日深夜，巴塞隆納的宏達電HTC One全球發表會，湧入超過六百位的各國媒體，周永明興奮地介紹HTC One三款新手機，「我們要跟相機廠say sorry，我們發動相機革命，」酷炫的拍照功能，引起注目。

宏達電發表HTC One手機的隔天，一群三星的人員就跑到宏達電的展場裡，拍攝把玩HTC手機。

「不到一天的時間，完整的敵情報告，就在韓國總部裡進行分析，」一位外商通訊公司總經理透露，三星低估了宏達電的研發實力，「沒想到Peter（周永明英文名）會主打照相與影音功能。」

簡化與重新定位，不再盲目亂推出手機，成為去年底宏達電學到最重要的一堂課。

宏達電簡化產品線，直接把HTC One系列分為X、S、V（編按：按照售價與產品規格排列），有助於提升消費者的品牌認知程度之外，更重要的是，零組件採購成本的大幅降低。

除了產品策略的改變之外，品牌通路經營的擴張，更是宏達電在中國等新興市場，默默進行的大改造工程，光是中國就有近兩千個通路門市。

「open channel才是品牌體驗的真實展現，有助於宏達電直接與消費者溝通，」凱基證券研究部資深經理柯良蔚觀察。

改變二：併購「商業生態系統」

去年，宏達電斥資超過二三○億元，併購及入股九家企業，平均不到一個半月，就併購一家公司。

面對全球智慧型手機市場的激烈競爭，手機市場已經沒有硬體的差異化。「宏達電要極大化公司的價值，差異化必須要靠建立手機應用服務的平台，」柯良蔚指出玩「商業生態系統」的競爭新趨勢。

外人看不透宏達電的併購策略，但仔細分析，透露出周永明的策略地圖，不斷補強「聽（音樂）、玩（遊戲）、雲端應用」消費者體驗的版圖，同時也強化手機專利權的防禦能力。

從競爭策略來分析，「宏達電很清楚知道，前瞻技術與硬體採購成本不如三星，只能強化手機功能的創新，」宏達電主管直言，除非去併購周邊服務廠商，例如，音樂與數位內容的廠商，才能提升競爭優勢。

「其實我們也在學習，我們也從這些過程裡面，去學習如何創造出價值，」周永明剖析，例如HTC One的音效，就與併購進來的高檔耳機廠Beats整合。

但一位手機代工廠總經理擔憂著說。「買這樣多公司，究竟宏達電有沒有能力整合？」

除了併購的整合能力之外，橫跨在宏達電前面的，是一道管理障礙，經營全球品牌的營運控管能力，需要精進。否則辛苦賺來的錢，都在不知不覺中浪費掉。宏達電稅後淨利率，即從○七年的二四．四％，跌到一○年的一四．二％，營運出現警訊。

「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時候差到五、六倍，」供應商質疑，宏達電成長太快，組織運作跟不上企業的成長速度。

宏達電採購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料。「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的互信沒了，直接就把成本轉嫁到宏達電身上，」一位供應商副總經理抱怨。

「成長太快了，我們還沒有一張完整的組織表，」一位宏達電主管透露。

「當企業還在高速成長時，組織運作的問題還可以掩飾掉。去年第四季時營運規模變大，但成長趨緩時，所有管理上的問題都會被放大，」這一位供應商副總觀察，除了重金禮聘老外主管以外，更要從最基礎的經營決策品質著手改善。

改變三：滿足使用者感官的「體驗」

十五年來，宏達電靠著PDA與智慧手機起家。智慧型手機的單一產品線，讓宏達電更容易聚焦，但也易遭到其他對手的入侵。

二○一二年全球智慧型手機出貨量將衝破六億台，背後代表著，智慧型手機要從好玩好用，走向生活化。

在今年的巴塞隆納世界行動通訊大會（MWC），宏達電展現出擴展產品線的企圖心，推出連結家庭電視娛樂及汽車音響的周邊產品。

「我們希望宏達電不是一家手機與硬體的公司，而是要把你的全部生活體驗，都連結在一起，」周永明指出，使用者體驗將是未來智慧型手機決勝點。

為了營造消費者全方位的使用體驗，宏達電愈來愈重視與消費者接觸的任何一個細節，就連新手機的螢幕保護膜都看得到印上「I'm the ONE you've been waiting for」不斷與消費者建立關係。

「這是宏達電成立以來，第一次很完整的呈現出消費者的整體使用體驗，我們不是做一個產品，而是整體規劃，」周永明說。

HTC手機強調音質，但汽車上，消費者不可能一直帶著Beats耳機，「HTC要去填滿這個使用者體驗的大洞，」王景弘強調，手機拍得好照片，也要透過電視來分享。

宏達電產品的價值創造策略，往手機的生活化應用，在結合上與電視、汽車的串連。

宏達電與裕隆汽車從LUXGEN開始的技術合作，也有利於宏達電了解汽車電子所提供的消費者體驗。　

「HTC的創新，很有機會滿足首購智慧型手機的消費者，」拓墣研究員何泰慶觀察。

改變四：深化供應鏈合作關係

宏達電既沒有像三星的零組件供應鏈高度垂直整合，掌握超過四成的製造成本；也缺乏中國華為及中興挾中低價智慧型手機，搭配電信設備銷售的競爭優勢。

三星在面板與半導體的垂直整合優勢，除了成本更低之外，「最先進的技術，三星比我們更早看到，」這一位宏達電主管坦言，「我們很認命，拚廣告行銷資源比不上三星。唯一的路就是要把產品做好，才有機會透過消費者的口碑行銷，擴大品牌市佔率。」

「HTC就是典型的台灣公司，我們不可能超級強大，所以我們要小而美，」周永明堅定地說。

「宏達電聚焦中高階產品，滿足消費者的各項體驗，拚差異化，不盲目拚量，」宏達電北亞區總經理董俊良指出。

加速軟硬體整合的研發速度，加深與供應鏈的合作關係，是宏達電差異化的競爭策略成敗關鍵。

例如HTC One主打照相功能，快速對焦、連拍以及錄影中拍照的功能，就是切中消費者尚未滿足的需求。

宏達電擁有一年近五千萬台智慧型手機的出貨 量，「有機會扮演台灣智慧型手機供應鏈的領頭羊，就像是日本豐田汽車與供應鏈廠商的『共榮』關係，」宏達電主管說，宏達電與供應商，聚焦在螢幕顯示與機殼外觀的協同設計。

「加強與零組件供應商合作，成為宏達電突圍的重要策略，」一位友達光電主管直言，友達已經逐漸與宏達電進行緊密的AMOLED顯示技術的合作。

宏達電面對的發展瓶頸，也正是大多數台灣企業，從代工跨進自有品牌經營，從單一產品線與特定商業模式，遭到世界級對手拆招識破，所必須面對的問題。

雖然外界普遍不看好宏達電的未來發展，但不可諱言的是，周永明這一群平凡的台灣工程師們，面對三星這些巨無霸企業，毫無懼色，沒有龐大本國市場的主場優勢，卻在世界上打出一場場精彩的客場戰爭。

一家企業是否成為傳奇，必須經歷過幾個寒暑的考驗。宏達電正在這關口上。

本期天下雜誌(2011年483期)有針對不景氣因應之道的專訪。

個人認為面對不景氣時，企業主不應踩煞車，而是逆向操作緊踩油門。只是，看準方向與訓練肌耐力變得更加重要。

所謂的方向乃是指新的策略與創新經營模式的思考，而肌耐力則是展開在管理與組織力上。

事實上，每次的不景氣都是重新翻身的機會，企業主應該用大破大立的思維，重新檢視未來策略方向，思索亂局之後的新佈局。

更應利用此時培養組織力與管理力，內部訓練或是對外挖角都是必要的。以下則是天下雜誌內文：

價值行銷  讓顧客愛上你

 (天下雜誌2011年471期)

「犀利」消費者來了！企業正面臨史上最嚴苛、反應最迅速、力量最強大的消費者！營收獲利創下近三年新高的一千大企業，致勝關鍵正是創造「打動人心」的魔法。

趨勢分析「豐收」與「詭譎」。

台灣一千大企業，一下子嘗盡這兩種處境！

二○一○年財報創下新高。

翻開今年一千大製造業、五百大服務業、一百大金融業總成績，總純益與獲利率，皆為近三年來的高峰。

但二○一一年第一季，卻充滿詭譎。

四月份超級法說週，宏碁、仁寶、和碩等指標企業，今年第一季卻是慘澹的營運數字，高低對照，讓眾法人看得眉頭緊皺。

「詭譎…，」一千大排名第六的緯創資通董事長林憲銘，剛創二○一○年歷史新高的EPS六元以上，面對今年大環境，他皺著眉，吐出這兩個字。不可預測的變化包括日本大震，以及蘋果電腦帶動的消費者革命。

三月底，難得在台北現身的康師傅大董魏應州，對著台下滿座來參加康師傅發行TDR後法說的法人揭示，「原本十年一個循環的匯率、油價、原物料價格波動，縮短成四到五年一波。」去年康師傅超越可口可樂成為中國第一大非酒精飲料廠，魏應州面對動盪的景氣，危機感大過喜悅。

大環境巨變，並非企業唯一的挑戰。

最大的挑戰，是消費者。

消費者的心，企業難捉摸。行銷學之父科特勒（Philip Kotler）最近觀察，企業單純用口號訴求，已難以取悅消費者。環境動盪，使消費者對消費轉趨保守，對企業信任度遠不如自己的社群同好。

「犀利」消費者  來了！

社群媒體興起，讓有共同信念的消費者「揪眾」成一支放大鏡，對企業投以強力的監督力量。

「企業面臨史上最嚴苛、反應最為迅速、力量最強大的消費者，」奧美整合行銷傳播集團大中華區首席執行長莊淑芬，甚至用「裸的世界」，提醒台下聽演講的企業，他們面對這幫犀利消費者，根本無所遁形。

科特勒在著作《行銷3.0》中分析，企業從行銷1.0產品導向，進入行銷2.0的消費者導向。面對犀利消費者，企業需要邁向第三階段行銷3.0：「價值導向」的時代。在組織內部與外部，號召消費者認同，幫助他們實現自我。

早年亨利．福特推出Ｔ型車（Model T）時說過一句名言，「顧客可以選擇任何他所喜愛的汽車顏色，但我只賣黑色車。」這是典型的1.0：產品導向的時代。

當前的資訊時代，消費者因科技進步而能輕易互通有無，輕而易舉就能判別類似產品的差異，因此2.0是消費者為王的時代。事實上，台灣企業也大多仍停留在這個階段，最常用的工具就是CRM（顧客關係管理）。

但急速動盪的社會、經濟、環境，對消費者生活的影響愈大，消費者變得愈主動，愈想透過參與來展現自我態度和主張。

「消費者更期盼企業能透過使命、願景、價值，滿足他們在生活、社經、環境問題上的深層需求，並解決社會上的問題，」科特勒說。

3.0時代，犀利消費者不再是一群單純的消費者，而是一群有思想、情感、精神與行動力的消費者。

此時企業的全新殺手級應用，就是價值至上的商業模式。企業要能傳遞引起顧客心靈共鳴的價值，打動人心，才是致勝關鍵。

關鍵一：帶動生活轉型的使命

最近，台北市民生社區一間開店超過十年的統一超商，暫停營業三週，圍起來準備裝修成「大店面」。

「媽，7-Eleven到底什麼時候開？」一名媽媽拉著吵鬧的小孩，「快了，快了。」一旁一對夫婦散步到門口，還停下腳步望著店內，「最近買報紙，好不方便喔。」

很少有企業像統一超商一樣，讓消費者高度依賴。而且不斷極大化便利商店的「便利價值」，讓客人沒有7-Eleven，「就不能活」。

統一超商總經理徐重仁早年定位7-Eleven，是賣民生用品、鮮食。

如今他有一個使命，把超商從賣商品，延伸為一座社區服務站，讓消費者透過體驗無所不在的便利：代收費用、賣高鐵票、電影票。最近又把店空間擴大，賣大賣場才賣的東西，還加了座位，讓來客停留喝咖啡、吃便當簡餐、談生意。

這簡直把消費者家的冰箱、餐桌、會議室，都被搬進7-Eleven。

7-Eleven的發展歷程，正是從賣產品，到啟動消費者生活轉型的價值行銷。「我們的生活幾乎被7-Eleven統治了，」飲食生活作家葉怡蘭傳神地形容，統一超商改變台灣大眾的生活型態。

當企業能推動轉型，消費者就會在潛移默化中接受這個企業品牌，成為生活的一部份。

更深一層來看，企業訂出一個好的品牌使命，就表示找到一個全新的商業觀點，可以改變消費者生活。

在服務業營收成長五十強中，排三十三名的特力屋，特力集團董事長何湯雄就定出一個明確的企業使命，要成為消費者家中的好幫手。背後，何湯雄看到了「居家」商機。

創意點子很多的何湯雄，○九年開始「翻天覆地」把特力集團旗下特力屋、特力和樂、特力和家、僑蒂絲等生活賣場，以及售後修繕服務整合。

「這是一個大工程，製造到產銷、服務重新整合，卻可以讓我們有更強的服務後台，」何湯雄內心想的是，把消費者家中從生活用品、室內裝潢、居家修繕的需求，一手包了。以後一通電話，就能call來穿著特力制服的人到府，解決「居家」的各類疑難雜症。

關鍵二：幫助顧客自我實現

政治大學智財所副教授邱奕嘉重新審視「價值」。他認為，如今檢視企業價值，應包括物質經濟價值和精神經濟兩種價值。企業如果只傳遞經濟層面的價值，並不足以擄獲犀利消費者的心。

已經有一些企業開始身體力行，並得到消費者認同。文創業的法藍瓷賣的不只是瓷器，而是中華文化；金融業的大眾銀行不只是賣貸款，而是幫助你完成夢想；服務業的摩斯漢堡不只是賣漢堡，而是傳遞一個新鮮食材、在地契作的價值觀。

年營收約三十億，多年堅持不上市的法蘭瓷總裁陳立恆就認為，消費者買了一套法蘭瓷瓷器，「他買回去的不只是產品本身，還帶回了中華文化的歷史精神，才是更深刻的價值，」陳立恆說，道理其實很簡單，就是消費者能否感受到「物超所值」。

不只是文創產業能這樣做。今年金融業一百大營收成長躍升快速的大眾銀行，也往這個方向走。

最近，電視上強打大眾銀「不老騎士」的廣告。規模小、知名度低的大眾銀行，一反其他大銀行強打產品廣告，訴求精神層次的「夢想」。透過幾名身體病痛的老人，騎重機圓夢，鼓勵人為夢想而活。

沒想到卻正中消費者的內心。大眾銀的品牌知名度從第二十二名升到第九名。總經理許健洲統計發現，銀行業務市佔從○．七％升到一．六％。以前每月做到十五億新房貸，現在平均五十億。在今年金融業一百大排名，大眾銀更從八十名升到七十一名。

邱奕嘉分析，如今企業要消費者感到物超所值，不只是經濟上物超所值，而是心靈上的物超所值。

「如何讓消費者在心靈上物超所值？就是讓消費者覺得透過買你的產品的行為，能『自我實現』，才可能認同你的企業文化，」邱奕嘉進一步解釋。

言行一致  成為企業的ＤＮＡ

讓消費者能透過企業所傳遞的價值，達成自我實現。這背後最大的意義，就是價值導向，不是讓企業拿來做公關的，而是要企業確實將價值內化成企業的DNA。

譬如大清早八點，就有上班族願意拿號碼牌在摩斯漢堡店內，等待現點現做的漢堡，裡頭還夾著台灣在地農夫契作的無毒蔬菜。

今年才三十六歲的摩斯漢堡執行副總黃尚仁，三年多來，跑遍全台農家，找契作對象。就是為了讓食材能打上生產履歷，讓消費者吃到新鮮健康的餐點。額外一個附加價值，就是透過幫摩斯漢堡契作，幫助這群在地小農，改善生活，減少被盤商剝削的機率。對消費者而言，吃得健康之餘，自己也間接參與到幫助農民生活的行列。

這些年下來，即便造成營運成本高過其他速食連鎖同業，但黃尚仁「玩真的」的態度與理念，不是一種公關宣傳，成為摩斯漢堡的獨特企業價值。

犀利消費者以實際行動，買了摩斯漢堡這張主打「價值」的單。去年摩斯漢堡EPS達七元的新高，首度進入《天下雜誌》五百大服務業排行榜，為二九四名。

解開消費者靈魂新密碼

在裸的世界，如果企業表裡不一、言行不一，一旦被消費者發現，很快透過媒體、網路、社群網站集結，在短時間形成風暴，馬上被顧客唾棄。

「商業行為的本質是價值交換，不是僅有利益交換，」科特勒提醒，企業此刻，是否已經掌握了滿足具有思想、情感、行動的顧客，精神需求的元素，並且成為企業的承諾與信念，是致勝關鍵。

想建立真正不可取代的地位。答案就在，你掌握了能讓人緊緊擁抱的價值沒？

與成霖歐陽明董事長的對談，摘錄自數位時代2010年10月號

對談主題：管理力/全球購併創造多品牌綜效

重回管理新典範　2010標竿企業聲望調查

作者：黃昭勇．江逸之 　出處：天下雜誌 457期 2010/10

2010年標竿企業評選結果出爐，幾個標竿龍頭的成功關鍵，背後都有一段「嚴謹管理、抵抗誘惑」的故事，也再一次說明，台灣企業要在全球舞台上站穩，除了靠成本、彈性與速度以外，重練管理基本功，更是邁向世界一流企業的新挑戰。

中國經濟轉軌，由外銷轉為強力發展內需，人均國民所得逼近四千美元，正要複製台灣經濟起飛期的大消費時代，也讓台灣的非科技產業可藉著中國市場大翻身。根據《天下雜誌》二○一○年標竿企業調查結果，汽車銷售服務業與觀光旅館業名次大躍進，前十名看好的非科技產業首度佔過半。（見表二）。

非科技翻身

今年《天下雜誌》標竿企業調查涵蓋二十二個行業，剔除了光電業，原因是光電大廠友達、奇美電去年都虧損，不符合標竿企業的評選標準。

從產業表現來看，今年，汽車銷售服務業不但進入前十名，更由去年的第二十名一舉成為第三名。摩根士丹利證券預估，今年台灣汽車市場銷售年成長約二％，相較原預期的衰退一○％成長甚多，再加上台灣經濟成長上看八％至一○％，都讓汽車銷售前景看好。

鉅豐財經執行長郭恭克就分析，裕隆集團旗下的汽車租賃公司——裕融，上半年應收帳款增加約三十億元，相較去年同期成長三成，最主要就是新車的放款業務激增，也可以看出汽車銷售業的景氣熱度。

世新大學財金系助理教授梁彥平指出，中國去年汽車銷量超越美國成為全球第一大，達到一三六○萬輛，即將出爐的十二五計劃以提升人民財富為主要發展方向，讓台灣業者在兩岸關係改善下，有機會抓緊中國人民財富上升的購車商機。

以和泰汽車為例，今年下半年合作伙伴日本豐田決定擴大中國市場的銷售，共同在北京、天津等處擴展四個經銷點，增加到十六個據點，最終將擴大到三十個據點，就是看好中國車市的發展潛力，也讓台商的中國銷售網開始進入快速成長期。也難怪和泰在營運績效與長期投資項目的得分都超過八分。

中鋼  不景氣時逆勢擴產

在跨產業的十大標竿企業排行上，中鋼繼二○○八年進榜後，今年再度進榜成為第十名。而去年擠入前十名的台達電，今年名次再由第八升到第五，宏達電子超越聯發科成為第三名，台積電與鴻海蟬聯前二名。（見表一）

中鋼二○○八年抓住擴產機會，完成中龍鋼鐵百分之百股權收購，產能一舉增加四○％，與日本住友金屬合資在越南設立一六○萬噸的冷軋廠，更入股台塑越南鋼廠五％股權，擴大對東南亞的佈局；今年更首度進軍中國，買下常州新眾精密合金鍛材公司七成股權，邁開國際化的新章。

能在不景氣時代逆勢擴產，才是實力的展現。郭恭克說，中鋼是國營事業中的優等生，從二○○二年以來，即使是在最不景氣的年代，都沒有虧錢，轉投資的中鋼碳素、中鴻鋼鐵收益都很好，管理能力沒話說。這也符合標竿的調查結果，中鋼在金屬產業的十項指標，全部都是行業第一，尤其是財務與長期投資得分，遙遙領先同業。逆勢擴產靠實力，在同業瘋狂擴產時能按捺住不出手，就得靠耐力跟良好的經營管理能力。

風控奏效  抗拒變大誘惑躲海嘯

今年《天下雜誌》的二十二個行業龍頭企業，航運業由裕民出線、金控公司由富邦蟬聯，背後都有一段「嚴謹管理，抗拒變大誘惑」的故事。（見表三）

在這些年來，業績表現穩定的裕民航運被台股分析師喻為「景氣抗跌股」，連續六年殖利率近一○％，但背後卻是新加坡籍總經理王書吉在決策過程的天人交戰。

時間回到○六年，全球散裝輪嚴重供需失衡，所有船公司都在瘋狂搶造船。滿滿現金，王書吉卻不願意跟市場起舞搶搭造船熱潮，「每天深夜都會懷疑自己的決定是否正確。法人不斷質疑為何不進行擴充，否則就要降低評等。」

所幸裕民董事會沒有強力要求王書吉必須啟動購船計劃，「否則現在早就被高昂的造船費用給吃掉獲利了。」

週四上午九點，王書吉端坐在遠企二十九樓的大會議室，仔細聆聽主管報告中國十二五經濟規劃分析報告，他時而低頭抄寫筆記，時而抬頭追問中國赴澳洲與巴西設鋼廠進度。充分掌握資訊之後，王書吉冷靜地下了決策，「未來散裝輪市場，會因為中國鋼鐵廠海外設廠，造成全球原物料載運量下滑，而成品載運量大增，小船需求量提升。」散裝輪產業景氣波動極大，王書吉比喻，就像是獵人，嗅覺要很靈敏，靠經驗與資訊來做為決策判斷的參考。「我們不要靠天吃飯，」王書吉說：「公司跟股東把這麼大的資金交給我，就是希望我們做得比同業好。」為了管理波動風險，裕民不過七十多名岸上工作人員，就有三人每天專責資訊的判讀與分析，從全球總體經濟、政府政策、交易訊息、行業訊息到往來客戶的消息，所有的訊息都會在經過消化、整理後放到公司內部網路。一天二十四小時，從倫敦到台北，都有人隨時使用這套資訊系統做決策。這綿密的資訊系統，是王書吉把「警惕心」傳遞給所有員工的重要工具。高波動的產業特性，誰能少犯錯，誰就能夠有好表現。一家公司是否經營得好，長期維持競爭力的關鍵，「不在於產品與技術，而是最好的管理制度與人力，」王書吉指出，扎實的管理制度，更是台灣企業要邁向世界一流企業必須建立起的基本功。

落實公司治理  避免拉大槓桿

從標竿調查結果分析，裕民在前瞻能力、財務能力與長期投資三個項目的分數都超過七．五分，充分顯現了這幾年裕民的管理成果。

今年拿下金控、人壽標竿企業龍頭的富邦金、富邦壽險，○八年的海嘯前，也抗拒了一個可以變大的誘惑，那就是與當時是全球第四大的投資銀行雷曼兄弟策略聯盟。

富邦金控總經理龔天行歸功於富邦金早早就落實公司治理與引進獨立董事制度，目前富邦金董事會中的獨立董事共有四席，佔比達三分之一。富邦集團的風險控管落實到各個子公司，風控長、風控委員會，在金控與各子公司普遍設置，也因此，在冰島事件時，曝險部位很快就受到控制，沒有進一步釀成災害。「任何一個風險都不可能百分之百避免，但透過風控機制，可以在危機來臨時，產生預期的預警與控制效果，」龔天行說。「不要貪多嚼不爛、不求速效」，是富邦風控管理的主要精神。前台大管理學院院長、現為富邦金控獨立董事的張鴻章說，獨立董事在富邦的內稽、內控上發揮了外部功效，經常會在財務與營運槓桿倍數上挑戰經營團隊，也因此在海嘯前，否決了一些無法通過風控檢驗的金融商品，讓富邦金在海嘯中的傷害減到最低，雷曼的財務槓桿高達三十倍，富邦婉拒合作也是據此評估。

長短期目標平衡發展

企業經理人每天都要面對長期佈局與短期獲利的經營壓力。「大部份企業寧可選擇當跟隨市場的後進者，不願意做前瞻的佈局，」美國維吉尼亞大學達頓商學院策略管理講座教授陳明哲分析。台灣企業老闆很懂得做生意，最弱的是在系統化的管理制度，最常發生「我是老闆，我說了就算」拍腦袋決定的狀況。

海嘯過後，兩岸簽訂了經濟合作架構協議（ECFA），大幅開闊的中國金融市場，富邦也是從風險控管的角度去評估發展。龔天行指出，富邦對中國的發展採取雙軸策略，一是企業金融，富邦對象是全中國的台商，不限於沿海區域。例如中西部金融重鎮重慶等地，具有不限制每年僅可設立一家分行的「綠色通道」優惠政策，富邦也提出申請，目前正在對岸審批中。

二是消費金融，對象是當地民眾的消費金融業務，則把自己定位為區域銀行，不會托大到要做全中國的銀行，希望在福建的沿海地區，建立起比較綿密的分行網路。

針對當地市場，富邦就希望發揮在台灣的經驗，把最好的服務帶過去，這也正是富邦金的強項，在前瞻能力、跨國營運以及創新能力等五項指標，都是金控業的第一名。

從併購台北銀行、調整櫃台到現在，已經有六、七年時間，富邦不斷透過「祕密客」，找出銀行櫃台與服務人員可以改進的地方，像是所有一線人員都掛上名牌，讓客戶可以更容易找到服務，就是不斷改進的項目之一。龔天行親自擔任卓越服務委員會主席，不斷挑戰自己，要提供客戶更好的服務。他透露，富邦正與專業顧問公司研究，如何改變分行的配置，要設計出「下一個世代的分行」。

CHT2.0  台灣服務業正升級

下一個世代，正是台灣服務業要升級的階段目標。蟬聯電信服務業龍頭企業的中華電信，也正悄悄展開「CHT2.0」計劃。中華電信董事長呂學錦說，這是個全公司溝通、團隊分享，共同創新的概念。他舉例，中華電信據點遍佈全省，為了了解員工的心聲，設置了「異言堂」的內部網站，所有員工都可以匿名發言，他與總經理張曉東都會親自看這些留言，針對同仁的疑問提出說明，有些意見則會納入評估。呂學錦說，電信產業是人跟人的溝通，現在則進化到人跟物、物跟物的溝通，中華電信也要從純電信擴大到資通訊（ICT）產業，這就更需要創新。像是雲端運算的服務、智慧手機上的應用程式Hami Apps，都希望滿足客戶的需求，創造新世代的電信服務環境。

打造源源不絕的人才庫

大部份的企業主都認為人才很重要，

企業高階經理人大都是業務或是技術出身，靠著業績與技術開發能力當上管理者，但往往在做決策時，只會偏重在自己熟悉的專業領域上，卻沒有通盤思考。

而不願意建立接班人制度，更是企業發展最大瓶頸之一。人才培訓不可能一蹴即成，企業不能等到要啟用這位經理人時，才教會他各項管理的工具與知識。

台灣杜邦在今年度《天下雜誌》標竿企業調查中贏過台塑，靠的就是源源不絕的人才庫。

杜邦對於人才培訓強調輪調，企業內部有一個「跨部門輪調」制度，把員工輪調到新事業、新組織、新地區。「光是把人才輪調到兩個不同新領域就很嚇人，卻是試煉一個人的最好機會，」杜邦微電路材料全球營運總裁鄭憲誌在杜邦三十年，平均每二到三年就輪調一次，換了十多個職務，也鍛鍊出管理者對於各項經營管理能耐。

今年九月，台灣杜邦啟動五年人才發展計劃，要在現有的人才庫裡，培養出未來一～二年與三～五年可以接班的人才，「所有人才都列在計劃中，主管必須負責屬下的各項接班輔導計劃，培養人才已經佔了主管近三成的工作時間，」台灣杜邦總裁兼董事長陳錫安說，他也必須要負責六位主管的未來五年職涯發展計劃，隨時與他們開會討論修正。

邱奕嘉強調，經歷前兩年的金融海嘯肆虐，企業重新出發，「比的是誰的管理基本功比較強，管理回歸基本面，才能持續穩健成長。」       

教主．掌門．ＣＥＯ 阿里巴巴 締造四兆元網路金融帝國

不過十年，一家以五十萬人民幣資本起家的小企業，成為全球第一大Ｂ２Ｂ電子商務公司。阿里巴巴旗下的淘寶網，拿下超過八五％的大陸網購市場，交易總額相當於一年的中華民國中央政府總預算。這家由一位「英文老師」領軍的企業，如何擊敗美國最大的eBay、併購中國雅虎，掌握全中國的物流、金流？

作者：江逸之 　出處：天下雜誌 442期 2010/03

九月的杭州，很阿里巴巴。

遊人如織的杭州市區，到處都掛滿阿里巴巴與淘寶網貨交易大會的橘色旗幟。

人煙稀少的市郊休博園，兩天內湧入十多萬位中國各地的小網商，背負自家商品走進網貨交易會場，就像是綿延數里的小螞蟻，把四線大馬路堵得水洩不通。

 去年九月九日上午十點，阿里巴巴熱鬧慶祝十週年。阿里巴巴集團主席暨首席執行官馬雲穿上了白橘相間運動服，高舉火炬，從杭州市中心的老舊創業大樓帶領員工慢跑。

 由各國業務代表組成的一○二棒，代表馬雲的願望，要讓阿里巴巴經營超過一○二年，成為橫跨三世紀的中國公司，最後一棒由最新加入公司的員工負責跑進錢塘江畔全新的阿里巴巴濱江園區，代表企業不斷新生。

 一九九九年初夏，原本是大學英文老師的馬雲，再度創業失敗，退回到杭州西湖畔的老公寓，與十七位創業伙伴籌資五十萬元人民幣，創立阿里巴巴。

掌握四千五百萬企業命脈

阿里巴巴這一家名字很怪的公司，十年後，卻成為全球最大的B2B電子商務公司，掌握兩百四十個國家地區的四千五百萬家中小企業的B2B命脈，阿里巴巴更打敗金融風暴，三年營收翻了一番。

 同時間，阿里巴巴集團旗下的淘寶網，短短三年成為中國最大C2C、B2C網路零售網站，用戶數超過一億七千萬人，市佔率高達八成以上，去年線上交易總額衝破兩千億元人民幣，八年內營收要成長五百倍。

今年，淘寶網的交易總額將衝破四千億人民幣（約新台幣一兆八千八百億元），相當於一年的中華民國中央政府總預算。

 淘寶網平均每天賣掉六十萬件衣服。淘寶宅配的網貨量，竟佔三○％大陸宅配物流市場，預估二○一二年，全中國六成的宅配市場將被淘寶網所佔據。

 而二○○四年成立的支付寶，也躍升為中國最大的網路第三方支付平台，以二億七千萬的用戶數搶下中國線上支付市場的半壁江山，去年十二月八日，支付寶慶祝日交易額破十二億元人民幣，預估今年中國民眾透過支付寶網路支付的金額將衝破新台幣兩兆元，儼然成為一個巨型的金融機構。

 支付寶悄悄地進入中國民眾的日常生活裡，上億人的網購、繳水電瓦斯費與電話費，全都得靠支付寶。

 阿里巴巴集團繳出亮眼的成績單。根據IDC統計，淘寶網帶動物流、支付與行銷業務產業鏈的間接工作機會達一百六十二萬個。

 馬雲成為中國平民創業的典範，就連諾貝爾和平獎得主尤努斯也稱讚，「阿里巴巴專注經營社會底層，過去這些根本無法就業的人，馬雲打造一個資訊流、金流平台，讓他們得以脫貧。」尤努斯更將與阿里巴巴合作拓展窮人銀行的業務。

 馬雲對於網路產業的精準經營策略，讓他在創立阿里巴巴的第二年，就成為第一位登上《Forbes》封面的中國企業家，大大的封面標題寫著「Fighting for eyeballs」。

在全球發動破壞式創新

阿里巴巴，公司雖小，卻想成為影響全球的B2B網路公司。

 十年內，馬雲帶領阿里巴巴集團，打敗易趣（eBay投資入主）、併購中國雅虎，成就了全球最大的電子商務集團。

 雖然，台灣網路業者強烈批評阿里巴巴的成功，有一部份是建立在中國政府對於本國網路產業的保護措施，像是網站經營，規定內資必須要佔五一％以上，限制住國外網路業者在中國的發展空間。

 但卻很少人能夠深入了解，馬雲如何用這一群幾乎沒有留洋經驗的土團隊，與兵強馬壯、戰績彪炳的世界級網路公司決一死戰，最後取得勝利。

 阿里巴巴不是第一個經營B2B的公司，卻能在不同領域，後發先至。

 關鍵在於，「阿里巴巴發動了一場破壞式創新，電子商務不只是通路，而是中小企業的合作創業伙伴，提供行銷、金流與資訊流的解決方案，」中興大學企管系副教授邱奕嘉指出，馬雲重新建構起電子商務的遊戲規則。

 阿里巴巴在中國築起虛實整合銷售、建構產業秩序與幫客戶價值創新的三道高牆，讓對手難以跨越。

 這也是台商在進軍中國市場最欠缺的三項管理能力，阿里巴巴的發展模式可被視為中小企業深耕中國市場與國際化的企管典範。

 招式一：調度鐵牛部隊，掌握先機，虛實整合

《孫子兵法》勢篇：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故責人而任勢」，將帥必須要研究戰場情報，掌握先機，調度部隊，發動有利的攻勢。

 深度研究當地市場文化，抓準市場尚未滿足的需求，推出完全符合中國特色的電子商務服務，是阿里巴巴打敗外商與逆勢成長的主因。

 去年金融風暴襲捲全球，但阿里巴巴集團卻逆勢成長，以中小企業客戶為主的阿里巴巴，二○○九年前三季營收，就幾乎等於前年整年收入。

 網路公司給人的印象是高科技，員工坐在冷氣房裡運籌網路世界。但阿里巴巴卻完全顛覆這樣的印象。

 九千多人的阿里巴巴B2B公司，竟然設立了三千五百人的「鐵牛」部隊，每三位阿里巴巴人就有一位鐵牛。

 這一群龐大的鐵牛部隊，扛下了最重要的第一線銷售業務，日復一日的掃樓（到大樓陌生拜訪客戶）與摸排（摸清探查底細）工作，到數萬棟大樓，推銷電子商務服務，並協助這些小公司進軍國際貿易市場。

 網路平台是阿里巴巴的空軍部隊，但要深入城鄉，就必須依靠這一支紀律嚴明的鐵牛陸軍，進行短兵相接的巷戰了。「阿里巴巴用高科技的網路平台，來做零售業傳產的推銷行為，」邱奕嘉指出。

 為培訓這一支來自全國各地的銷售員，阿里巴巴仿效大陸熱門歌唱節目「我愛記歌詞」，依照中小企業的數千種業別與地區不同特性，由各區經理制訂了一套「我愛記說詞」的陌生拜訪話術，訓練銷售人員，務必要在第一次見面，就能夠與潛在客戶切中話題。

 二十五歲，笑容甜美的吉林姑娘吳洋，正是三千多位鐵牛部隊的一員，她負責南京大區的銷售業務。每天清晨七點，吳洋搭了兩個小時的公車，到南京市郊城鎮的辦公樓逐一掃樓，一天至少拜訪九棟大樓，「每天我都會被保安趕出來，擦乾眼淚，明天再來試一次，總有一天我一定會敲開這棟樓的客戶大門。」

 雖然很多公司的大門都張貼了「禁止保險、推銷與阿里巴巴業務員進入」，但像吳洋這樣的鐵牛部隊卻打死不退，在第一線幫阿里巴巴攻下深藏在大樓內的小公司客戶。

 這一群鐵牛部隊不只是負責銷售，更與背後的一千多位客服人員並肩作戰，隨時把客戶對於阿里巴巴網路平台的使用意見，彙整回總部，當天就改進系統缺失。

 同樣的虛實整合銷售，也發生在今年交易總額將衝破四千億人民幣的淘寶網身上。

 淘寶網拿下超過八五％的中國網路購物市場，二○○八年馬雲起動了五年投資五十億元的「大淘寶計劃」，定位為一站式的線上零售服務供應商。

 淘寶網開始從網路世界，跨入到實體店面的經營，在二、三線城市裡的社區、量販店與便利商店布建一百多家「淘一站」，進攻原先不接觸網路購物的老人及家庭主婦，並透過淘一站教育民眾使用網購的知識。

 招式二：建構產業秩序，讓競爭者也不得不跟隨

阿里巴很擅長運用因地制宜的經營策略，精準找出市場缺口，推出破壞式創新，新產品迅速擴張成為產業標準。

 身為網路購物的後進者，淘寶網很清楚中國人喜歡討價還價的特性，但eBay所投資的易趣網卻禁止買賣雙方私下溝通，「你又摸不到網購的東西，當然要提供給買賣雙方更多的私下溝通管道，讓買家徹底問完產品訊息後，才會安心交易，這就是人性，」淘寶網財務長張勇強調。

 淘寶網立即推出即時通訊功能的淘寶旺旺軟體，再加上免費的優惠措施，硬是在三年內擊潰當時市佔率九成的易趣網，網購龍頭換成淘寶網。

 站穩市場第一名之後，淘寶網深知網購存在買方對於賣家的不信任感，看到網上漂漂亮亮的商品，收到貨後，卻可能與照片不符合，「這樣的不信任感，嚴重衝擊到網路購物的發展，」張勇強調，淘寶必須要自行建立網購秩序。

 綜觀全球，各大網路購物網站僅建立起單一項的買賣雙方評價制度，但淘寶網卻設計了一套三種淘寶評分制度，買家可針對賣家服務態度、商品與物流服務打三種分數，「中國的物流公司水準參差不齊，一個完整的商品也可能在運送過程中，被物流公司弄壞，」張勇說。

 去年三月，淘寶網更全球首創與十餘家物流業者合作，推出「網貨物流推薦指數」，針對物流商的物品丟失、破損比例、服務網點覆蓋率、與網商合作配合度、投訴處理、價格優惠程度十多項指標，進行評比，建構了網路購物的誠信環境。

 透過這一套系統，淘寶網篩選出每年評價最高的幾家物流商，成為推薦的物流伙伴，提供賣家選擇使用，光是二○○八年淘寶就為大陸物流業帶來了三十億人民幣的業績。

 阿里巴巴、淘寶網與支付寶建構起中國的B2B、B2C及C2C的網路電子商務產業秩序，「以後大家要做電子商務或網購，都必須要跟隨阿里巴巴的遊戲規則，」網勁科技執行長游士逸觀察。

招式三：了解客戶痛在哪，更要幫客戶價值創新

阿里巴巴在全球各地招募員工，面試者都會被問到一項與工作能力無關的問題，主考官要求面試者排出「股東、員工、客戶」三者的重要順序。

 大部份公司都是重視每年獲利表現，把股東權益放到第一順位。但阿里巴巴卻是強調「客戶、員工，股東權益」。

 「阿里巴巴不從商機來看世界，而是不斷協助中小企業解決問題，」阿里巴巴執行長衛哲強調，客戶服務一直是馬雲不斷耳提面命的企業核心文化。

 這十年來，阿里巴巴不斷地飛快成長，隨時都有很多大型客戶向馬雲招手，希望阿里巴巴也能投入大型企業的B2B電子商務服務領域。

 但阿里巴巴卻不為所動，專注在中小企業電子商務，「我最了解中小企業的最痛，家裡沒錢，長得不夠大，」馬雲直言。阿里巴巴身為中小企業的網路市集，首要任務就是「降低買賣雙方的搜尋與交易成本，」台大管理學院副院長曹承礎剖析，馬雲很清楚知道，電子商務的核心競爭力不是技術導向，而是服務。

 阿里巴巴進軍中小企業電子商務，從買賣雙方的客戶角度思考，推出誠信通服務，破除電子商務給人的不信任感。

 「小公司最怕花了行銷費用，卻找不到『對』的客戶，」經營大型觸控螢幕的亟裕公司協理沈宗浩表示，公司曾每次花一百萬元到國外參展，最後只帶回來厚厚一疊名片與客戶資料，訂單卻石沉大海。

 但在使用阿里巴巴的服務之後，亟裕去年一億兩千萬台幣的營收中，超過一五％業績來自阿里巴巴的平台。

 沈宗浩觀察到，阿里巴巴保障買賣雙方誠信體系的做法很獨特。首先是阿里巴巴網站，供應商客戶必須隨時更新產品訊息，才能成為熱門推薦的商品。相較於傳統的企業官網，只要付錢，這個官網就一直存在，非常容易發生國外客戶下單購買後，才發現這一家公司已經人去樓空。

 再者，阿里巴巴與中小企業客戶簽約後，馬上派人來拍攝該公司生產線與產品的影片，直接把影片放到阿里巴巴網站上，讓世界各國買家都可看到，避免被空殼公司詐欺，「阿里巴巴扮演裁判，供應商客戶負責投球，買家客戶打擊，阿里巴巴還會告訴客戶哪一個是好壞球，」沈宗浩指出，每週都會接到阿里巴巴客服電話，詢問使用系統的建議，隨時修改交易平台。

扮演客戶in-house行銷團隊

「阿里巴巴扮演中小企業的in-house行銷團隊，不是額外的通路商，」衛哲強調，阿里巴巴幫客戶創造價值。

 幫客戶解決問題，也就是開拓自己的商機，馬雲洞悉中小企業在融資與人才培育是最弱項，「你只要給他們機會，中小企業一定會向你證明他們是最強的。」

 二○○七年，阿里巴巴企圖打通中小企業客戶的金流瓶頸，與中國多家銀行合作，推出阿里貸款，在浙江提供小額融資服務。

 為解決中小企業客戶欠缺電子商務人才的窘境，阿里巴巴成立阿里學院，與大陸三百家學校合作，免費培訓會員的電子商務人才，目前已經培養出五萬多名的人才，「未來五年，將擴展到一百萬位培訓學員，」衛哲自豪地說。

 精確的市場情報研究，是阿里巴巴發動閃擊戰，屢屢重挫對手的祕密武器。

 目前，阿里巴巴已經掌握全球四千五百萬家中小企業用戶的動態，馬雲仍堅持成立上百人的阿里巴巴集團研究院，負責研究全球與中國市場的最新趨勢，研究報告提供經營階層做為決策的參考。

 「研究院是阿里巴巴的大腦，隨時研究產業動態，研究院與軟體部門整合，開發電子商務軟體，讓阿里巴巴更smart，」中興大學行銷系教授李宗儒表示。

 相較之下，很多台灣營收千億元的電子大廠，卻不願意每年花百萬元買產業研究報告，遠遠落後於阿里巴巴的市場情報掌握度。

 曾有人問馬雲，阿里巴巴最大的對手是誰，他不假思索地表示：沃爾瑪（Walmart）。

阿里巴巴的下一步？

今日，阿里巴巴集團已成為網路界的沃爾瑪。商業嗅覺敏銳的馬雲，卻早一步嗅到中國製造轉型中國服務的龐大商機。

 「C2B是未來大趨勢，顛覆工業革命以來的生產銷售流程，你要買什麼衣服，直接上網量身訂做，」馬雲提高語調地說，阿里巴巴已經做好C2B準備。

 馬雲的口氣不小，但畢竟在網路的世界裡，沒有什麼是不可能的。

 小公司也可以有大夢想，十年前，五十萬資本額的阿里巴巴，現在阿里巴巴集團已建構起線上年交易總額四兆元台幣的網路金融帝國，「Small is Beautiful」馬雲為阿里巴巴的成功下了註腳，也勉勵更多中小企業做大做強。

阿里巴巴教主—馬雲風格

只要見過馬雲一眼的人，絕對會對他留下深刻的印象。

 馬雲身形瘦小，絲毫看不出來是全球最大B2B電子商務公司的大老闆，但講起話來卻是語不驚人死不休，「男人的智商與他的長相往往是成反比，」馬雲如此形容自己身為第一位登上《Forbes》封面的中國企業家風光事蹟。

 在中國大陸，馬雲被視為中小企業的創業英雄，他從一位平凡英文教師，打造全球最大電子商務平台的創業故事，不斷地激勵中國平民創業的夢想。

 只要有他出席的論壇，總是擠滿渴望成功的小公司老闆，「我想跟馬雲一樣成功，」許多沒有論壇門票的民眾，仍擠破頭混進場，向馬雲取經。

 馬雲的演講很能帶動群眾的情緒，活脫像是一個直銷大會或是佈道大會，只是大家信仰的是「阿里巴巴教」。

 只要馬雲一出場，肢體語言豐富，老是「不安於座」，在舞臺上來回走動演講，妙語如珠的他，一場演講下來，總能獲得滿場如雷貫耳的喝采。

 「在團隊裡，馬雲一定是最會忽悠的人（指不著邊際吹牛、鼓動），」上海復星集團董事長郭廣昌形容。

 對內溝通時，馬雲也擅長營造氛圍，提升溝通的效能。

 今年初，一千多名支付寶員工興奮地參加公司年會，迎接他們卻是黑漆漆的會場，現場只聽到用戶抱怨的錄音，「爛，太爛，爛到極點，」馬雲一上台，立刻就嚴厲地指謫支付寶客戶服務做得太差，給高速成長的支付寶團隊上了一堂震撼教育，要求支付寶正視高成長背後的經營危機。

 理想主義與務實主義的結合

除了口才好，馬雲很懂得透過服飾，來傳遞他想要給予群眾的訊息。馬雲鮮少穿西裝，大都是穿著白色襯衫休閒褲，捲起袖子，「代表我是跟大家一起打拚，而不是高高在上的資產階級，直接拉近與中小企業客戶的距離，」一位阿里巴巴的香港客戶夏多希觀察。

 多數人都對於馬雲的最大印象是「很會講話」，但卻很少看到他務實的一面。

 「馬雲是理想主義與務實主義的結合，只要訂定一個方向，他就會堅持走下去，」支付寶總裁邵曉鋒觀察馬雲的個性，擁有煽動性口才的馬雲，很容易給人講大話的感覺，但他在經營企業，卻絲毫不冒進，先保證自己沒有淹死，所有新事業，都是先試水溫之後，才鋪天蓋地地揮軍進入。

馬雲碰觸中國政府最敏感的神經

六年半內，阿里巴巴集團的支付寶已經成為中國最大的網路購物第三方支付平台。

 全中國一半的網路購物金流，約兩億七千萬用戶的個人資料，全都掌握在杭州支付寶公司的數據處理中心裡面。

 但支付寶的營運規模愈龐大，喜歡為企業立下宏大目標的馬雲，卻愈低調避談支付寶的未來發展策略。

 馬雲開始感受到中國政府對於網路產業的加強管制，尤其是與民眾切身有關的第三方支付平台產業。

 每個月，馬雲都會要求支付寶總裁邵曉鋒準備好一份支付寶資金運用報告書，主動提交給中國人民銀行浙江分行。

 「如果有一天國家需要支付寶，我想都不會想，會在一秒鐘內把這個公司全部送給國家，」馬雲曾在公開場合提到支付寶的未來。

 由於中國對於網路購物的金融管理措施不完善，給了支付寶等民營第三方支付平台業者一個絕佳的發展契機。

 但支付寶掌握了眾多用戶的個人資料與消費行為，觸及到中國最敏感的金融信用體系。

 「現在支付寶等民營第三方支付業者看似安全，但你永遠不知道政策會有怎樣的改變，可能一夕之間翻盤，」一位熟悉支付寶業務的台灣網路業者指出，馬雲裝乖一點，似乎支付寶是持盈保泰的好方法。

網路界的「國進民退」風潮

再者，最近幾年中國企業界掀起「國進民退」風潮，國營企業挾龐大的資源與政府關係，逐步逼退講求彈性的民營企業。

面對中國一年超過五千五百五十億元人民幣的第三方支付市場，這樣「國進民退」戲碼也同樣在網路第三方支付平台上演，中國境內唯一銀行卡組織銀聯也正式搶灘電子支付領域，與支付寶搶奪市場大餅。

支付寶只好加速國際化的腳步，與台灣、香港、日本、澳洲網購業者合作。

支付寶如何突破「國進民退」及政府強化管理網路產業的發展瓶頸，正考驗被視為中小企業創業典範的馬雲智慧。

雲端＋蘋果＝？ 科技大廠改練「軟」骨功

作者：黃亦筠 　出處：天下雜誌 441期 2010/02

雲端加蘋果，逼著全球科技業不得不推動大變革。從代工廠到品牌廠，都在練軟骨功，它們為何轉型？如何佈局？ 雲端潮＋蘋果「ｉ模式」＝台灣科技業新一波「軟轉型」。

一月二十九日，廣達旺年會前夕。一身紫色皮衣的董事長林百里，剛和副總級以上高階主管在新表演廳「廣藝聽」開完會。

「台灣是製造大國，資訊應用的小國，」代工製造龍頭林百里緊接著宣布，「廣達內部組織調整，增加三Ｃ（cloud computing、connectivity、client device）事業部，未來要以人為本思考，產生應用，」迫不及待公布集團新「雲端佈局」。

一名分析師透露，林百里赴美矽谷買新創公司，去年就花了兩千多萬美元投資，包括在聖荷西的晶片公司Tilera，做雲端運算用伺服器晶片開發，還有Canesta的晶片公司，應用在相機內，可讓電腦、電視在三Ｄ空間下，透過手勢移動照片與文件，就像Wii的操作。

雲端運算及蘋果iPhone、iPad系列崛起，扭轉「硬體為王」思維，走向內容、服務引導硬體設計，突顯硬體價值的新科技時代，科技大廠跟著勤練「軟骨功」。

廣達、鴻海、緯創大變身

林百里不是唯一調整組織骨架，大練「軟骨功」的硬體大亨。

二月三日，高雄軟體園區育成中心剛揭碑，鴻海軟體部門高層，近期頻繁穿梭台北、高雄，當地傳出郭台銘將在六月要在高軟蓋研發大樓，當雲端運算數據中心。鴻海早在去年就進駐高軟上百人，郭台銘還成立捷達世（ＧＤＳ），挖角塔塔資訊台灣區總經理馬繼曾、日月光資訊長盛敏成等好手，低調又強勢地搶進軟體外包、資訊服務市場。

緯創董事長林憲銘，去年董事會宣布七項投資案中，包括買下荷蘭Poly Vision的可撓式顯示技術專利，投入電子書研發。旗下佈局多年的緯創軟體，已是台灣最大軟體外包公司。

緯創軟體總經理蕭清志分析，過去「Intel＋Microsoft＋Taiwan」的製造模式，開啟全球ＰＣ盛世，「現在走向雲端，台灣需要在產業生態圈找新角色，」蕭清志說。

新角色是什麼？「是一種軟硬兼包的服務，」蕭清志觀察。

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析這波質變，主要是硬體創新愈來愈有限，一直在速度、容量、體積、成本上著墨，但這對消費者實質的邊際貢獻愈來愈小，因此差異化的源頭，剩下工業設計與軟體。

加上周邊技術如無線傳輸、藍芽、三Ｄ等愈來愈成熟，軟體不再只限於遊戲，「而是產品的靈魂，創造消費者不同的使用經驗，這也是蘋果成功之因，」邱奕嘉認為，蘋果創造的「新科技衡量標準」，已改變消費者對好產品的評價方式。

筆電品牌廠也要轉向

科技業風向球惠普，很早就開始軟佈局。近兩、三年，策略併購至少六間軟體服務公司，包括繼當年併康柏後第二大併購案資訊服務業者ＥＤＳ（見表）。

惠普科技軟體事業處資深協理高偉倫就大大調整自己的心態，「過去就出去賣產品，很單純，」現在他必須站在企業客戶ＩＴ營運思考架構，考量搭配什麼硬體及軟體的整合型服務，才能解決客戶問題。

被宏碁趕過出貨排名的戴爾，最近大手筆買下美國軟體技術服務大廠Perot。「戴爾被宏碁超越，卻沒大動作追趕，因為很難再從生產製造得到市佔的優勢，」ＩＤＣ研究經理曹永暉分析。包括惠普、戴爾，正走ＩＢＭ模式，補強軟體服務能力，從純硬體銷售轉型資訊服務。

台灣業者當然也嗅到這股迫切的軟轉型潮。

拓墣產業研究所研究員尤克熙觀察，代工廠如廣達、緯創、鴻海，以軟體增加代工價值的思維軟佈局。譬如緯創之前幫宏碁代工三Ｄ筆電，便以「硬體綁三Ｄ軟體」出貨，訴諸代工能力差異化。

品牌廠如宏碁、華碩，則走品牌差異化策略。相較惠普這類歐美大廠，長年進行企業科技導入，對系統整合、資訊應用服務經驗豐富；台灣業者強項是硬體製造，以突顯硬體價值的角度，去佈局軟體。

譬如宏碁、華碩策略投資快速開機軟體公司達維飛碼（Device VM）。未來走向雲端運算，終端裝置變得簡單，但強調快速開機上網，雙Ａ透過投資，獲取技術增加產品附加價值。

練軟骨功，事實上就是轉入服務思維的路徑。軟體不再僅是週邊點綴。如同蘋果造就iPhone加App Store的奇蹟，「軟體已是吸引消費者願意來使用硬體的關鍵，」曹永暉說。

Device VM軟體尖兵  抓住品牌大廠的心

是誰有這份能耐，讓華碩、惠普、宏碁、聯想、ＬＧ都找他開發軟體？達維飛碼這個年輕的小公司，正乘著行動上網的趨勢，快速崛起。

行動上網成主流趨勢，多元化的行動裝置熱銷，快速開機需求大增。「沒人希望只是單純上網，光等開機就要三、 五分鐘，」拓墣產業研究所研究員尤克熙分析。

抓住科技趨勢，ＭＩＴ畢業的華裔創業家李明勳三年前創立的達維飛碼（Device VM），只花八秒開機的快速開機軟體，迅速竄紅，成為全球最大快速開機軟體公司，惠普、宏碁到戴爾、華碩、聯想、ＬＧ、索尼，都是它的客戶。還曾被道瓊投資（Dow Jones Venture Source）評為最值得關注前五十大新創企業。

時間回到二○○六年，投入嵌入式軟體而創業的李明勳，獲得威盛轉投資美國一家公司所擁有，real-time OS（嵌入式作業系統）的關鍵技術專利，就和其他四個創業伙伴埋頭做出第一代產品。

幸運之神眷顧這家年輕的公司。

二○○七年十月，華碩推出高單價主機板，李明勳把自家的快速開機軟體直接嵌入華碩主機板，不用內建硬碟，八秒快速開機，成為華碩當時產品差異化的主概念。出貨當日，達維飛碼的網站塞爆了，都是來查詢的網友。接著，美國惠普也找上達維飛碼，客製化一台高單價筆電Voodoo的開機軟體。

有了惠普的實績，達維飛碼的業務開始忙碌地往外跑，隨著小筆電（Netbook）行動上網熱，接下宏碁、聯想、惠普、ＬＧ等大廠的訂單，產品隨著全球超過四百種型號、超過千萬部電腦出貨。

李明勳更藉小筆電接觸到ＰＣ外的新客戶。最近他飛英國拜訪Vodaphone，也和中國移動、NTT DoCoMo等電信業者接觸。資深副總裁盧育充解釋，「在電信業者的通路賣產品，介面和功能需求，和ＰＣ業很不同。」

電信業者的模式是免費手機、免費小筆電，主要不是賣硬體，而是賣和使用者間的長期服務，如音樂、影音下載，「如何在十吋的螢幕上，下載電信業者的服務介面，就是硬體製造廠借重我們軟體人的地方，」盧育充說。

緯創軟體跳脫硬思維  改「吃軟飯」

筆電代工老三緯創，早已悄悄佈局軟體產業。擺脫硬體人的思維，緯創軟體就像訂製旗袍般，提供客戶量身打造的解決方案。

總是戲稱自己「吃軟飯」的緯創軟體執行長蕭清志，原是做金融業軟體外包，創新國際的創辦人。

二○○三年筆電代工老三緯創資通繼一九九九年併士通資訊後，又買下創新國際，在代工之外，低調佈局軟體產業。

變成緯創一員，蕭清志花了兩年，整頓原本像是「拼裝車」的虧損團隊，聚焦在軟體技術外包、企業流程委外等，跨足金融、製造、電信產業，更一路做到現在台北、日本、中國大連、上海、北京、武漢、杭州等地都有據點，為台灣最大的軟體外包公司，是緯創一塊截然不同於其他代工廠的另類佈局。

這條路，過程艱辛，蕭清志兩年間每整頓一個據點，換下不適任人選，他肩頭的擔子就更重一些，「再走一次？我不要了！」蕭清志苦笑。

如今緯創軟體，打破台灣市場的侷限，跨足海外，還跨區據點相互支援。（譬如之前日本物流業、金融業客戶的軟體開發測試服務，是由緯創中國大連分公司完成。）

從一開始就是軟體人

蕭清志分析最重要的因素，緯創軟體從一開始，就是一群軟體人，而非硬體人跳下來做。「所以思維就是軟體人的思維，我不是從硬體的延伸來想，而是能給客戶什麼整體價值服務，」蕭清志說。

緯創軟體日本社長連昭惠就形容，客戶的信任很重要，所以人才的語言溝通能力是關鍵，還要能細緻的切割業務流程，哪些要切出來給外包公司處理，之後還要能交接回公司，而連昭惠應對的是講求細節的日本人，流程說明書，每步驟都要清清楚楚。「就像做旗袍，要照客戶身型去改，」她形容。

因此，蕭清志形容團隊就像「施工部隊」。每次出去客戶端就是專案經理、系統分析師、系統設計、程式設計師，一組人馬為客戶量身打造服務。

軟體外包大國印度，甚至還能接美國醫院的案子，做Ｘ光片分析判讀，再把結果送回美國，是極高端的知識外包業務，可說是如緯創軟體這類公司都想搶食的新市場。

「這個產業，垂直行業知識很重要。有多少人才，做多少事，我們最大的瓶頸就是人才的數量，」蕭清志坦言，即便有母公司緯創及過去宏碁的品牌信賴度加持，讓緯創軟體在中國、日本打開知名度；但緯創軟體目前一千多人的規模，和中國動輒四、 五萬人的軟體業者，如東軟、用友，規模難敵，更不用說印度公司還有語言優勢。

蕭清志不諱言，目前已經佈局大中華市場，有了兩岸加總的home market，接下來併購擴充規模，將是緯創下一波成長的必要計劃。

高雄港變身軟體中心  南方「軟」聚落成形

高雄市打造的數位內容、電影的城市美學，正逐漸發酵。從索尼到鴻海，從遊戲軟體到Google Apps，高雄港邊正在一步步變「軟」。

二月五日，高雄市長陳菊一大早十點，就現身在擠滿年輕人的台北國際電玩展。

迎接陳菊的，是索尼電腦娛樂亞洲區總裁安田哲彥。兩人在Play Station攤位上宣布，將在高雄籌設「數位內容研測中心」，地點就在高雄港灣旁，舊倉庫改成的駁二藝術特區，今年六月正式營運。

「這是一個專屬開發環境，對Play Station而言，也是前所未見的嘗試，」安田哲彥說。

陳菊去年九月到日本招商，接觸到包括索尼電腦娛樂、小學館在內五家日本數位內容業者，簽下了ＭＯＵ，預備在南台灣引入國際級軟體活水。

近年，高雄市打造的數位內容、電影的城市美學，正逐漸發酵。搭配南台灣聚集全台三分之二的設計學院，每年遊戲、軟體設計相關畢業生超過兩千人。

看準高雄市的軟潛力，子公司台灣索尼電腦娛樂（ＳＣＥＴ）預備投入約九．四億，在台北之外，建構這南台灣第一座研測中心，一部份為研發中心經費，另一部份則是和台灣業者合作開發經費，等同提供研發測試的國際級環境，給台灣業者進駐進行初期研發。對索尼而言，等同在華人市場設立了一座遊戲軟體研發品管的部門。

「索尼畢竟是指標，將帶動日本數位內容業者進駐，對形成產業聚落將是助力，」資策會產業支援處資深規劃師陳菀芬樂觀表示。

不只外來的軟體活水。高雄軟體園區，也有本地研發能量在凝聚。除了去年超過百件的進駐案，及指標企業鴻海上百人進駐，二月三日，委託資策會營運的高雄軟體育成中心也正式啟用。這些新創軟體公司，有業者切入雲端商機，以Google的雲端運算服務平台為基礎，客製化開發Google Apps的商業應用模組。還有業者切入網路遊戲服務、多人連線遊戲的雲端服務平台，以及類似Facebook的社群交友網站服務業者，業態五花八門。

以高雄軟體園區、駁二藝術特區為中心，人及空間交織，正在台北之外，凝聚南方「軟聚落」。

六月之後，高雄港邊將變得很「軟」！

企業不再追逐低廉勞力

演化，突變；驚愕，悽惶。結盟與背叛的戲碼，日日上演。「台灣企業界未來就像春秋戰國，今年盟友，明年敵人，將是常態，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦，分析戰局說。

他看到的是，台灣的企業已經走到擴張策略必須大轉彎的關鍵時刻。

黃日燦分析，過去二十年，台灣從傳產到高科技，只靠產業外移擴張。但二十年後，台灣企業不再像成吉思汗追逐低廉勞動力、逐水草而居，台灣企業變得更成熟。善用財務、專利、購併的巧實力，已成為台灣企業最新的遊戲規則。

黑暗後的黎明

每一朵烏雲，都有銀色的陽光鑲邊。全球景氣正來到這樣的魔術時刻，舊產業崩解、新秩序尚未形成，最適合企業在黑暗後的黎明，搶占新的策略定位。

金融危機後，台灣正掀起新一波的大併購潮。根據彭博社的統計，當全球購併熱退燒，台灣卻不畏風暴，去年併購金額達三○六億美元，創下歷史次高（見表一）。

百年一見的金融海嘯，讓大老闆們慨歎「二十餘年如一夢，此身雖在堪驚」。驚訝之餘，退場的念頭在大老闆腦海裡一一浮現。

併購潮來得快又急

「我跟銀行借這麼多錢，我實在是睏不著，」奇美電董事長廖錦祥，就曾對友人吐露心聲。這位經營石化業三十多年，從來沒跟銀行借過錢的七十多歲長者，從一開始二、三十億的小投資跨入面板，到背上上千億債務，「本來只是想要賣米，沒想到要種田，」他無限感慨。

千億債務成為奇美電沉重的鐵鍊，海嘯來時，一年將近三四○億的虧損，終於讓奇美電決定出售。

「競爭規則不得不改。金融海嘯把大家準備要五年做的事情，一下子壓縮到只剩一年，」陳來助說。

時間被壓縮，台灣向來依賴的歐美市場急速萎縮，大陸市場重要性擴大。競逐新產業的急迫性提早，時空壓縮，使得企業頻頻出手。

普華國際財顧執行董事袁惠兒分析，這一波購併與過去不同在於，過去偏重產能。現在併購潮則有兩波動力：一是著眼於新市場，二是著眼於新產業機會。

以統一企業為例，統一去年辦理了四十二年來首度現金增資，第一次伸手向股東要錢。配合三年前在香港上市的統一中國，統一兩地財務調度，目的就是準備銀彈，在中國市場大舉併購。企業的增資熱潮，也在國內股市，掀起一波「籌資行情」。

「這兩年，中國食品市場吸引各國加入競爭，中國從台商主導的市場，演變為國際戰爭了，」凱基證券分析師倪鶴華說。

併購熱也反映出台灣企業愈來愈清楚自己的策略。

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析，過去台灣併購少，是因為企業比較喜歡轉投資，只求掌握策略影響力，確保缺料時能拿得到貨就好了，「現在毅然決然併購，表示企業的新策略定位已設定好。現在的併購是要取得新能耐，」邱奕嘉指出。

中小企業Ｂ咖變Ａ咖之役

以群創併奇美電為例，鴻海早已事先佈局中國二線城市通路，再併購新力液晶電視廠，確保品牌的訂單，再回頭找產能，展現鴻海「先搶單、後蓋廠」的慓悍狼群性格。

群創併奇美電，有了大液晶面板的「新能耐」，群創也從Ｂ咖變Ａ咖，漂亮打一場Ｂ咖的逆襲戰。

以併購從二軍變一軍的戰略，不僅是大企業。旗下擁有五十二家子公司、已成立三十一年的友嘉實業集團，去年一年，利用歐美重創，一口氣併購了十家生產汽車電子、航太產品、ＬＣＤ顯示器、數位相機、電路板工廠。友嘉實業集團總裁朱志洋，赫然被封為「工具機業的郭台銘」。「我發現透過購併是要抓住新的機會、新的趨勢，不是只想擴大既有的產能，」朱志洋說。

台積電搶先鴻海入股茂迪，也是為了取得在太陽能產業的「新能耐」。

十二月九日，下午四點才剛剛宣布台積電入股茂迪，三個鐘頭後，茂迪董事長左元淮就搭飛機飛往美國奇異（ＧＥ）總部，為洽談已久的併購敲定細節。茂迪買下奇異太陽能模組廠GE Solar，對台積電搶攻講究「品牌實蹟」的電廠市場，助益良多。

「台積電要在歐美建太陽能電廠，用奇異品牌的模組會更容易拿下標案，」左元淮說。而台積電在茂迪有兩席董事，了解成本，也能掌握原料價格。

併購，顯示台灣企業在策略面管理上更加成熟，財務調度更靈活；而專利戰，則更像奧迪賽以一根火紅炭棒戳瞎獨眼巨人的巧勁，成為台灣企業新的策略工具。

過去的台灣企業打起智財戰，不外乎搶錢、搶市場、防堵競爭者坐大。最善用智財戰攻擊敵人的鴻海，內部流傳著一則故事：被告公司的董事長捧著財報，到鴻海董事長郭台銘面前，求饒說，「郭董，我公司賣給你好不好？」鴻海因智財戰而併購的公司，超過十家。

但過去兩個月，從台積電與中芯，到聯發科與高通和解案，台灣企業的智財權戰局，策略意涵更高。

以去年底聯發科免費取得高通WCDMA 3G授權為例，聯發科省下高額權利金成本。業界揣測，聯發科背後的交換條件是交出客戶名單、每月進貨量。高通向聯發科一家晶片廠收權利金，不如向聯發科廣大的客戶、下游的系統廠收取。

智財戰  打蛇打七吋

「這就是生意，沒有什麼禮義廉恥。高通一定逼聯發科通風報信，你聯發科愈成功，我高通愈吃香，」一位資深法務人員私下說。

對聯發科的好處是，取得授權，聯發科避掉了兩場在中國與美國的專利大戰。

而台積電拿下中芯國際一成股權的指標意義在於，台灣企業懂得藉由智財戰，捏住一個國家產業發展的七吋要害，駕馭其上。

「打倒中芯，這有什麼好驕傲的？ 就像少林寺踢倒嵩山腳下一個小廟，」一位律師私底下說。台積電的勝利在於，如何善用「窮寇莫追」的分寸，換來今年成長率一五％的中國半導體江山。

邱奕嘉分析，台積電未來大可善用中芯這張門票，以中芯游擊隊和聯電打價格戰，維持恐怖平衡。台積電自己的正規大軍則一步步往高階製程走，保有五○％高毛利。台積電在台灣，一方面可以扮演「從心所欲不逾矩」的瀟灑王者。另方面，也能拉高大陸ＩＣ設計產業的水平。

台積電與中芯長達七年的智財戰，是台灣整體智慧財產權實力漂亮的展現。眾達國際法律事務所合夥律師陳世杰形容，過去台灣企業可能只有一個扁鑽，對方是機關槍排排站瞄準你，現在終於可以核子彈對上核子彈。

而台灣智財權的實力，來自於長年被告的經驗累積。「我最好的老師是我的敵人，」鴻海前法務長、世博科技首席顧問周延鵬說。

他描述許多台灣企業長年面臨的情境：一家台灣企業被競爭對手連續告五年，對手都是全球產業前三名，每次都動用美國前十名律師事務所興訟、動用足以消滅台灣競爭者的資源。

「只要你能破解他的方法，你就能學到他的撇步。你在溫室裡，反而鍛鍊不出來，」他說。

為了取得智財戰的戰略高度，智財戰士變成搶手人才，如宏達電最近才以「首席專利律師」( Chief Patent Counsel）挖角高通法務部門的專利高手。

攻擊式成長  中小企業當心

法律、併購的戰爭，帶來的不只是新機會，更帶來新挑戰。

普華國際財務顧問公司執行董事袁惠兒指出，併購後的三個管理重點：人、法律、資訊系統。其實在併購簽約時，包括採用誰的系統、人事上，誰留任，誰離開、法規面如何符合買賣雙方的主管機關要求，都該在簽約時就定好。

「台灣不少購併案，常常是價錢談好就結束了，」袁惠兒提醒，必須談判時就沙盤推演，想好如何解決管理的問題，在最短的時間內，把購併所付的溢價，反映出來。

當企業的攻擊式成長成為常態，台灣上百萬中小企業，也得重新訂定與大企業往來時的態度與策略。

曾一手締造益通股王奇蹟、宇通董事長兼執行長蔡進耀，選擇與大廠光寶合資，但保有自己的獨立性。一方面擁有穩定的客戶，一邊也跳著自己的舞步，累積超過五十個專利、開發新客戶，「不能被集團掐住。不能因為有大集團可靠，一有這想法，自己就會垮，」蔡進耀戒慎恐懼地說。

看過無數中小企業主受大單誘惑，辛辛苦苦打造的工廠被吃掉的中小企業協會理事長林秉彬建議，為了自保，中小企業可以團結對抗大企業的採購議價能力。面對大單誘惑，中小企業主也要仔細不要掉入盲目擴充產能、追求營收虛胖的陷阱。

「對方如果抽單的補償問題或法律責任，一定要先確定好。沒共識，中小企業要忍痛割捨訂單。每一次擴廠都有風險，你的客戶也可能別有居心，」林秉彬提醒中小企業主。

企業競爭的新春秋戰國時代，大企業全面開戰，小企業重新定位新舞伴關係，上至執行長、下到員工、旁及律師、財務顧問等等，都將在這一齣春秋大戲中，不斷尋找屬於自己的新角色，演出競合的新腳本。

鴻海前法務長  周延鵬：一粒地瓜要換回兩粒蘋果

台灣企業要競爭下一輪競賽，法律跟智慧財產是CEO不可迴避的責任跟義務，尤其是在高科技領域。當然，不是叫CEO去讀那些艱澀的法令，而是要從商業戰略思考的角度，去指揮法律人和智慧財產人，讓他們跟著企業的策略走。

訴訟時間軸要精準得不得了

台灣高科技企業從被告中長大，現在也懂得還擊，以前美國企業趁我們農曆年前兩天告台灣企業，讓你過不了年，現在台灣企業也會在聖誕節前兩天告美國企業。挨告之後，若沒有因此結束營業或退出市場，就會開始累積自己的智財實力，但這要十年功，差不多到第十年，是一粒地瓜換一粒蘋果，第十三年是一粒地瓜換兩粒蘋果，台灣企業必須做到這樣。

律師沒有辦法取代CEO的腦袋。一個訴訟，CEO和企業內部法務人員要考量股東的利益、供應商的利益、客戶的利益、工廠裡面設計製造流程的重新排配，要考慮的因素太多。

在排一個大的訴訟的時程，真的是用一個大電子白板，把這家企業的所有利害關係人畫進來

先把法院的訴訟時間畫成中間軸，對應出這時間軸，每一段對股東是怎麼處理、如何揭露訊息，對媒體是怎麼處理，對員工是如何幾萬人短短幾天內教育訓練、統一口徑，對內部的重新設計、重新開模、重新排程、重新做設計工具，不僅是工廠裡要敲敲打打，到外界，你怎麼協調供應商？你該準備什麼資料上門去和客戶講？如何博得客戶的贊同，請他接受一個新產品的規格？這整個時程規劃、資源調度你要精準地不得了。

就如同軍事的航海圖或是航空圖，CEO必須對這張訴訟圖瞭若指掌，坐鎮指揮中心，有很精緻的排程去處理，這是最難的。就像一個指揮官調動陸、海、空聯勤部隊，要去打仗。

訴訟指揮唯CEO能承擔

假如這樣的全面開戰，沒有一個很熟悉企業運作的CEO介入主導的話，你就無法調度全球資源，啟動企業戰略。新一輪企業競爭中，訴訟指揮的新角色，唯有CEO能一肩挑起。

註：周延鵬曾任鴻海集團法務長18年，現為世博科技顧問股份有限公司首席顧問、國立政大商學院智慧財產研究所兼任副教授，其所著之新書《智慧財產  全球行銷獲利聖經》將於2月3日由《天下雜誌》出版

管理診斷室：中興大學企管系副教授邱奕嘉怎麼併最聰明？

台灣企業與其做價格破壞，倒不如做價值鏈的破壞。台灣企業善用中國的低廉勞力，建構出舉世無雙的低成本營運能力。但未來十年，台灣企業低成本營運能力將被中國企業迎頭趕上。台灣企業未來競爭優勢的來源，應該是在既有的全球產業價值鏈分工結構下，尋找新的策略定位、從產品與製程創新，走向價值和策略創新。

要做價格鏈的破壞，第一個要做新的策略定位，第二個要開放式創新(open innovation)。併購，可以幫助企業做到價值鏈的破壞、策略創新。但怎麼併最聰明？

一、要注意機會與能耐的平衡。台灣的企業很容易一看便宜，大家就一窩蜂去買。你以為是機會，但是能耐還是沒有被延伸出來。二○一○年之後，不只是「機會的戰爭」，也是「能耐的戰爭」，因為你要打的是世界級的奧運賽。企業不要為了便宜就去做購併，購併是為了要取得能耐，不是只是取得資源、或取得規模而已。

二、要重視管理與跨領域人才的培養。台灣企業培養人都習慣讓一個做ＲＤ的人，就一直讓你做ＲＤ，時間到就讓你當主管。因為老闆不敢讓你亂動，你只好在一個很窄的角度去發揮。因為台灣企業講究成本，企業都不敢做N+1的動作：我有十個缺，就不敢聘十一個人，多一個板凳球員，所以台灣企業的管理板凳深度都不夠。我找最優秀的人，給你兩份薪水，可是要你做三個人的工作。但是原本優秀的人才就會過勞，無法做長期的創新。

這就回應到彼得杜拉克講的管理者的兩個任務。第一個任務，管理者永遠要確認綜效的產生。綜效為什麼會發生？第一是因為找到新的分工方式，第二更重要的是，我培育部屬。杜拉克談到管理者的任務，是永遠要注意長期和短期的平衡，你下面的人永遠看到短期，你如果是掌舵者，一定要看長期。

智財戰換中國半導體江山 台積電不消滅中芯的祕密

作者：王曉玟 　出處：天下雜誌 440期 2010/01

台積電與中芯長達八年的商業機密剽竊案畫下句點，這八年，台積電利用三個步驟拿下勝訟，更因此打造出世界級法務團隊，最終，台積電並不要中芯破產消失，台積電看見的是更大更有利的未來。

一樁和解案、一段十年恩怨、一位中國半導體教父下台一鞠躬、一場五千六百億台幣中國半導體市場的競爭新局。

去年底，台積電與中芯國際達成和解協議，為長達八年的商業機密剽竊案畫下句點。中芯除了賠償台積電兩億美元，更將無償授予台積電八％中芯股權，台積電可在三年內以每股一．三港元認購二％的中芯股權。未來，台積電將持股中芯國際一○％，成為中芯國際繼上海實業、大唐電信後第三大股東。台灣科技業紛紛側目，但大贏家台積電卻無得意之情。

「我們第一個、也是最重要的原則，就是保護我們的科技技術和智慧財產權，確保市場競爭的公平性，」台積電法務長杜東佑，接受《天下雜誌》採訪時一再強調，台積電並沒有像德州儀器、ＩＢＭ積極興訟，賺取專利費、消滅對手。

換句話說，台積電並不想讓中芯以破產收場。因為，一旦中芯破產、廠房出售，台積電製程技術將會外流。接手中芯的企業，一定先打價格戰、破壞市場秩序，中芯製程技術既然來自台積電，台積電將首當其衝，這是台積電最不樂見的結局。

「如果市場上其他競爭者打著TSMC-Like的旗號拉客戶，卻不必花一毛錢投資在製程上。台積電如何差異化競爭？這不公平，」杜東佑痛斥。

「戰局一開，就只能求和，不能求戰，」中興大學企管系副教授邱奕嘉觀察。

到底，台積電如何以戰逼和？以和止戰？ 台積電八年來做出哪些戰略選擇？

時光倒轉。八年前，杜東佑剛剛被台積電董事長張忠謀請來擘畫台積電智財戰略。當年台積電的困局是，只知道中芯大舉挖角台積電員工，但不清楚商業機密是否被竊。眼睜睜看著中芯興建全中國第一座八吋廠，成為中國刻意栽培的樣板企業，武功高強的台積電卻受政府法令束縛，施展不出拳腳。

當張忠謀頻頻出訪蘇州、南京、上海，計劃在中國興建八吋晶圓廠時，台積電同時在台灣向離職經理劉芸茜發出禁制令，控告劉芸茜涉嫌將十二吋晶圓廠配置和設計圖、晶圓的製程和配方，外洩給中芯。

台灣檢察官搜索劉芸茜家中，扣押劉芸茜電腦。在電腦硬碟裡的資料和電子郵件中，發現當時中芯首席營運總監Marco Mora，的確曾明確要求劉芸茜提供台積電十二吋晶圓廠的製程、設備列表。但中芯持續否認擁有台積電技術。

興訟、採證、掐要害

疑雲重重時，台積電第一個策略選擇是，以興訟掌握證據。「為了要保護我們的科技技術和競爭優勢，你必須掌握到底發生了什麼事情。因此我們選擇到有『發現揭露程序（Discovery）』」的美國法院，我們必須藉由提告來獲取、保護證據，以利後續調查，」杜東佑說。

台積電一邊模擬提告、沙盤推演，一邊在美國蒐集中芯的半導體產品，做還原工程分析，這是台積電的第二步策略選擇。

 七年前的秋天，台積電有了重大突破。

「Dick，你給錯產品了，這是台積電的產品，」做還原工程的工程師向杜東佑抱怨。

「不可能，我百分兩百確定，這不是台積電產品，」杜東佑斬釘截鐵回答，心底確認了中芯侵權、不當使用台積電營業機密。

當年冬天，台積電終於出招，在美國加州聯邦地方法院對中芯提出訴訟。當時中芯已在上海擁有三座八吋廠、在天津併摩托羅拉八吋廠、在北京興建三座十二吋廠，部署所謂的「菱形戰略」。

再過一年，美國國際貿易委員會裁決廣泛的蒐証程序（discovery schedule），之前尚未交出任何文件的中芯，必須交出文件。當時台積電還不知道，中芯實際上擁有台積電一萬五千份文件、長達五十萬頁的資料。

「老實說，如果我們在二○○五年就知道，中芯用我們點一三微米、九十奈米製程的商業機密，我們第一次協議的求償金額當然就不會只有一．七五億美元，我們將會要求更多，」杜東佑聳聳肩地說。當時，台積電只能相信張汝京「中芯獨立自主開發技術」的說詞。

等到中芯建廠完畢，又持續九年虧損，中芯大股東早已籌畫撤換張汝京。耐心等待時機成熟的台積電，第三步的策略選擇是，讓墜落谷底的中芯活下去，台積電趁機掌握策略影響力。

「這一次的談判，我們當然可以要求更多賠償金、更好的條件。我大可以再去ＩＴＣ申請禁制令，不讓中芯產品銷往美國，我可以再控中芯侵權，可是為什麼要呢？我們的原則是要中芯履行原有的和解協議，」杜東佑再次強調，台積電只要中芯保護既有的台積電製程，並不再竊取台積電技術。至於一○％的股權協議，則是由對方大股東協議，台積電「被動持有」。

五年造出世界級法務團隊

台積電贏的關鍵，在於利用第一次訴訟後，以五年時間打造世界級法務團隊，建立起周全的商業祕密管理制度，尤其在商業祕密各種防火牆的管理，達到國際水準。

「台灣企業，不論大小，都應該有自己的智財戰略思考和團隊。先做正確的內部分析，畫出技術藍圖，決定你所要保護的技術，再決定要申請專利或以商業機密加以保護，」杜東佑分享台積電的成功經驗。

他更不忘提醒，執行長必須負起「訴訟指揮」的關鍵任務。「企業法律部門要形成企業策略性競爭優勢的首要因素，就是高階主管的支持與承諾，尤其是董事長、執行長，」杜東佑回憶起，與張忠謀沙盤推演時常被挑戰的情景，「他很嚴格，總是問我，為什麼這麼做？你要怎麼贏？」

反觀中芯，張汝京在下台前一天，還致電友人，向友人詢問，「你知道台積電用營業祕密保護的技術，到底是哪些製程嗎？」

洋將當前鋒，杜東佑率領二十多人的法務部門，攀上過去台灣企業沒有想像過的戰略高度。

「以這個案子來講，是足以左右大陸晶圓代工廠。台積電不僅是中芯股東，更可以用授權長期控制中芯。只要你不乖，我就終結授權，你所有的產品就出不了門，」一位業界資深法務人員評論。

讓中國政府也成大贏家

台積電以戰逼和的另一個關鍵，是讓中國政府也成了大贏家。

為了培育中國半導體產業，北京政府、上海政府、武漢政府、成都政府、廣州政府莫不掏腰包，支持中芯的發展。無奈中芯營運不見起色，大股東拍板決定，張汝京為中國半導體產業扎根、蓋廠的階段性任務已經完成。下一階段，該是請行家經營中芯，加速中國IC設計業者的研發創新。「只要TSMC裡面有人可以把中芯帶起來，why not? nothing to lose，」一位曾經參與中芯營運的專業經理人，說出中芯董事會的心聲。

過去，以晶圓代工模式破壞半導體產業價值鏈的台積電，未來將在中國大展鴻圖，以開放創新平台扶植中國IC設計。台積電與中國政府，默契十足地打出一場雙贏的完美智財戰。

台灣科技業管理新課題 大老闆為何翻臉

作者：江逸之 　出處：天下雜誌 434期 2009/11

近年來，台灣高科技業煙硝瀰漫，郭台銘林百里、曹興誠李焜耀……，從拜把伙伴，到形同陌路。大老闆們吵架翻臉的背後，是台灣科技業面臨經營模式的劇變。企業該如何找到新策略，在下一波競爭中勝出？

一場金融風暴，加速台灣科技產業的垂直大整併與跨入全新的經營模式。

最近一年，台灣科技業瀰漫煙硝味，大老闆們相繼翻臉，吵翻了天。原先合作關係密切的廣達與鴻海，卻因為鴻海集團大軍殺入筆記型電腦產業，好朋友瞬時翻臉。

雖然，鴻海已跨入筆記型電腦產業，但林百里難忍心中一股怨氣，在公司內部會議中不願意提到鴻海這兩個字，而暗諷「red sea（紅海，與鴻海音似）以前不做筆電，red sea現在跳進來做，會被殺得很慘，我們已經跟red sea在不同層次了。」

鴻海集團董事長郭台銘大舉入侵筆電產業，同時間，同樣位在深圳的大陸企業比亞迪也一刀砍進了鴻海的EMS業務，惹毛了行事作風霸氣的郭台銘，矛頭朝向比亞迪。「就連供應商開的比亞迪汽車，都不准開進富士康的停車場，」一位鴻海的供應商透露。

台灣科技業的中年危機

二○○一年九月，聯電榮譽董事長曹興誠與明基集團董事長李焜耀，風光宣布聯友光電與達碁科技合併，打造成全球第三大面板廠。不到八年時間，同樣位在竹科力行二路的兩個鄰居（友達與聯電），卻因為友達宣布進軍ＬＥＤ產業，李焜耀與曹興誠原本是朋友，頓時間好鄰居變成了競爭者。

雖然景氣緩步回溫，「但大老闆們還是很憂慮，擔心下一個新產品與市場在哪裡？」每天至少要拜訪五、六家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮感受到企業高層的壓力，很多位在華東地區的PCB、連結器廠面對客戶詢價，卻「不敢報價、不敢接單」，消極等待被併購。

商場上沒有永久的朋友，只有恆久的利益。大老闆吵架翻臉的背後，「是藏不住的台灣科技業中年危機，昔日的成長模式已碰到瓶頸，」商研院副院長杜紫宸觀察，廠商都面臨到經營模式巨變的關鍵時刻。

台灣在筆電、主機板等十五項ＩＴ產品拿下世界第一，「卻只有『毛三到四』（毛利率僅為三～四％），」交大管理科學系教授朱博湧形容，台灣以代工為主的科技業者就像是一頭頭餵不飽的小恐龍，要靠大量低毛利的訂單，才能支撐營收成長，卻忽略了有機成長。

傳統的台灣科技業只是專注在硬體形式的改良，從桌上型電腦、筆記型電腦發展到小筆電，「現在卻是應用的巨變，」廣達電腦董事長林百里表示，台灣都是從技術的角度來想事情，卻很少從市場與應用面來思考。

但是目前經營環境快速轉變，歐美消費市場尚未復甦，找不到新產品的窘境，「恐龍找不到原先的食物（訂單），必須要演化成適應力強的哺乳動物。」

垂直整合勝過水平併購

產業鏈的垂直整併，一直都是科技業降低成本、提升競爭力的模式，「成熟產業一定要走向垂直整合，這樣才能把成本壓到最低，你不整合，就是被整合，」前花旗集團董事總經理及首席分析師楊應超感受很深。

在鴻海切入筆電與液晶電視產業之後，筆電大廠相繼組成「防鴻聯盟」，廣達、仁寶、緯創及英業達不約而同地加速往上游機殼等零組件產業整合，提高自製率。

十月二十九日，緯創董事會一舉通過七項共六十七億元投資案，並與全球鎂鋁機殼龍頭可成、塑膠機殼龍頭巨騰合資設廠。

「在過去，台灣企業大都傾向於水平的競爭，在成本壓力下，轉往垂直整併，原本井水不犯河水的上下游，全部搶單成一團，」拓墣產業研究所董事長陳清文觀察，科技公司的營運規模愈大，企業經營的方向都長得愈像，「全部都往三屏（電視屏幕、電腦屏幕與手機屏幕）發展，企圖找尋除了電腦以外的出海口。」

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析，企業經營策略可被分為三軸，第一個是產品軸，二是顧客與地理區域軸，第三就是垂直鏈上的佈局軸。

企業在追求成長時，客戶與產品兩軸的成長比較容易達到，台灣科技業者只好被迫往垂直鏈上的整合發展，但是在垂直鏈的佈局困難度很高。「垂直鏈上的佈局改變，就是代表經營模式與產品的大幅改變，相當於跨入一個全新的產品範疇，」邱奕嘉指出。

金融風暴讓企業重新思考垂直整合的必要性，過去垂直整合為了降低成本，「現在又開始切割集團內的上下游產業鏈，要求每一個事業部都必須獲利，更加實施利潤中心制，」華寶通訊總經理陳招成剖析。

固然企業提高產業鏈的垂直整合程度，可以立即解決降低成本的燃眉之急，「但向上向下整合，卻更可能分散掉企業資源運用的強度，」杜紫宸質疑垂直整合的綜效，企業應專注在提升價值，而不是在價格上打轉。

轉型服務提供商

下一波的競爭已經不在於垂直鏈上的佈局，而是決戰顧客、產品與垂直鏈佈局的三軸最佳配置，所有大老闆們都在思索如何突破既有的經營模式。

長期以來，台灣產業靠「量」的經營模式，逐漸要改成垂直服務價值鏈的經營策略。

同時間，毛利率超過二五％的研華科技也正在推動一場寂靜的工業電腦經營模式革命。

研華科技董事長劉克振思考如何建立起垂直服務的價值鏈。研華原本以產品來命名事業部門，現在改成以垂直應用領域來定義事業部，設立電力與能源、軌道交通、醫療照顧平台的事業部，讓所有的員工都從應用面來滿足客戶需求，而非單純只從產品技術面來思考問題，「目前已經有一半的營收來自垂直領域的事業部。」

不只是擅長代工製造的台灣硬體廠商思索轉型之道，經營品牌的宏達電等業者，也在此刻啟動大規模的新品牌定位計劃。

十月十九日上午，寬敞舒適的宏達電桃園龜山總部，竟然湧入台北與桃園兩地四千多位員工，把餐廳與每一樓層擠得水洩不通，宏達電執行長周永明花了近四個小時，對著所有員工宣布新的品牌logo，闡述HTC的新品牌精神「Quietly Brilliant」，所有的公共空間全面換上六幅全新企業文化的海報，隨時提醒員工。

同時間，宏達電也第一次在美國、歐洲二十個國家，同步播放「YOU campaign」電視廣告，訴求消費者至上與無所不在的手機設計創新，「這一次的HTC全球品牌宣傳，遠比二○○六年Peter（周永明）宣布要自創品牌還更重要，」一位宏達電高階主管透露，全新的品牌定位，從小小的名片設計都要讓人耳目一新。

過去宏達電成功的關鍵在於速度夠快，智慧型手機研發的速度比對手領先，但最近半年，三星等業者紛紛跳進來Android手機領域，大陸華為也虎視眈眈地推出低價智慧型手機，「光是年底，市場上就將出現二十多支Android手機，宏達電在產品領先的優勢逐漸被追上，」邱奕嘉剖析。

宏達電面臨到昔日的經營模式（與電信營運商合作開發手機）被對手抄襲，而國際大廠開啟機海戰術，挑戰宏達電在微軟與Android平台手機的龍頭地位。「宏達電要成為真正的品牌大廠，HTC品牌必須要得到消費市場的認同，而不只是追求高性能的專業形象，」邱奕嘉指出。

金融風暴也提供台灣經營品牌的業者，一個絕佳搶攻市佔率與品牌轉型的契機。

不只是宏達電在此刻啟動新品牌定位計劃，最近七年快速竄起的台灣第一大投影機品牌奧圖碼，也正思考如何把品牌經營更上一階。

去年，奧圖碼在中國市場繳出業績成長率九八％的亮眼成績單，今年雖然遭受到全球不景氣的衝擊，奧圖碼在中國的業績更逆勢成長七成以上，躋身中國第四大投影機品牌。

一招打天下的時代過去了

在十月底的亞太區業績檢討會議上，琉璃奧圖碼亞太區總經理郭特利花了一整天的時間，與來自各國的總經理們討論如何品牌轉型，從強調性能價格比的品牌形象，轉變成最專業的投影機品牌。

「企業不能只是盲目追求營收數字的成長，要開始思考如何有機成長與品牌經營，」郭特利強調。

金融海嘯造成產業秩序的重組，過去一招打遍天下的時代已經過去，未來的競爭要比誰能夠最快速建立起全新的營運模式。

一定要用機會養能耐

作者：蕭富元．吳韻儀 　出處：天下雜誌 426期 2009/07

對任何企業來說，機會都很重要，靠機會可能可以成功。但是，除此之外，企業還必須要用機會來培養能耐。這在中小企業身上，尤其重要。

接觸台灣的中小企業就會發現他們有個共同特質，企業主聰明得不得了，而且都抓到了一個機會，從而竄起，就像台灣過去幾十年經濟起飛，很多中小企業就掌握到機會跟著起來。

但是，如果要那些中小企業主分析自己為什麼成功，大部份的人都不知道為什麼成功。如果不知道為什麼成功，未來擴張也不會有一個脈絡。換句話說，只要機會不見了，或是碰上重大威脅，企業大概就垮了。

如果不知道自己為什麼成功，很容易覺得自己什麼都會，開始漫無目的的擴張，等到發覺擴張不對勁、又死鴨子嘴硬，就來不及了。

要怎麼知道自己到底為何成功？中小企業有個簡單的方法。第一，過去成功，可能有很多因素，先把所有與創業主個人相關的因素刪去，看還剩下什麼？太多中小企業的成功是來自企業主的本身，如果如此，企業絕對成長不大，因為一個人的能力有限。

第二，把時機因素拿掉。如果放在現在時點，同樣的方法有沒有辦法複製成功。如果不能複製，那就是靠時機成功。

了解成功因素之外，美國管理學者高文達拉簡在知名的策略創新著作《創新三力》中就提到，機會很重要，但是一定要用機會養能耐。

看機會的時候不要從自己的角度去看，要有忘卻力。第二要有借用力，借用過去的能耐。第三要有學習力，知道需要學習甚麼新能耐。

企業能耐分三個層次：有甚麼資源，用什麼流程轉化資源、變為獲利，最後是價值觀。

中小企業資源有限，應該增強流程能耐。其實許多中小企業只有作業流程，其他都是靠老闆一句話，尤其要優先加強策略規畫流程與人才培養流程，為未來的成長與競爭鋪路。（陳幸萱整理）

邱奕嘉：中興大學企業管理學系副教授，專精策略管理、高科技產業策略與中小企業。去年鴻海董事長郭台銘聘請他與另外三位管理學者，協助規劃鴻海大學，為鴻海做企業教育訓練，培養接班梯隊。

美利達 向生活商機「騎」步走

作者：黃亦筠 　出處：天下雜誌 421期 2009/05

從製造業變臉，美利達在電子機械業一片慘澹中創下業績歷史新高。帶它衝上事業巔峰的，卻不是自行車本身，而是那周邊無窮無盡的生活產業大金礦。

二○○八年，台灣第二大的美利達自行車，彷彿裝了高速推進器。

全球吹節能休閒風，去年美利達合併營收衝上一五五．七三億，在電子機械業一片慘澹中，創下營收的歷史新高，更蟬聯台灣自行車出口平均單價新高。

亮眼營收背後，美利達也正悄悄變臉，擺脫製造黑手角色。

走進由台中高檔沐蘭汽車旅館裝潢團隊所打造，南洋風的美利達旗艦店，打著「MERIDA」字樣的自行車、車衣、頭巾、座墊包等周邊產品，一應俱全。

台北內湖科技園區內，美利達專賣店看來更有「生活」的情調。美利達入股的美國自行車品牌Specialized專賣店旁，附設有咖啡座，客人逛完還能喝杯咖啡。

製造業轉向生活產業

「台灣騎車休閒風潮已經起來，開旗艦店除了打品牌形象，也是讓這個族群的消費者來店內，就能one-stop shopping（一次都買齊），」著黑色牛仔褲，繡著「MERIDA」的黑色短袖T恤，美利達總經理曾崧柱，身體力行，穿出美利達想傳達的「休閒」概念。

台灣自行車業者正從「製造業」，轉向「生活產業」。

「台灣的自行車業者開始經營族群，而非單純產品。族群的所有需求，業者都要能滿足，」財團法人自行車暨健康科技工業研究發展經理顏嘉良分析。

過去，美利達給人的印象，是重外銷，低調的在工廠製造的業者。但從二○○一年入股美國高價自行車品牌Specialized後，逐漸走上品牌之路，往消費者端貼近。

為了經營台灣日益廣大的休閒族群，美利達從自行車，跨足自行車周邊產品經營。

這幾年，曾崧柱發現，過去消費者願意花個五千、八千買一部自行車，但是騎車穿的衣服，「隨便穿個棉T，戴個溜直排輪用的安全帽，就上街騎車。」

現在環島騎車風氣盛行，「就像騎重機的騎士，講究裝配，」曾崧柱形容。有些女孩買四、五千的自行車，卻願意花六千買車衣、配備，輸人不輸陣地穿出時尚感，「自行車族開始重視專屬配備。」

騎自行車已超越交通載具的功能意涵。「騎車變成一種生活方式（lifestyle），對自行車業而言，只要能支撐lifestyle邏輯下的產品，都可以發展，」中興大學企管系副教授邱奕嘉觀察。

周邊商品比車還有錢途

去年美利達內銷從三億成長到十三億，周邊商品更從三％成長到佔內銷營收的一○％。

負責業務的美利達副總鄭文祥分析，在歐美，一家品牌自行車廠的最佳投資組合，是營收七成來自車，三成來自周邊商品。

「但三成的周邊商品卻能創造五○％的獲利，」鄭文祥仔細算過，自行車毛利只有三、四○％，但周邊商品毛利卻高達七、八○％，而美利達目前自行車和周邊商品比是九比一。「還有很大的發展空間，」他看好以自行車為核心，帶動周邊商機。

首先，就是打造能傳達單車休閒族群使用情境的旗艦店、展銷店。

相較於龍頭巨大很早就深耕通路，美利達遲至去年，才開始佈局零售點，和消費者直接接觸。

為了加快腳步，曾崧柱找上運動用品本土品牌歐都納、中部著名汽車旅館沐蘭，以異業結盟的方式，從中部往北開旗艦店、展銷店。

「他們都不是自行車界的人，卻可以補美利達不足的通路經驗，」曾崧柱分析。歐都納熟悉通路佈建，協助評估展店位置；沐蘭則有很強的裝潢團隊，異業合作讓美利達在不到一年時間，就從台中一路展店開到台北科技新貴群聚的內科。

美利達內部也從硬梆梆的製造，逐漸往服務端靠，關注起消費者感受。

歐吉桑老董的自行車體驗

「你離工廠愈遠，就是離市場愈近，」鄭文祥打趣地形容。

去年，曾崧柱「離開」工廠十天，穿上緊身車衣褲，跟著自行車A-team的董、總經理們，騎上成員自家產品組成的「A-team牌」自行車環島。

曾崧柱，加上一群做了一輩子自行車、零組件，卻從不騎車的歐吉桑們，第一次環島。不但爬坡，還在大雨中奔馳。這群做了二、三十年單車的歐吉桑，從單純的製造者，變成使用產品的騎乘者。

騎到第二、三天，要爬坡變速，曾崧柱發現臀部開始隱隱作痛，手臂因長時間撐著，酸痛不已。心裡就想：為什麼坐墊不大一點、手握把可以再軟一點，車齒輪經長時間騎乘，也被他聽到發出怪音。

「早期只知道製造，自己去騎了，才知道材料差異，影響騎乘者的感受，會從消費者的角度再去思考，」A-team成員佳承精工總經理黃昭維，講出包括曾崧柱在內老闆們的體會。

就連美利達的業務團隊，也開始放下身段，傾聽消費者的聲音。鄭文祥每天都上知名網站mobile01自行車族群的頁面，了解網友對產品的反應，對於毒舌批評言論也不敢輕忽。「服務效率是累積品牌價值的重點，」鄭文祥說。

循著龍頭巨大的軌跡，即便投資稀釋了今年第一季的獲利，美利達仍一步步走向消費者，打造屬於「MERIDA」生活產業的特色。良性競合下，台灣的消費者是贏家。

【1000大調查】

台灣菸酒，百年老牌邀年輕人乾杯

作者：謝明玲 　出處：天下雜誌 421期 2009/05

百年企業走出舒適圈，台灣啤酒挑戰年輕與女性市場。台灣菸酒為何非變不可？他們又有何創新策略？

同樣的綠色瓶身，熟悉的藍白配色。不同的是，成立超過百年的台灣菸酒，首次出現全英文商標的啤酒。

這支三月底上市的「M！NE」啤酒，標榜百分之百全麥芽釀造，口味清爽不苦澀，名字是取「麥」也是取「Mine」的諧音，「喝自己啤酒」、「作自己」的意思，目標在攻進年輕族群。

是龍頭才更有危機感

「M！NE」啤酒顯現的，更是即便如公營企業如台酒，也必須扭轉改變生產者為主的思維，從消費者身上找創新。

去年七月韋伯韜接任董事長時，台酒是個榮景岌岌可危的企業。

「台酒市場一路流失，」坐在台酒國定古蹟的辦公室，韋伯韜大方坦承。在菸酒公賣局時代，台酒營業額八百億，現在短少了近三成，只有六百億左右。幾項產品中，只有台灣啤酒還維持著在地的優勢，擁有八成的市佔。

即使如此，競爭卻愈來愈激烈。「台灣市場雖小，卻沒有一家（啤酒業者）缺席，」啤酒事業部協理張黎明說。

台灣菸酒非變不可

外商挾著優勢行銷步步進逼，市佔還沒掉，內部已經看到警訊。

「常和消費者在一起喝酒就知道，」台酒副總經理游杭柳曾研發出台啤「金牌」的產品。雖然金牌口味已經做過調整，現在他的女兒回家，還是抱怨台啤太苦，年輕人和女孩子不喝。

他們也發現，和國外隨時隨地喝啤酒的文化不同，台灣人均啤酒飲用量只有二十公升，甚至低於大陸的二十九公升。

「正因為他們是市場龍頭才更有危機感，」為台啤執行市場調查的達聯行銷研究顧問研究部總監杜玫珍說，「當市場衰退或改變，更容易被影響的可能就是品牌。」

因此，即使是龍頭，研發產品的思維，也非變不可。

因此，他們想找出潛在的客戶。

創新大師克里斯汀生曾指出，熱中於傾聽最佳顧客的企業，常會錯失創新成長的機會。

台啤過去的客層以中高年齡層為主。老一輩的人覺得沒有苦味不像啤酒，也很清楚啤酒講究新鮮，在地生產者容易掌握這個優勢。

「我們啤酒的光譜不夠，」韋伯韜舉例，未來的產品，可以在不同的酒精濃度或價格光譜上找創新。

強烈消費者意識的創新

他們決定走出舒適圈，挑戰少接觸的年輕人以及女性族群。要打到這群潛在客戶，他們不只要以傳統行銷手法，研究目標客戶的特質，更要仔細研究他們使用產品的情境。

杜玫珍的市場調查發現，年輕人如果自己喝，喝什麼品牌都無所謂，考量點在價格與習慣。但如果和朋友一起喝，品牌的重要性就往上提升。她發現，年輕人喝啤酒常是群體的行為，必須訴諸情感。

「我們過去追求理性的顧客滿意，企業比較沒有注意到感性的顧客滿意，」中興大學企管系副教授邱奕嘉說，「很多的破壞式創新都源自於這個角度來。」

游杭柳也有感觸。他曾問一個女孩子喜愛的品牌，女孩的回答是外商啤酒。但當他給女孩子做看不見品牌的試喝時，測出來的卻是台啤。她告訴游杭柳，因為在夜店喝台啤，朋友會笑她。

因此，除了改良年輕人不愛的苦味，「M！NE」啤酒「做自己」的訴求就是這樣的情境考量。游杭柳說，台灣啤酒四個字縮小，改用英文名，也更能融入這群人飲用的情境與心態。

克里斯汀生提醒，許多公司都存在著「只要做了和過去不同的事就是破壞式創新」的偏見。他提醒，重點是採取外部觀點，關心市場上競爭者與目標顧客群的看法。

往這個方向努力，台酒打算將直營門市改為便利商店，目標是更直接面對消費者，體察他們的意見。第一波的改革，有十三家。

「我們是有反省能力，能開創新產品的，」韋伯韜振奮地說。

管理大師傑克‧威爾許最新主張 新4E 面向新未來

出處：30雜誌  (2009年4月號)

全球企業經過一番震盪洗牌，人們從中得到深刻啟示：過去有效的策略，未必足以面對未來！對企業領導人來說，挑戰更勝以往，因為站得高不見得看得遠，反而和客戶最貼近的基層人員，有可能洞悉需求，開拓出意料之外的商機。

     從好處看，不論位階高低，愈具有創新與整合能力的人，就愈有出頭的機會！前任奇異（GE）總裁、知名管理大師傑克．威爾許（Jack Welch），適時提出的領導者新「4E」，同理心（Empathy）、實驗精神（Experimental）、樹立典範（Example）、為卓越爭勝而興奮（Excited），即是在為新一代的領導下註解，並且提醒每一位職場工作者。

同理心 打破疆界的性格特質

     以同理心而言，威爾許認為在全球化下，跨國企業想在全球市場成功，不只是對個人，更要對文化差異深入體會與尊重。中興大學企管系專任副教授邱奕嘉進一步說明，產業變化的速度太快，被打破的，不僅只是國界，連產業界線也被打破，電信公司跨足小筆電市場就是明顯的例子，意謂行業間、上下屬的分野不再明顯，於是現在的職場工作者，同理心要強、應變力要足，方能打破自己的界限，具備跨界的思考能力。

     同理心在目前國內教育裡，還有發展空間，當前學生對個人成就的重視，仍高於團隊精神。但是，在組織的運作中，思考力、創造力之外，團隊力更是成就組織不可或缺的一環。

     邱奕嘉觀察，企業內主管事必躬親的情況仍多，導致管理幅度沒有辦法增加，問題出在不知如何運作團隊，沒有思考的餘裕很難嘗試創新，邱奕嘉笑著說，「能當老闆總有天縱英明的地方，老覺得員工不如我，怎麼教都教不會；而員工總處在挫折中，心想何必沒事來找碴？這都是彼此同理心沒有植進去的緣故。」讓別人完成工作，也是領導的一環，協助員工成長，更是企業的責任。

     至於威爾許提及的，寧願從失敗中不斷嘗試也不放棄的實驗精神，邱奕嘉表示，往往本業愈成功的愈不敢嘗試，這被形容為「成功者的魔咒」，想保有原來的成就，作為就更保守，中階以上的主管也常有這種問題；從企業到個人必須把心態歸零，從自身的核心能力去找連結、尋求結盟；並擴充自己的能力，從橫向與縱向裡找到獨特的定位。

對工作的熱情 引燃爭勝企圖心

     但無論如何，熱情還是成功的起點，就他的觀察，在職場要發揮，一定要把熱情找到，遇到問題就會有解決的勇氣，這才能談威爾許提及的為爭勝而興奮的企圖心。長久以來，國人的第一志願就是最熱門的行業，不太會思考自己喜歡什麼，景氣時找得到工作，就隨波逐流的走下去，如今工作的內容挑戰極大，要是沒有熱情，每天起床不想工作，覺得不知為何而戰？對未來產生迷惑，所以看似危機也是警惕，更是釐清自己的好機會。

     年輕人常想分析並學習領導者共同的特質，但實際發現很難歸類，邱奕嘉說：「像郭台銘、張忠謀都有不同的Style，不如看他們共同有的一項，那就是極盡所能的追求卓越，最後才形成各自的典範。」所以，要以熱情為本的賦予自我獨特定位，才能萌生拼命想贏的渴望，這些傑出企業主以身作則樹立的風範，啟示來者。

     又因為人才要靠栽培，企業過去都把員工滿意度，簡化成薪水的增幅，現在要激勵員工打拼，需要問：除了錢，員工還在乎什麼？好的領導者，要給夥伴舞台、進修、輪調的機會。

創新與整合能力 新4E精神

     此外，「保住飯碗就好」的消極態度，無法激發自我潛能，今日即使有工作，難保明天不會失業，期待找到夠優質的企業，還是要先檢視自己準備了什麼？「你如何找出一個公司非要你的理由？一條一條列出來，要是能有10 個理由，你的機會就蠻大，如果沒有什麼專長，就要立即去培養這些理由。」邱奕嘉說。

邱奕嘉回到威爾許定義的新「4E」，有同理心才能共同去實驗，典範才能產生，而且為求卓越感到興奮。這些未來領導人的特質，每位職場工作者現在就能去培養，如果還在就學，修習輔系、選擇另一專長的研究所，讓自己在離開學校前，就為未來做好準備。

 經過金融海嘯衝擊，習以為常的價值與策略被顛覆，人才被重新定義且需求更為殷切，無法積極進取就會被淘汰，成為自己的CEO，是自我鞭策的新標準。