邱奕嘉博士部落格

設計力創新一書之推薦文

提示創新的新方向

文/邱奕嘉 博士

市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當做企業翻升的關鍵密碼。一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；本書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。

創新的高不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計式創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。設計式創新的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。

站在巨人的肩膀上，才能看的更遠；懂得設計式創新的企業，才能立於不敗。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

『行銷3.0』一書之導讀序(天下雜誌出版)

再造美麗新境界

文/ 邱奕嘉博士

學過行銷學的人，一定都讀過菲利浦‧科特勒(Philip Kotler)的著作。他把生硬的行銷學理論，以深入淺出的方式介紹給普羅大眾，讓過去只問產品規格的生產導向(行銷1.0)經營方式，轉為消費者導向的模式(行銷2.0)，他讓聆聽消費者的聲音成為企業經營的王道。但面對下一波全球化威脅與科技的革新，僅僅聆聽消費者的聲音是不夠的。因此，他再度出手，從更宏觀的角度，提出了行銷3.0的概念。菲利浦把人性的因素加入行銷架構中，讓商業行為不再只是單純的利益交換，而是更具理念導向的經營行為。

行銷3.0模式著力追求的是人性價值，它並非高調提倡形而上的文化意識，而背離消費者的實際需求。相反地，它把消費者當作擁有思想、具備理念，懂得追求文化意蘊、心靈美感的全人，而不是一個「只會買東西的機器」。因此，企業不應只是以「差異化」的方式吸引消費者注意。企業應該結合自身的使命與願景，提出一個能與消費者的心靈產生共鳴的價值。因此，行銷3.0的本質還是以消費者為中心，也必須與競爭者競爭。只是競爭的基礎與過去在行銷2.0時代，追求產品定位或其他行銷組合元素有所不同；行銷3.0是一個以價值導向為基礎的競爭模式，既要符合消費者的物質需求，也要在精神層面與消費者同頻共振。

從需要到渴望──企業與消費者的心靈共鳴

內在價值主導一個人的外顯行為，也是他建構個人生活的主要概念。企業體要如何發掘人們內在的美好渴望，進而製造、生產符合消費者生活理念的產品呢？菲利浦‧科特勒在本書中提出了企業與消費者產生共鳴的三個基礎：參與式的協同行銷、文化內涵的傳遞以及創意性思考。

作者強調「參與式的協同行銷」是行銷3.0的第一基石。隨著新興科技的創造與發明，各種社群與開放式創新平台不斷形成，讓企業有更多元的管道直接與消費者進行溝通，甚至讓消費者參與設計。例如：寶鹼(P&G)就利用多元的開放式創新網路平台，與全球的腦力進行合作開發。這些專業的論壇就是產品使用者發聲、交流的園地，也是企業收集民意/民怨的重要介面；此外，有些品牌曾經以自家產品的版型為基底，舉辦過球鞋或T恤圖樣設計的比賽，這也是了解顧客的美感意識，收集顧客對產品的想像的方法之一。因此，面對新的行銷時代，企業不應只是沿襲舊制，進行被動的消費者行為調查與研究，應該更積極落實3.0時代的「參與」精神，與顧客進行協同開發。

產生共鳴的第二個基石來自於企業的文化內涵。作者指出企業競逐的目標應該是消費者認為可以提供永續發展且具方向性的價值，也就是企業的品牌必須能傳遞文化價值。雖然，文化有著很強的區域特性，但文化行銷的目的即是在解決全球公民所關心的議題，如環保、社區化等等。企業應深入了解與所處事業相關的文化或社區議題，結合產品的行銷，傳達給客戶更多元的價值。例如：日系的速食連鎖店──摩斯漢堡，是第一個推廣生產履歷的速食業者。摩斯漢堡大量使用在地食材，強調其青菜、蛋、米等材料都有產地履歷證明，符合健康（新鮮、無農藥）、環保（低碳食物）的概念，也照顧了在地農民的營生。這樣的文化內涵讓摩斯漢堡在速食界獨樹一幟，也累積了不少理念相同的顧客群。

作者最後提出的共鳴基礎是創意。他反轉了馬斯洛的需求理論，把「追求自我的實現」視為最重要的需求。因此，企業在銷售商品時不應只是透過各種刺激，滿足顧客較低層次的需求。應該「創意」思考如何透過品牌的重新定位，滿足顧客精神層面的需求。也就是說，產品除了具備實用功能，也可以是某種生活態度的實踐，某種精神的認同與完成。舉例來說，無印良品的產品走簡單素樸風，乍看之下似乎沒什麼可標識的特色，但是它使用有機棉，將製造衣服剩下來的碎布處理過後製成衣襪，沒有精心包裝卻成分實在的產品……。無印良品販賣的是一種回歸本質的生活態度，一種物盡其用、愛護地球的精神。這就是品牌定位的創意思考。

從價值重塑到品牌3i

在本書中，作者更進一步說明，要將上述三個基石轉為具體的行銷策略，企業必須先擬訂使命、願景與價值。多數公司都將使命與願景視為公關宣傳的一部份，並未與發展策略聯結，也沒有清楚地傳達給顧客、員工、供應商等。作者設計一個價值矩陣的工具，協助企業系統性地思考使命(Why)、願景(What)與價值(How)的內涵。企業可以透過此價值矩陣重塑使命、願景與價值，並創造與競爭者的差異，以深植顧客心中，成為其品牌形象(Brand Image)；一旦品牌形象建立後，企業應竭盡所能地遵守，以維持其品牌誠信(Brand Integrity) ，最後才能獲得顧客的品牌認同(Brand Identity)。這個從價值矩陣到品牌3i的過程即是行銷3.0的重要內涵。

作者特地提醒企業主，在價值重塑的過程中，業主應廣開言路，讓員工參與甚至主導，才能將新的價值使命落實在日常營運中，亦可藉此吸引人才、留住人才。畢竟，員工跟顧客一般，不是一個只會工作的機器，員工也有其精神層面的追求與想望。高薪只能滿足其低層次的需求，唯有透過良好的價值體系才能喚醒其內在的工作熱情，滿足其自我實現的需求。

除了把價值透過3i傳遞給顧客外，企業也應把此價值傳遞給所有的供應商、合作夥伴、下游通路，以擴大其影響力。這也是行銷3.0與2.0最大的差異點。在行銷3.0的時代，行銷對象不完全鎖定在顧客，它鼓勵企業將價值傳遞給所有的利益關係人(stakeholder)，極力塑造完整的品牌形象，以強化此價值的影響力，形成所有人的品牌認同。

一個美好的世界

當多數企業主的心中都只有算盤，不停撥弄著盈虧，菲利浦‧科特勒提醒了眾人：商業行為的本質是價值的交換，而不是僅有利益的交換。生活除了舒適感，還有幸福感、愉悅感，企業行銷的核心、企業的價值必須符合消費者的生活願望。記得Louis Armstrong「what a wonderful world」那首歌嗎？也許那樣的氛圍、那樣的情調才是企業應勉力追求、塑造的價值與目標。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

當顧客不再只是「顧客」

                                                                                                               文/邱奕嘉 博士

在企業管理的領域中有一句名言：「顧客永遠是對的，若有錯，請看前一句」。滿足顧客、創造忠誠一直是企業經營者奉為圭臬的管理哲學。然而，顧客對企業而言，僅是付錢的人嗎？

本書作者郝傑夫(Jeff Howe)提出了新穎的眾包(Crowdsouring)觀點，打破了從屬身份的限制—企業負責製造與銷售，顧客負責選擇與消費。他認為顧客與企業的關係，不再只是供需關係，顧客除了付錢，也可以透過其他管道參與經營；若經過細心的規劃與設計，他們甚至可以成為企業的重要策略夥伴。

眾人包辦、包辦眾意

書中援引許多事例，闡述企業如何善用群眾的智慧，解決實際技術發展或經營的問題。作者舉了一個非常經典的例子—Threadless，說明群眾如何參與產品設計，並形成一個完整的社群。在這個過程中，公司無須擔心產品設計無法滿足顧客需求，也不必擔心訂單不足，因為產品內容是由消費者決定，生產量也可依社群人數進行預估。這種顧客參與的模式，徹底將企業從閉門造車的困境中解放出來。無獨有偶的，這樣廣徵民意、大開源流的運作模式，在台灣也悄然成形。「Fashion Guide」本來只是一個以女性網民為訴求的網站，讓大家交換時尚資訊、分享美妝使用心得的平台。但是隨著發問者及分享者的不斷增加，竟然匯聚成一股極大的力量，甚至對各項產品的評鑑已具備市場指標性的作用。本來不涉及商業行為的討論與投票，因為具備公信力而吸引化妝品公司的注意。（說真的，各大公司都有公關或宣傳部門負責調查顧客滿意度，負責發放試用品測量市場水溫，但誰都沒有十足把握能掌握有效的顧客群）。保養品牌商發現在網路終端機的背後，有一群女性消費者並不會親身臨櫃試用產品，耹聽專櫃人員解說，她們卻利用網路上的資訊與推薦選擇產品。而這些網民們不吝在網路上回饋她們「最真實」、「最個人化」的使用心得，成為公司改良產品的珍貴資訊。如今，Fashion Guide的網民們因為集體貢獻所需的情報，形成一股不容小覷的力量，保養品公司反而主動提供更為優惠的價格給Fashion Guide。而Fashion Guide也成為女性網友購物諮詢的最佳搜尋引擎。這就是「眾包」的意涵—眾人包辦，包辦眾意。

傳統上，企業往往容易因為「非我發明」(Not Invented Here)的因素，不願意接受外界的點子，但試想，若窮組織之力都無法解決，一味保守地堅持下去，更不可能有創新的想法出現；若能透過外部的力量，以不同的觀點檢視問題，說不定能夠柳暗花明，出現新的效果。過去很多的實例都透露出，最有能力解決問題的人，往往是你最想不到的人。與其讓同一群人在山窮水複的迷宮中虛繞圈子，無路可出，不如引進他力，利用群眾的智慧，為自己突破混沌，另覓光明。

創造新社群、建立練兵場

眾包不僅是對面對終端消費者(B to C)的服務、自有品牌業者有用。事實上，對台灣的代工業者或其他工業行銷廠商(B to B)而言，仍有其價值。這些廠商不僅可以利用眾包來善用群眾智慧，解決技術發展或生產的問題。更可以利用眾包，跳過委託客戶與終端消費者進行更深入地溝通，了解「客戶的客戶」，藉此設計出更符合市場需求的商品。而這樣的轉變與新社群、新商機的掌握，也會逐步改變與委託客戶之間不對等的議價關係。

過去台灣的業者，尤其是OEM 的廠商，主要產品設計皆由委託公司掌握，技術發展也因此掌握在客戶手中，只要有其他的競爭者出現，一場殺價競爭勢不可免；即使提升技術能力，轉型至ODM廠商，也會因過去長期代工的角色，缺乏與終端客戶直接溝通的管道，以致於無法設計出真正符合顧客需求的產品。畢竟，科技發展就是要解決人類遇到的問題，若不了解顧客的問題與需求，技術發展的脈絡易陷入「工程師的迷思中」，甚至造成公司資源錯置的問題。

此外，透過面對終端客戶也會逐步改變公司文化，建立更符合市場趨勢的經營體質。因為，過去終端客戶的需求甚至是要求，都是隔著委託客戶才傳過來，不少的壓力已經過濾減輕；但若直接面對終端客戶，公司必須面對商譽受損與客戶的直接反彈，經營體質與企業文化必須要順勢調整。這種調整對公司的長期發展絕對是正向的，因為它提昇了經營績效，更間接提昇公司從事原代工業務的競爭力，拉高與競爭者的差距。

許多人也許會擔心，若代工業者自己經營社群，會不會造成委託客戶的反彈，形成好比是代工與自有品牌的衝突。事實上，若經過精心設計，這種衝突是可以避免的。因為，通常這種網路社群相對銷售量較小，而且網路族群的特質與客戶的主流市場族群，往往具有相當大的差異，兩者可以說是分屬不同的市場區隔。公司在經營時，也務必要創造差異，以減少不必要的衝突。

此外，企業也可將此社群視為練兵的好場域，任何新發展的產品或服務可以先在此社群中試驗，確定通過社群的考驗，即可順勢移植到委託客戶中，以確保產品的良率與品質符合國際大廠的要求。而若社群影響力夠大，形成一股風潮的話，更可以藉此主動「要求」大廠採用公司的設計。此舉將會大大提高公司對委託客戶的議價力，改變過去長期以來不對等的議價關係。這種眾包模式，提前引進顧客的思維，做為產品設計的依歸，無異是在提早測試市場的水溫，也等於為產品預先鋪好銷售通路。

顛覆傳統、創造新境

眾包的概念也顛覆了傳統的人才觀。過去仰賴所謂有履歷、有證照的專業人士，有標籤、有身份的公司員工，責無旁貸地以解決公司問題為己任。串連勞方與資方的就是金錢利益關係。但是眾包的運作潮流帶出了一票「業餘行家」。他們的熱情與專業，讓他們心甘情願成為共構的一份子，付出時間與心血，卻不一定唯利是圖，也許只是單純享受完成的滿足感。長期關注國外的魔幻小說，並將閱讀熱情擴散為翻譯熱情，首度將小說魔戒三部曲引介至台灣的朱學恆，就是以業餘的翻譯個體戶姿態，在大型出版社以財力及主流眼光所把持的書市，利用網路平台經營出自己的文學路線。按照傳統的模式，一部作品如果得不到總編輯的青睞，得不到出版社的大力推銷，大概就沒有問世的機會了。網路的發達、部落格的盛行，發揮了號召同好、集結知音的效能，「業餘行家」的推波助瀾、前呼後應讓各個領域文化的更新加速，也呈現更多元紛然的面貌。眾包的智慧凝聚幅度，顯然不僅止於檯面上的、已知的人士，也包括大隱隱於市、深藏不露的人才，名副其實的群策群力、眾志成城。

新時代、新思維

在過去的商業時代，「眾包」是不可能發生的，但隨著數位時代的來臨，各種通訊工具的快速發展，讓企業與群眾、群眾與群眾間的連結，變得更加簡單與快速。企業與顧客間的溝通不再僅是單向的銷售，顧客也不再僅是扮演購買者角色，它有可能成為生產活動的一員。這種雙向互動的溝通網絡，改變企業經營的思維，企業不再僅是與同業在競爭顧客「口袋的佔有率」，而是應該更主動思考如何將群眾納入生產與經營活動中，藉此「俘虜」顧客，創造更持久的顧客忠誠。

本書作者舉了相當多的例子，雖然絕大部份的發生在國外，對台灣的者而言是相當陌生的。但若讀者能仔細閱讀、細細品嘗，仍會在經營觀念上的得到許多啟迪。筆者認為最重要的關鍵就是：「當顧客不再只是顧客時，全方位地善用顧客才是王道!!」

(作者現為國立政治大學商學院智財所副教授)

與成霖歐陽明董事長的對談，摘錄自數位時代2010年10月號

對談主題：管理力/全球購併創造多品牌綜效

《白地策略》一書之導讀序

越界

文/邱奕嘉博士

7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？

因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。於是商機就如雪球般愈滾愈大！

問題是7-11如何發現這些商機的？

以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，創新已是維持永續經營的必要手段。哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，已逐漸成為管理界與實務界的顯學，也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，更是商業模式的全面改造。倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，反而先使自身企業受損。如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。

然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。本書的問世正可彌補這樣的空缺。作者馬克．強生（Mark Johnson）是創新洞察管理顧問公司（Innosight）董事長，過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。本書可以說是其實務經驗的精華，因為，商業模式的要件其實相當多元，各種解釋框架與學術論述莫衷一是。但作者將其分為：顧客價值主張、利潤產生公式、關鍵資源、關鍵流程四大部份，並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋？

本書作者特別強調掌握市場白地（white space）的重要。因為，企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。因此，企業必須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。

市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎？倒也不盡然。產業競爭態勢並非一成不變，它的競爭基礎會逐漸轉換。在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，隨著技術純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」；當大部份的商品皆符合此特性時，「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎；當所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關鍵了。掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。即使是進入大量商品化、成本競爭的時代，也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎，而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場，分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創新的顧客價值主張，創造現有市場內部的白地。

企業也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在，並且發展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，那麼公司就可以創造新的市場。如以牛排起家的王品集團，原先是基於服務顧客的立場，在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐；後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，讓食物不會成為消費的阻礙。最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口，開起了蔬食餐廳，成功創造新的市場！

另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變，可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。這些改變比較無法清楚預期，通常發生的相當突然。企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備，透過不時的調整經營典範，克服內在改變的惰性，為這些不連續的改變，量身打造新商業平台，始能安然渡過風暴，並乘勢而起，掌握契機。

創新商業模式

想要掌握白地策略，企業需要一個全新且完整的商業模式，而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。作者一針見血地指出，好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。從「待完成」工作的角度分析顧客需求，是克里斯汀的重要創見。他主張若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔，往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」，分析出無用的需求行為。企業必須回到原點，思考顧客購買這個產品的主要目的，顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點，有效協助企業找出新的顧客價值主張。此外，即使從「工作」的角度出發，企業最忌無法挑脫既有的慣性，仍以原事業的角度分析新的機會。柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤，公司高層很早就洞悉數位時代的威脅，也投入鉅資進行新技術的研發，但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會，不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等，皆無法滿足新的顧客需求。這正是作者在本書第八章所述，企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。

確認掌握白地的價值主張後，緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式，讓公司能由此獲利。作者特地提醒：許多公司往往會因為財務考量，而扼殺了許多好的創意。因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本，並且傾向以較寬鬆的方式執行。作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，直接先制定預期的總利潤目標是多少，再界定營收規模等項目，以有效發展出適合的利潤公式。

擬定利潤公式的同時，企業也要辨認關鍵資源與流程。以咖啡連鎖店85度C而言，如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，就是一個關鍵流程。清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件，更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。如果有衝突，企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程，俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠，方能有效展開新的商業模式。

商業模式的轉型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察，其結果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設，在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。因此，作者建議企業不應急著實施新的商業模式，反而必須先以較小的市場，針對不同的假設，進行小規模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。而企業一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，千萬不要猶豫再三，反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠離，各行各業陸續恢復以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，有了不一樣的競合態勢；東協的成立，更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻，市場充滿了無限的商機，也隱含了無比的風險。誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機，誰就能引領下一個世代！人人都想創新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化；人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。

本書從許多市場成功經驗中歸納出白地策略，提供了企業主繪製策略地圖的工具，讓企業主得以藉此檢視自身商業模式，進而掌握市場白地的寶藏。跨領域經營不再是財大氣粗、冒險犯難的企業主專屬的劇碼，只要掌握關鍵因素，步步為營，任何事業體都可以籌劃自己的白地策略，成功越界。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

重回管理新典範　2010標竿企業聲望調查

作者：黃昭勇．江逸之 　出處：天下雜誌 457期 2010/10

2010年標竿企業評選結果出爐，幾個標竿龍頭的成功關鍵，背後都有一段「嚴謹管理、抵抗誘惑」的故事，也再一次說明，台灣企業要在全球舞台上站穩，除了靠成本、彈性與速度以外，重練管理基本功，更是邁向世界一流企業的新挑戰。

中國經濟轉軌，由外銷轉為強力發展內需，人均國民所得逼近四千美元，正要複製台灣經濟起飛期的大消費時代，也讓台灣的非科技產業可藉著中國市場大翻身。根據《天下雜誌》二○一○年標竿企業調查結果，汽車銷售服務業與觀光旅館業名次大躍進，前十名看好的非科技產業首度佔過半。（見表二）。

非科技翻身

今年《天下雜誌》標竿企業調查涵蓋二十二個行業，剔除了光電業，原因是光電大廠友達、奇美電去年都虧損，不符合標竿企業的評選標準。

從產業表現來看，今年，汽車銷售服務業不但進入前十名，更由去年的第二十名一舉成為第三名。摩根士丹利證券預估，今年台灣汽車市場銷售年成長約二％，相較原預期的衰退一○％成長甚多，再加上台灣經濟成長上看八％至一○％，都讓汽車銷售前景看好。

鉅豐財經執行長郭恭克就分析，裕隆集團旗下的汽車租賃公司——裕融，上半年應收帳款增加約三十億元，相較去年同期成長三成，最主要就是新車的放款業務激增，也可以看出汽車銷售業的景氣熱度。

世新大學財金系助理教授梁彥平指出，中國去年汽車銷量超越美國成為全球第一大，達到一三六○萬輛，即將出爐的十二五計劃以提升人民財富為主要發展方向，讓台灣業者在兩岸關係改善下，有機會抓緊中國人民財富上升的購車商機。

以和泰汽車為例，今年下半年合作伙伴日本豐田決定擴大中國市場的銷售，共同在北京、天津等處擴展四個經銷點，增加到十六個據點，最終將擴大到三十個據點，就是看好中國車市的發展潛力，也讓台商的中國銷售網開始進入快速成長期。也難怪和泰在營運績效與長期投資項目的得分都超過八分。

中鋼  不景氣時逆勢擴產

在跨產業的十大標竿企業排行上，中鋼繼二○○八年進榜後，今年再度進榜成為第十名。而去年擠入前十名的台達電，今年名次再由第八升到第五，宏達電子超越聯發科成為第三名，台積電與鴻海蟬聯前二名。（見表一）

中鋼二○○八年抓住擴產機會，完成中龍鋼鐵百分之百股權收購，產能一舉增加四○％，與日本住友金屬合資在越南設立一六○萬噸的冷軋廠，更入股台塑越南鋼廠五％股權，擴大對東南亞的佈局；今年更首度進軍中國，買下常州新眾精密合金鍛材公司七成股權，邁開國際化的新章。

能在不景氣時代逆勢擴產，才是實力的展現。郭恭克說，中鋼是國營事業中的優等生，從二○○二年以來，即使是在最不景氣的年代，都沒有虧錢，轉投資的中鋼碳素、中鴻鋼鐵收益都很好，管理能力沒話說。這也符合標竿的調查結果，中鋼在金屬產業的十項指標，全部都是行業第一，尤其是財務與長期投資得分，遙遙領先同業。逆勢擴產靠實力，在同業瘋狂擴產時能按捺住不出手，就得靠耐力跟良好的經營管理能力。

風控奏效  抗拒變大誘惑躲海嘯

今年《天下雜誌》的二十二個行業龍頭企業，航運業由裕民出線、金控公司由富邦蟬聯，背後都有一段「嚴謹管理，抗拒變大誘惑」的故事。（見表三）

在這些年來，業績表現穩定的裕民航運被台股分析師喻為「景氣抗跌股」，連續六年殖利率近一○％，但背後卻是新加坡籍總經理王書吉在決策過程的天人交戰。

時間回到○六年，全球散裝輪嚴重供需失衡，所有船公司都在瘋狂搶造船。滿滿現金，王書吉卻不願意跟市場起舞搶搭造船熱潮，「每天深夜都會懷疑自己的決定是否正確。法人不斷質疑為何不進行擴充，否則就要降低評等。」

所幸裕民董事會沒有強力要求王書吉必須啟動購船計劃，「否則現在早就被高昂的造船費用給吃掉獲利了。」

週四上午九點，王書吉端坐在遠企二十九樓的大會議室，仔細聆聽主管報告中國十二五經濟規劃分析報告，他時而低頭抄寫筆記，時而抬頭追問中國赴澳洲與巴西設鋼廠進度。充分掌握資訊之後，王書吉冷靜地下了決策，「未來散裝輪市場，會因為中國鋼鐵廠海外設廠，造成全球原物料載運量下滑，而成品載運量大增，小船需求量提升。」散裝輪產業景氣波動極大，王書吉比喻，就像是獵人，嗅覺要很靈敏，靠經驗與資訊來做為決策判斷的參考。「我們不要靠天吃飯，」王書吉說：「公司跟股東把這麼大的資金交給我，就是希望我們做得比同業好。」為了管理波動風險，裕民不過七十多名岸上工作人員，就有三人每天專責資訊的判讀與分析，從全球總體經濟、政府政策、交易訊息、行業訊息到往來客戶的消息，所有的訊息都會在經過消化、整理後放到公司內部網路。一天二十四小時，從倫敦到台北，都有人隨時使用這套資訊系統做決策。這綿密的資訊系統，是王書吉把「警惕心」傳遞給所有員工的重要工具。高波動的產業特性，誰能少犯錯，誰就能夠有好表現。一家公司是否經營得好，長期維持競爭力的關鍵，「不在於產品與技術，而是最好的管理制度與人力，」王書吉指出，扎實的管理制度，更是台灣企業要邁向世界一流企業必須建立起的基本功。

落實公司治理  避免拉大槓桿

從標竿調查結果分析，裕民在前瞻能力、財務能力與長期投資三個項目的分數都超過七．五分，充分顯現了這幾年裕民的管理成果。

今年拿下金控、人壽標竿企業龍頭的富邦金、富邦壽險，○八年的海嘯前，也抗拒了一個可以變大的誘惑，那就是與當時是全球第四大的投資銀行雷曼兄弟策略聯盟。

富邦金控總經理龔天行歸功於富邦金早早就落實公司治理與引進獨立董事制度，目前富邦金董事會中的獨立董事共有四席，佔比達三分之一。富邦集團的風險控管落實到各個子公司，風控長、風控委員會，在金控與各子公司普遍設置，也因此，在冰島事件時，曝險部位很快就受到控制，沒有進一步釀成災害。「任何一個風險都不可能百分之百避免，但透過風控機制，可以在危機來臨時，產生預期的預警與控制效果，」龔天行說。「不要貪多嚼不爛、不求速效」，是富邦風控管理的主要精神。前台大管理學院院長、現為富邦金控獨立董事的張鴻章說，獨立董事在富邦的內稽、內控上發揮了外部功效，經常會在財務與營運槓桿倍數上挑戰經營團隊，也因此在海嘯前，否決了一些無法通過風控檢驗的金融商品，讓富邦金在海嘯中的傷害減到最低，雷曼的財務槓桿高達三十倍，富邦婉拒合作也是據此評估。

長短期目標平衡發展

企業經理人每天都要面對長期佈局與短期獲利的經營壓力。「大部份企業寧可選擇當跟隨市場的後進者，不願意做前瞻的佈局，」美國維吉尼亞大學達頓商學院策略管理講座教授陳明哲分析。台灣企業老闆很懂得做生意，最弱的是在系統化的管理制度，最常發生「我是老闆，我說了就算」拍腦袋決定的狀況。

海嘯過後，兩岸簽訂了經濟合作架構協議（ECFA），大幅開闊的中國金融市場，富邦也是從風險控管的角度去評估發展。龔天行指出，富邦對中國的發展採取雙軸策略，一是企業金融，富邦對象是全中國的台商，不限於沿海區域。例如中西部金融重鎮重慶等地，具有不限制每年僅可設立一家分行的「綠色通道」優惠政策，富邦也提出申請，目前正在對岸審批中。

二是消費金融，對象是當地民眾的消費金融業務，則把自己定位為區域銀行，不會托大到要做全中國的銀行，希望在福建的沿海地區，建立起比較綿密的分行網路。

針對當地市場，富邦就希望發揮在台灣的經驗，把最好的服務帶過去，這也正是富邦金的強項，在前瞻能力、跨國營運以及創新能力等五項指標，都是金控業的第一名。

從併購台北銀行、調整櫃台到現在，已經有六、七年時間，富邦不斷透過「祕密客」，找出銀行櫃台與服務人員可以改進的地方，像是所有一線人員都掛上名牌，讓客戶可以更容易找到服務，就是不斷改進的項目之一。龔天行親自擔任卓越服務委員會主席，不斷挑戰自己，要提供客戶更好的服務。他透露，富邦正與專業顧問公司研究，如何改變分行的配置，要設計出「下一個世代的分行」。

CHT2.0  台灣服務業正升級

下一個世代，正是台灣服務業要升級的階段目標。蟬聯電信服務業龍頭企業的中華電信，也正悄悄展開「CHT2.0」計劃。中華電信董事長呂學錦說，這是個全公司溝通、團隊分享，共同創新的概念。他舉例，中華電信據點遍佈全省，為了了解員工的心聲，設置了「異言堂」的內部網站，所有員工都可以匿名發言，他與總經理張曉東都會親自看這些留言，針對同仁的疑問提出說明，有些意見則會納入評估。呂學錦說，電信產業是人跟人的溝通，現在則進化到人跟物、物跟物的溝通，中華電信也要從純電信擴大到資通訊（ICT）產業，這就更需要創新。像是雲端運算的服務、智慧手機上的應用程式Hami Apps，都希望滿足客戶的需求，創造新世代的電信服務環境。

打造源源不絕的人才庫

大部份的企業主都認為人才很重要，

企業高階經理人大都是業務或是技術出身，靠著業績與技術開發能力當上管理者，但往往在做決策時，只會偏重在自己熟悉的專業領域上，卻沒有通盤思考。

而不願意建立接班人制度，更是企業發展最大瓶頸之一。人才培訓不可能一蹴即成，企業不能等到要啟用這位經理人時，才教會他各項管理的工具與知識。

台灣杜邦在今年度《天下雜誌》標竿企業調查中贏過台塑，靠的就是源源不絕的人才庫。

杜邦對於人才培訓強調輪調，企業內部有一個「跨部門輪調」制度，把員工輪調到新事業、新組織、新地區。「光是把人才輪調到兩個不同新領域就很嚇人，卻是試煉一個人的最好機會，」杜邦微電路材料全球營運總裁鄭憲誌在杜邦三十年，平均每二到三年就輪調一次，換了十多個職務，也鍛鍊出管理者對於各項經營管理能耐。

今年九月，台灣杜邦啟動五年人才發展計劃，要在現有的人才庫裡，培養出未來一～二年與三～五年可以接班的人才，「所有人才都列在計劃中，主管必須負責屬下的各項接班輔導計劃，培養人才已經佔了主管近三成的工作時間，」台灣杜邦總裁兼董事長陳錫安說，他也必須要負責六位主管的未來五年職涯發展計劃，隨時與他們開會討論修正。

邱奕嘉強調，經歷前兩年的金融海嘯肆虐，企業重新出發，「比的是誰的管理基本功比較強，管理回歸基本面，才能持續穩健成長。」       

《領導高峰會》一書之推薦序

未來領導者

文/邱奕嘉博士

成功的領導者必須對現實有深刻的認識，對未來競爭有精準的判斷；他必須憑藉著專業與學識、秉持著真知與洞見，有效激勵同仁超越時代的變局，這才是領導的精髓。然而，坊間的管理書籍泰半著重領導之術的介紹與應用，較少涉及領導之道的探討。因為道是理念，術是實踐，一般人可以透過方法論學習各種領導模式，但是唯有建立自己的思維模式，才能在時代洪流中，以創新的模式應變。

本書是杜拉克基金會邀請二十多位各行各業的領袖菁英，針對未來的領導者，從不同的角度提出領導思維。這本書並不傳授領導技巧，也不強調領導者應該具備的特質，它試圖跨越行業的限制，直接形塑領導人的核心思維—在變局中如何面對挑戰，在挑戰中如何掌握方向。本書一共二十七章，洋洋灑灑列出各界菁英對未來領導人的期許。這些建議獨立看來固然肯綮中的，但是連綴起來並非一個完整的架構。為協助讀者掌握其中精要，筆者將這些觀點歸整為三大主題：「創造績效、自主學習」；「面對複雜、克服困境」；「建構願景、專業領導」。

創造績效、自主學習

本書第一章，彼得杜拉克即明白揭示領導者最重要的任務在創造具有高度績效精神的組織，除了仰賴管理技巧、常規與經營邏輯結合外，更需憑藉創新與創業精神的發揮以掌握創造性破壞的機會。然而，績效的產生絕非僅靠一時的運氣，它有賴組織能建構動態的核心能力，而塑造一個自主學習的環境，讓組織能從錯誤中學習，能從失敗中突破，這就是成功的基礎(彼得聖吉)。

面對複雜、克服困境

除了自主學習的組織環境外，領導者要如何從錯誤中學習呢？最需要的莫過於概念化的能力，以洞悉不同系統之間的聯結關係(彼得聖吉)，並能從不同的聯結關係，建構出「異中求同」與「同中求異」的能耐(羅莎貝絲康特)，以管理多元的團隊成員及複雜的競爭情勢(羅斯福湯瑪斯二世、正岡珍)。而這種調適領導力產生，更需要領導者先放棄當權者的心態，克服內心的恐懼(約翰穆洛茲)，重新出發與學習(隆納海菲茲)，才能帶領組織走出複雜的困境(約翰亞歷山大、龐琪塔皮爾斯、艾力克新關)。

建構願景、專業領導

指引眾人前進的明燈就是組織發展的願景。然而，領導人不能只是一味地告訴眾人自己的願景，他必須激發大家共同思考願景，讓眾人皆在願景中看到自己(詹姆斯寇賽斯、巴利波斯納)。這種激發的過程其實也是協助部屬培育領導力的重要關鍵(馬歇爾葛史密斯、莎莉海吉森、諾爾提區、克里斯迪羅斯)，當組織全體領導者皆具備充足且一致的領導力時，除了能贏得所有關係人的信任外(肯布蘭查、丹尼斯卡利)，更能形成所謂的領導力品牌，創造出非凡的績效(戴夫尤瑞奇、諾姆斯摩伍德)。事實上，這種領導力不應只是視為某種技能與技巧，它應該更內化而成獨特思考的模式(查爾斯韓第、史帝芬柯維、達爾琳貝利)，以協助領導人進一步整合不同的觀點(烏斯曼甘尼)，最終形成領導的專業(傑弗瑞菲佛、艾德加雪恩、琳巴爾森、霍華嘉納)。而全面領導力的建構不只適用於營利組織，對於非營利機構與志工性質的組織而言，亦有其重要性。因為，這些組織也需要有效地引領，並且激勵組織成員達成願景目標(湯瑪斯提爾尼、布萊恩歐康奈爾)。

本書多元的論述能夠提高領導者的視野，讓領導者不受環境圈限，可以高瞻，可以遠矚；而它豐富的討論，提供領導者不同層次的思考空間，讓領導者不會囿於一隅，坐井觀天，可以深耕，可以闢土。唯有道術兼備的領導者才能將領導的藝術發揮得淋漓盡致。他懂得充分運用自己的心智與技能，經驗與學識，帶領工作伙伴一起達成最大目標。他懂得找出萬變不離其宗的規律，不必預知未來也可以在混亂的變局中明辨前進的方向，準確領航。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

《三年不辭職》一書之推薦序

除了錢，還有什麼？

文/邱奕嘉博士

報章媒體強力放送著徵才廣告，人力資源網站如雨後春筍般紛紛冒出，產業界的主管也常常如此反應：「好不容易找到適合的人才，但待一下就走了？」人才流動劇烈是這個時代的職場特徵之一，過去「以公司為家」，由員工變元老的就業型態已經成了神話。過去在公司股票分紅制度的激勵下，台灣產業界創造了許多科技新貴與新富階級。然而，當分紅費用化實施後，公司被迫取消或減少股票發放量，卻面臨員工逐股票而居、掛冠求去的窘境。這時許多公司才突然驚覺，過去的作法其實是便宜行事，並沒有真正回應同仁工作的需求。當金錢不是第一考量時，新時代的人才，他們要的是什麼？

本書作者藉由問卷與訪談的資料整理，反映這一代年輕人的心聲，並且具體提出留住年輕人的方法。與一般書籍教條式的陳述不同，本書藉由大量的訪談對話，直接表露年輕人的想法。雖然書中內容以日本的公司與員工為主，對台灣企業主與年輕人而言，亦深具他山之石，可以攻錯的參考價值。

作者提出一個眾所皆知，卻經常忽略的重點：這一代年輕人的工作動機不僅僅是圖溫飽、求利潤而已，他們要的是工作願景，要能看到自己未來在公司的身影，感受到自己被公司需要、重視。主管的角色也不應像過去那般，以耳提面命式的領導為主，除了要以身作則，更要有效且清楚地傳遞對部屬工作的期待，以贏得部屬對主管及公司的信任。這些想法，看似老生常談，卻是許多競逐利潤的企業主輕易忽略的。換句話說，每位企業主都應該要能清楚回答，除了錢之外，到底能留住員工的是什麼？

年輕人也不應把自己變動的責任全部推給企業。根據筆者於大專院校任教的經驗，許多學子從未深思自身行動的意義，對於人生的方向惶惑不清，只能隨波逐流。當自己對未來都畫不出一個清晰的藍圖時，又如何能夠期待伯樂出現，針對你的需要給予激勵和引導呢？因此，努力認識自己、勇敢試探前路，才是每位年輕人在離開學校前最重要的學分。

組織不僅是權責規範單位，更是一個合作的系統，它需要所有員工的投入與承諾，領導者首要之務，就是要喚醒並確保同仁的工作熱情。期待本書的問世，能改變企業主與員工對彼此的想法，重啟新的對話與思考方式。

(作者現在政治大學商學院智財所副教授)

《創新者的應變》書之導讀序

大崩解時代的生存哲學

文／邱奕嘉博士

如果你在星巴克坐一個下午，你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落：左前方是一台Mac，珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映；右鄰側有一台Ipod，桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量，不停向著那雙渴望的耳輸送音樂；斜對角還有一台iphone，黑色的機身握在一隻自信的掌中，連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡，放在口袋中，甚至隱藏在慢跑鞋底，配合著現代人的呼吸與節奏。

二十年前，有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活，甚至成為潮流之選？當年只是打印在電腦上的蘋果，面對微軟大幅攻佔市場的威脅，如果仍然只把眼光放在本業，繼續較勁下去，結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中，選擇轉身，另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品，掌握了人性，也領導了市場。蘋果的生存之道，不但告訴我們創新的必要，也證明了在改變的過程中，揚棄之必要，回歸之必要，改造之必要。

創新之必要

「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓‧克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破，而且只為主流顧客服務的「維持型創新」，「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭，例如：價格、新市場等等，並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述，也有不少成功的案例。然而，隨著2008年底金融風暴的來臨，經濟環境劣敗，市場對產品的淘洗速度愈來愈快，迫使企業不但要加速創新的腳步，還要審慎選擇創新的模式與方法。因此，精研「破壞性創新」的史考特‧安東尼，現任創新洞察顧問管理公司的總裁，再度推出了新的著作《創新者的應變》，除了強化「破壞性創新」的思維之外，他更進一步教導面對這波金融風暴，該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

揚棄之必要

當公司面臨生存危機時，創新是必要的，但是如果只是在成本上加加減減，在技術上修修補補，這種美其名為創新，其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出，面對變局，企業最常做的，就是進行成本的刪減，但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃，更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式，因為傳統評估方法中所擬的假設條件，往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點，仔細檢驗不同創新組合的屬性；系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊，藉以掌握不同計劃的具體成長潛力，避免扼殺未來的成長動能。

此外，調整事業組合也是必要的。作者特別提出，傳統的事業組合分析（例如BCG）是架構在相對穩定的靜態假設下，如果遇到金融風暴的衝擊，既存的靜態假設將不合時宜，貿然套用可能造成事業組合調整失當，嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估，作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力，尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力，且其他選擇的潛在價值也不大時，就應該要考慮出售或結束。反之，則應該利用不景氣時，培育該事業，待景氣反轉時，才有可能一躍成為領頭羊。

舊有的改革思維在劇烈變化的時代，非但不是成長的動力，反而成為創新的包袱，徒然扛著與市場脫節的經營模式，只會弱化自己的競爭力。因此，創新的第一步，是檢驗企業體質，揚棄不合時宜的慣性程序。

回歸之必要

揚棄不利於發展的舊有模式之後，作者進一步建議：從破壞式創新的觀點來調整產品特色，以求「有效」降低成本。事實上，破壞式創新的理論中曾經指出，企業在發展過程中常常忽略顧客需求，以致於發展出超過顧客實際需求的功能，造成不必要的資源浪費。因此，作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求，也就是從產品的實質功能的角度來分析，才能有效滿足顧客；至於那些非顧客主要需求的部份，應該只要維持夠好的水準，才能使成本下降。換言之，藉由「回到基本面」的思考，重新定義產品功能，平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異，方能兼顧效率與效能。

當企業回到基本面重新思考顧客需求後，通常會發現許多新穎的破壞式創新想法，不論是低階或是差異化的市場機會，這些破壞式的構想不應被一笑置之，或視為無稽之談，應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格，提出想法，也提供具體操作的步驟，供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗，以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此，作者亦建議了一套組織發展模式，以協助企業在不景氣時，用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

改造之必要

破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野，但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中，往往無法洞悉外在世界的變化，以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書（「創新者的成長指南」）的序文中，特地指出「破壞，從心開始」的概念，而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調：面對不景氣，不僅是企業體質需要改造，個人也應全面改造，透過破壞式創新觀念，走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone)，重建自己創新的基因。

歷史經驗顯示，成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際，掌握改變契機，一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅，反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣，企業主除了要思考如何活下去外，更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

顧客，是唯一的牌理

複製，是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言，昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是，在變化萬千、詭譎不定的時代，諸多訊息交雜、聲色穿梭，一個優秀的領導人反而要超越一切的表象，回歸到原始的思考；當你置身於混沌洪荒之中，你一定不會痴守原地、等待救援，也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷；你一定是那個積極尋找光源，讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮？

本書的作者告訴我們：顧客在哪裡，產品就應該在哪裡。唯有回歸基本，以顧客需求為創新導向，才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場，顧客導向是唯一的牌理，而掌握牌理，卻不按市場慣性出牌，正是唯一不變的生存哲學。

（作者現為國立中興大學企業管理系所 副教授）