邱奕嘉博士部落格

「產業變動實在太快了！」這是很多企業主目前碰到的痛處，過去成功的產品光環不再，甚至出現虧損，但又找不到下一個成長動能。如何從擬定策略的角度，來看企業該怎麼決定「下一個生意在哪裡？」

全文如下聯結：

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=22591&type=Blog

許多舊經濟思維的廠商，不論所處產業為何，在面對新經濟企業衝擊時，回應步驟與方法都非常類似，最後結果也大同小異。

這些廠商面對衝擊的第一步，往往就是「跟進」，例如：最常的做法就是開始做網路、開線上店面，但他們總想不透，為何跟進做虛擬，反而錢越賺越少？一看財報，以為問題是出在店面成本高，於是紛紛採用第二步，「斬斷」實體通路，將門市逐步關閉。最後的結局，就是不敵持續虧損，黯然離開市場。

全文請見如下聯結：

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=22762&type=Blog

每年天下雜誌所舉辦的「天下經濟論壇」(CWEF)一直是年度重要盛事之一，今年主題是「科技、全球化與人類的未來」。這次有幸擔任「平台的威力」場次主持人，除了負責引言開場，介紹平台的觀念外，最後也與富邦媒體科技林啟峰總經理，共同討論平台經營模式發展與挑戰，並接受現場觀眾提問。另一位主講人臨時有要事無法出席，但或許唱雙簧也是一場美麗的意外…

這期商周有一個對平台企業發展的點評，詳如下聯結：https://archive.businessweekly.com.tw/Article?StrId=66385

《微破壞：向梅約學創新》推薦序

轉型創新

文/邱奕嘉博士

當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品/服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，使得創新的成功率難以提高。

本書藉由梅約醫學中心轉型的例子，提出了轉型創新(Transformative Innovation)的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過大處著眼、小處著手、迅速行動的方針，成功實踐創新之道。

首先，它將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約醫院的創新中心裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，梅約中心可以更有系統的挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。

轉型式創新強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。梅約創新中心目前約有60多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調師、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。

轉型式創新強調快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。

一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約醫院卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓它在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非常務實的轉型創新系統，可以成為台灣企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。

創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。

(作者現為政治大學經營管理學程(EMBA)執行長、科技管理與智慧財產研究所教授)

《最強邊緣優勢》一書推薦序

你也可以是異類

熟讀創新個案的研究者，積極尋找創新資源的企業主，都曾經有過這樣的疑惑：為什麼既有組織或系統創新的難度很高？為什麼創新往往來自於陌生的異類？

企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客，以80/20法則為原則，傾全力滿足它，並在達成顧客期待中，努力將相關作業SOP化，形成組織例規以方便管理。這樣的作法看似有效率，且能夠在短期內創造利潤最大化，卻容易忽略了非主流顧客的需求，抑或錯失程序例規之外的創新機會，造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式，一躍而起並取而代之，成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要，平衡例規與例規外管理，成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

本書作者憑著多年的實務經驗，借用生態學概念，提出邊緣(Edge)優勢觀點，探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處，找出新的成長動能，以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界，兩個生態系的交會處，往往是物種最豐富的地方，而企業藉由挖掘其「邊緣」，可以發現意想不到的創新動能。

依作者所言，企業的邊緣可以展現在三個面向：「產品邊緣」指的是當既有產品及服務無法滿足顧客需求時，便會形成產品邊緣，藉由管理或延伸此邊緣，企業可以找尋新的創新機會並規劃產品未來發展路徑；其次，企業可以藉由模擬顧客消費的旅程，了解公司的產品如何與消費旅程結合，進而找出未滿足之處，以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法，就是所謂的「旅程邊緣」管理；最後，則是透過「資產邊緣」管理，以突破框架的方式，重新盤點企業的基本資產，了解企業究竟可以做什麼，發揮企業資產的潛能，創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略，基本上都是在企業的核心基礎上，定位出邊緣，並從不同的面向尋找新的成長動能。

除了介紹三種邊緣優勢策略的內涵外，本書亦透過豐富的實例，詳細說明如何活用這三種邊緣優勢，包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售(Upselling)，或是在面臨激烈競爭時，逆轉劣勢，創造新的利基，尤其是當產品接近成熟時，各廠牌差異不大，該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。

平心而論，本書的內容並非淺顯易懂，書中列舉的相關實例也非台灣讀者所熟悉。然而，作者卻點出創新的關鍵—找出邊緣。它提醒企業經理人不應墨守成規，僅在熟悉領域中尋找機會；但也不應自不量力在陌生領域中胡亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會，也就是從最熟悉領域的邊緣向外突破。

創新需要異類，然而異類並非只能靜靜等待天外飛來一筆，找出邊緣，善用邊緣優勢，你也可以成就異類創新。

邱奕嘉博士

政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長

《跑出全世界的人》書推薦序(商周出版)

我創新，因為我深信

每個人的鞋櫃至少都有一雙Nike球鞋，運動時尚的頭版永遠展示著Nike最新的聯名款，攤開去年的財報，Nike的市佔率仍然穩居第一、收益也是一路長紅。究竟這一頁傳奇是如何寫下的？而一頁的傳奇又如何翻新再翻新，持續創造下一個市場上的傳奇？

菲爾‧奈特(Phil Knight)──耐吉(Nike)創辦人──在本書中以第一人稱的方式，敘述Nike公司發跡的過程。書中揭露許多不為人知的小故事，讓讀者一睹這個全世界最大運動用品帝國的成長祕密。有趣的是，即使現在的耐吉(Nike)富可敵國，但它也跟一般公司一樣，經歷過創業失敗的風險，也面臨過競爭威脅的挑戰。但創辦人堅持創業初心，一路挺進到現在。

這樣的撰寫風格與內容，使得本書不像是一本商業管理書籍，倒像是一本勵志的創業故事。讀者看不到策略經營、行銷作為等專業術語與相關分析研究，卻可以透過許多故事，了解創辦人的信念與理想，在平實的文字中、在公司的日常中，他反覆驗證的關鍵字就是創業成功的第一條：創業熱情。

創業熱情為什麼是第一條？因為對照創業的高風險與高失敗率，它並不是一個最好的賺錢管道；若再計算創業家所投注的工時與精力，它更不是一個最佳的投資機會。若僅僅是為了投資賺錢而創業，結果可能會讓許多人失望。

從表面上看來，創業好像是在開創一個新事業。其實成功的創業家，往往是透過創業，把內心的信念化為外在實際的行動，具體落實心中的「相信」。這樣的過程中，有許多的「變」與「不變」：創業家必須因應外在競爭態勢的改變，不斷調整策略思維與經營模式；也要在風起雲湧的競爭中，保有創業初心。在變與不變的兩個極端，執兩用中才是經營的最大挑戰。所以，創業家不只是在「新」創一個事業，也是在「原」創自我。

因此，在創業之前，創業家除了要能找到新的機會、資源、人脈等，更需要先問問自己：相信什麼？這個「相信」才是未來面對各種挑戰的中心支柱。缺少了這個「相信」，抑或是相信的不夠堅定，都可能因為接踵而至的挑戰裹足不前。

倘若你的「相信」已經成形! 恭喜你，請務必堅守信念；

倘若你仍迷惘惶惑、前路茫茫! 提醒你，請重新整理初衷。

堅守理念的創業家，這本書就是激勵你前進的鼓聲；摸索前路的創業家，這本書就是釐清個人思緒的指引。透過Nike創辦人的第一手心路歷程，重新檢視他當初所面臨的各種創業抉擇，你可以澄清並修正自己的「相信」，找出原創的自我，而非僅是蠻幹瞎闖、隨波逐流。創新來自於內在敢與眾不同、堅持理想的驅動力，這股能量可以因為前人的典範而更加有力，可以因為前人的借鑑而更加集中，期許台灣的企業主與創業家們，秉持著原創精神，走出一條創新之路。

邱奕嘉博士

政治大學經營管理碩士學程(EMBA)執行長

受天下雜誌及微軟公司之邀，至2000大企業趨勢論壇，發表專題演講，主題為：技術創新與商業模式翻轉，並參與最後的panel討論！

本月與天下雜誌合作的創新突圍報導主題是台灣大車隊，探討它如何透過管理策略，讓小黃轉身變­平台，創造多元營收，迎戰車隊的平台戰爭。詳細內容與分析報導請見以下聯結。http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5075700

相關影音檔請見以下聯結。https://www.youtube.com/watch?v=5W3ytK-Vx8M

建立生態系，除了加法、還要乘法

文/邱奕嘉博士

隨著網路與其他新興科技的盛行，各種平台企業應運而生。但平台並非全新的經營概念，它其實存在已久，傳統時代的「市集」正是最佳寫照；新科技的發展，加快了平台運作速度也改變了其發展態勢。平台不僅改變既有產業的鏈結關係，也打破產業疆界，使得競爭者可能來自於未知的四面八方。因此，企業經營者不應只是把它視為策略創新的方向，更應要懷著戒慎恐懼之心，防堵競爭者的出現。

擁抱新興科技、改變既有鏈結

傳統的產業運作方式，立基於上中下游的線性運作模式，廠商必須在此結構中，思考差異化以改變相對議價力。但平台的模式卻改變上下游的鏈結關係，形成雙邊或多邊的運作模式，匯聚各方需求，借力使力來創造價值。這種改變，很難在既有的產業鏈結方式中突破，必須仰賴新興科技來改變既有個體的聯結與互動模式。以台灣大車隊為例，它透過衛星派遣、GPS、手機APP等，使得消費者、計程車司機、計程車行的互動方式與頻率產生「質變」，顛覆了傳統的行規，成功創造平台生態圈。

投注關鍵一方、借力再創新值

平台廠商獲利關鍵來自於「借力使力」，故將資源投入正確的一方(個體)，以吸引另一方加入，是平台經營的關鍵。傳統的車行，受限於計程車費率是公定價，故將獲利的基礎，建立在與計程車司機的議價力上，但台灣大車隊反其道而行，將資源投注在計程車司機，成立業界最大的業務團隊，以召募計程車司機加入，並提供司機相關教育訓練及導入服儀與服務水平管理；同時透過不調漲對計程車司機的收費，以擄獲計程車司機的忠誠。當這群質優量多的計程車司機投入市場時，自然就會吸引更多消費者加入，而更多消費者的加入，後續又將吸引更多計程車司機的加入。

加乘獲利基礎、建構生態服務

平台成長必須從單純的雙邊/多邊市場經營，進而導入合適的策略夥伴與各式產品服務，以建立完整的平台生態系。台灣大車隊在發展過程中，逐步導入了廣告、修車、洗衣、團購、旅遊、大裝修、商旅等服務。其中有些相當成功，有些未達預期，其關鍵在於產品服務或策略夥伴的加入，不能僅以「加法」型式來對平台增值，亦須透過「乘法」模式，創造對原獲利基礎的綜效，這才是平台生態系的真義。例如：在大裝修服務中，雖然它可能增加營業收入(加法)，但它卻無法加倍吸引更多的用戶，如司機或顧客。

(政治大學經營管理碩士學程(EMBA) 執行長)

《平台經濟模式》推薦序

歡迎加入平台經營戰

文/邱奕嘉

網路及各種新興科技的問世，不僅改變企業間的鏈結關係，也改變了產業運作模式，讓傳統「供應商-製造商-顧客」的「線性結構」，轉化成以價值創造為基礎的雙邊/多邊市場結構，最後並匯聚成平台生態系。當供應商與顧客的角色在生態系中變得模糊，競爭基礎也從傳統的議價力大小，改為以價值創造所導引的網絡外部性為主，這種看似多元及混淆的結構，其實就是「平台」。平台的運作法則與經營邏輯，迥異於傳統產業模式，但它所創造的破壞效果卻遠大於傳統模式。例如：7-11瓦解了早期雜貨店模式、Pchome改變消費者的購物習慣、台灣大車隊改變了計程車產業的生態等等。這些公司正從不同的角落，侵入原本不相干的產業，改變產業的範疇與競爭規則；平台經營，也從早期的網路世界開始席捲實體，成為每位企業主的下一個挑戰。

在這場平台經營戰中，不是只有高科技公司或網路公司才適用。傳統的公司如台灣大車隊也正是平台經營的代表，它透過最早的衛星派遣、電話、到現在的網路APP，成功串聯計程車與用戶的需求，並鏈結了汽車維修、保險、團購、車廂廣告、行動通訊等服務，成為包羅萬象的服務公司。細看其競爭基礎，因為計程車的費率受限於政府管制，傳統車行的獲利方程式就必須從議價力著手（與計程車司機拆帳比例或收費方式）；台灣大車隊卻反其道而行，率先將資源投入在計程車業者上，透過業務大軍廣邀司機加入，並提供各種管理、服務、培訓計劃，這群為數眾多的司機也直接吸引到更多的顧客選擇台灣大車隊的服務。這種雞生蛋、蛋生雞的效果，正是平台經營的關鍵。台灣大車隊並非網路公司，但卻懂得善用科技來改變傳統線性思維，創造平台轉型的典範。觀諸產業圈，台積電、聯發科、鴻海都是平台經營的代表，它們都改變產業既有的鏈結模式。平台是一種全新的經營模式，用科技把人、組織、資源匯流在一起，創造一個互相連動的生態網絡。

雖然，「平台」一詞由來已久，但許多人仍誤以為它只是一個技術發展的模組。其實，它已經廣泛地運用在各種實體與虛擬公司中，但針對平台經營管理邏輯的相關探討卻非常少。本書的三位作者：Geoffrey Parker, Marshall Van Alstyne, Sangeet Choudary皆從事平台經營研究多年，前兩位任職於學術機構，最後一位則是實務界人士。結合理論與實務發展，讓本書的內容除了具備清楚的論述，更能提供實際案例加以印證。本書分別從平台的興起與改變、建構與設計、獲利與策略、治理與管理等議題切入，最後以宏觀的角度探討政策的管理。對於想要一窺平台經營的堂奧，並且實際操練一番的讀者而言，本書極具參考價值。

企業轉型不應只是在既有經營模式框架中，進行執行力提昇(Do Better)。大膽挑戰既有產業常規，打破競爭規則，轉型為平台經營(Do Different)才能帶來長遠的成長。尤其面對變化倏忽的市場，競爭者可能在任一角落悄悄進行著平台革命，接著以迅雷不及掩耳的速度，侵門踏戶、攻城掠地，而你卻不知道敵人憑藉著什麼而來？加入平台經營戰，就從這本書開始。

(作者現為政治大學商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長)