邱奕嘉博士部落格

出處：天下雜誌第392期 2008.3.12
過去被稱為「變形蟲組織」的中台灣蕃薯企業，正展開新一波的演化、升級。從專注製造，到往上整合為能力多元的「變形金剛」，「人劍合一」的頭家們，如何把一身武功變祕笈？對於面臨成長瓶頸的企業，如何借鏡他們的經驗？

車子急行在特三號高架快速道路上，新竹以北的濕冷到中台灣轉為陽光普照。不遠處大度山南邊，高鐵烏日站的排班計程車駛進駛出，大度山北邊，是號稱兩岸通航最便捷的台中機場，中間是中部科學園區，管理局在一月底剛遷入氣派的新大樓，園區從友達的新廠房到周邊零配件、設備業、精密機械業的廠房，拔地而起，兩期園區土地近期都已招滿，中部七所大學強調產學合作的育成大樓陸續完工。

以這條忙碌的「大度山科技走廊」為半徑，畫出去中、彰、投的工業區、加工出口區、海邊、田間，正流竄著一股動能。雖然沒人能肯定是否受惠於中國經營環境成本墊高，或對選舉後三通的期望值，這塊過去孕育台灣低調、草根中小企業的產業聚落，以其靈活、彈性的「變形蟲組織」，快速接單代工製造，打出世界第一的聚落競爭力，同時，也是手提 ○○ 七皮箱，台灣最早出國打天下的「台商」原鄉，此刻正在台灣以竹科為重的產業板塊外，形成一股新興產業勢力。

從變形蟲到變形金剛

研究中小企業產業聚落的東海大學社會系教授高承恕，觀察這群蕃薯企業，從「變形蟲組織」進化為身在台灣、眼光國際（ body Taiwan,view global ）的「變形金剛」。二十多年前，高承恕曾目睹這群蕃薯企業，在當時台中最高檔的全國飯店咖啡廳，跟歐美來的仲介商、貿易商談生意，也不管懂不懂，先把單子搶回去，再硬著頭皮做出產品。

「咖啡店接單」，田裡工廠間相互合作生產，迅速、彈性就像變形蟲組織。「但變形蟲在進化，這群台灣最早國際化的中小企業正在往上升級，」現任逢甲大學副董事長高承恕，拿著筆在紙上畫著這群他熟到不能再熟的中小企業的變化。

這群蕃薯企業正逐漸修正過去「製造技術掛帥」的唯一發展指標，垂直整合製造、行銷、服務端的能力，往上進化為多元能力綜合體，如同變形金剛。相較於美國矽谷的中小企業，已完全走到靠創新能力獲利，只要創新而後發包，台灣則不同。

駐點在台中工業園區，金屬工業研究中心區域研發服務處副處長崔海平認為，台灣研發環境不夠強，難以進行跳躍式創新，適合以製造力為核心，逐步做關聯型產品的研發，從接近成熟的產品賺利潤，來養下一代的研發，並從幫客戶製造新產品的過程練就市場敏銳度。「這群蕃薯企業是從核心技術往產品多元化發展，或者往行銷研發端整合，培養製造以外的能力，」崔海平說。

以出身這塊產業聚落、目前中部最熱的企業團體磐石會為例，會員數目從四年前的六十三家，增加到二○○七年的八十家，當中五十九家海內外上市櫃公司的總市值曾達六千五百億台幣，企業平均壽命超過二十年，追求的已是第一個成長天險後的再成長。「他們發展品牌的研發總部在台灣，善用歐美資源，從台灣做品牌國際化的運籌帷幄，逐步進行品牌國際化，」磐石會總召謝平上說。

營運國際化

顯然，早期靠自身技術闖蕩的中台灣企業，早期出國打拚，多年歷練下，已懂得「借力使力」，手法靈活的擴充企業規模，更讓企業國際化的複雜度提高，從早年單純的客戶國際化，走向營運國際化。

在台中潭子加工出口區的衛浴設備廠成霖企業，原本只是水龍頭製造廠。二○○五年開始進行併購，陸續併購美國衛浴品牌 Gerber 、中國國營美林製造廠，去年連續併購高級廚衛通路麗舍及英國第一大廚衛商 PJH ，一下子買齊了從製造到通路的能力，也讓企業版圖從亞洲跨到歐美兩洲。成霖原有的品牌 Danze ，和新買品牌在不同國佈局的通路裡交叉銷售，合併營收從○五年的九十七億，躍升到二二三億。

董事長歐陽明，更在成霖還不到五十億規模時，就花兩千六百萬台幣買了麥肯錫顧問診斷的三張薄薄的全球組織設計報告，來補強成霖跨國營運經驗的不足。「中小企業要長大，光靠製造已經不夠，要有產業鏈上從製造到服務端的全方位能力，」從一家單純代工製造廠，發展成為跨國營運企業的成霖，副總經理戴元鑑看起來不像黑手，在英文為平台的公司內，身邊常常簇擁著不同國籍的員工。

談判力更強

變形金剛的談判力更強，不像過去單細胞變形蟲，被動為國外客戶代工製造，被砍價、限縮交貨期只能忍氣吞聲，變形金剛多元、與時俱進的能力，讓蕃薯企業化被動為主動出擊。在彰濱工業區汽車端子廠健和興，原本出口自有品牌的端子類產品。從早年低階○○七皮箱的五金扣環，做到高階家電、機車端子，從五金加工起家的董事長鄭克彬，打從創業就大手筆進口高級設備，埋頭技術能力的提升，少量多樣，高達一萬多種的產品類型，技術水平十分讓客戶信賴。

健和興的客戶日本端子，主動教鄭克彬汽車端子的新技術，去年還決定和健和興一起合資到中國蘇州設廠，「我們這是行銷整合，」鄭克彬說。原來日本端子想藉著健和興在中國的通路打入在地市場。但鄭克彬也不是省油的燈，認清客人的目的後，他也談判藉著日本端子在日本的通路，讓健和興的品牌打入門檻更高的日本市場。

當時日本端子七十多歲的老闆，還慎重地來台灣，「他先見我爸爸，然後是我，再來是我的兒子，」五十九歲的鄭克彬，因為父親務農和這名七十多歲的老客戶農人的出身相似，而相談甚歡，讓過程意外順利，「日本人是這樣在做生意的，」鄭克彬說。從過去變形蟲時代，和客戶關係維持在從屬互信基礎上，進化後的蕃薯企業，更發展出與時俱進的客戶關係網絡，從被動的代工者，變成平行的行銷合作伙伴，開闢服務端的事業新版圖。

在中國深圳以及越南兩地各擁 六萬坪 製造工廠的「亞力山卓」家具，代工美國白宮使用的高級家具品牌 Century 。亞力山卓董事長蕭金聰一手銷售自有品牌，另一手還身兼美國 Century 亞洲代理。「我做通路區隔，讓客戶安心外，也能透過我的通路在大中華區銷售，」蕭金聰在深圳、東莞台商家具代工廠林立、不斷走向微利的命運時，另闢事業板塊。甚至有變形金剛，把自己和國際伙伴合作後練精的技術輸出，打起國際服務業戰。

服務業輸出東南亞

出身台中，又跨足台北推案的建商，鄉林建設今年準備出國蓋休閒飯店，就預備將台灣的「涵碧樓經驗」，複製到柬埔寨吳哥窟、越南、中國大陸。「我們是服務業輸出，」鄉林建設總經理魏嘉銘說。當年沒有蓋旅館經驗的鄉林建設董事長賴正鎰預備打造涵碧樓，除了派人學 習 君悅飯店的後勤訓練及飯店管理，還找來世界休閒旅館設計師第一把交椅 Kelly Hill 。

「他是休閒飯店設計師的第一把交椅，擅長極簡風格，說要打造一個十年後流行的涵碧樓，」魏嘉銘很震撼，因為他怎麼樣也沒想到當時一點都不流行的極簡休閒風格，真的帶動起台灣高價休閒旅館的風潮。如今，賴正鎰準備把這套行之有年的「涵碧樓經驗」複製到國外，公司內部訓練了一批種子人員預備外派，還擬定執行計劃，每人熟讀後複製到海外。每季到海外視察的魏嘉銘，每週都要跟這群外派在外十多個幹部電話連線，牢牢掌握市場狀況。為什麼在全球產業激烈的淘汰賽中，台灣的蕃薯企業有本事從變形蟲進化為變形金剛，走出更廣的國際化格局？

人劍合一的境界

「老闆的態度是關鍵，」崔海平說。這群蕃薯企業主都是苦幹實幹上來的創業家，本身懂技術，學習能力強，都是拿自己的「 pocket money 」創業，十分務實，企業總部外觀以實用為本，沒有美輪美奐，卻步步為營。譬如在台中工業區，全球第三大吊勾廠振鋒企業，董事長洪榮德最近剛花一億買下隔壁一棟廠房，準備擴廠。洪榮德是貿易商出身，了解市場，轉成製造廠後，以自有品牌產品外銷歐美。

三年前，精打細算的洪榮德為了不讓歐美貿易商掐入脖子，自己御駕親征美國設立子公司，一待就是兩年。當時他只帶著一名幹部，到了當地雇用兩名美國人，一個月內狂打兩百多家廠商電話推銷產品，每家廠商的回應他都要求詳細記錄。第二月，好不容易一家亞利桑那州的廠商下了一張一三九美元的訂單。洪榮德立刻邀請對方老闆、幾名員工吃飯，一頓飯就花了遠超過訂單價格的七百美元，讓客戶覺得不可思議，洪榮德跳下來親自操刀緊抓客戶，至今都還與振鋒往來。

「因為創業性格強，事必躬親，『頭家』就等於公司，」出身台中，長年往來兩岸的丰石國際私募基金代表林育德觀察。這種宛如武俠小說中達到「人劍合一」境界的老闆，對營運的細節、同業到客戶關係，掌握仔細。高承恕就曾遇過自己ＥＭＢＡ班上的老闆學生，把客戶的資料當作「病曆表」一般巨細靡遺地建檔。

變形金剛的能力，讓這群蕃薯企業更有國際競爭優勢，但是國際營運複雜化隨之而來的挑戰，卻也等著這群事必躬親的創業頭家。首先，就是措手不及的人才荒。過去戰功彪炳的老闆們，公司組織架構不清楚，凡事老闆說了算，更沒有培養人才的觀念。「我到國外開分公司，卻發現派不出總經理，」在美國、巴西、加拿大開分公司的洪榮德苦不堪言，白人不見得願意給台灣來的人管。「國際營運第一個問題是沒有人，第二個是少一個人，第三還是沒有人，」正在經歷組織陣痛期的洪榮德苦笑。

中興大學企業系教授王精文指出，有計劃的培養人才，其實是建構在企業的組織定位，制度化、落實管理，對規模日大，國際運作日益複雜的「變形金剛」，更像讓金剛順利合體發功的基礎骨架。

如何把武功變秘笈？像健和興董事長鄭克彬，自己只有初中畢業，坦言早期創業，兄弟三人一起打拚，用不著什麼管理知識，但現在員工四百多人，過去凡事喜歡親自「問一問」、「看一看」，卻愈來愈感到力不從心。最近，鄭克彬要求員工上「策略管理」課程，上完一堂他考試驗收，成績還會貼在布告欄。而併購多國公司後，一天到晚各處飛的成霖企業董事長歐陽明，更每年檢討公司從上到下的「核決機制」。隨著公司組織日大，他每年下放核決權限，此外每併購海外新公司，立刻派母公司ＩＴ部門飛去架構共同的ＩＴ平台，讓新員工半個月內熟悉公司運作。

「一身功夫的老闆，現在要面臨的挑戰就是如何把武功變祕笈，」觀察這群逐漸國際化，規模日漸變大的蕃薯企業，高承恕坦言，事必躬親的萬能頭家必須改變心態。這群蕃薯企業，正在台灣中部掀起一股難以被忽視的動能，正以過去變形蟲時期累積的內力，轉化為更強的變形金剛之姿打國際戰；過去驍勇善戰，緊抓各種機會的游擊精神，如何轉變為細水長流，跨國營運的扎實身軀，這是變形金剛們的下一個修練，「跨過了，就是下一波成長，」王精文說。

複製磐石經驗

近幾年，沒有人敢忽視中部企業組織「磐石會」的實力。這個限定中區上市上櫃企業參加的組織，約有五十九家國內外上市櫃會員企業，加上早年入會未上市的會員，有八十家。不但要求經營者親自參與活動，不可以派員工打發，下面設有多功能委員會，從財金、藝文、登山健行都有。只要一號召，大老闆們常常晚上飛回來參加活動，隔天一大早在台中機場搭飛機繼續拚生意，向心力極強。

他們看來起樸實、低調、不愛曝光，和竹科科技業專業經理人能言善道、光鮮外表有很大的差異。然而，這幾年由歷代會長帶動起的緊密關係以及業績表現，卻讓許多外資要求這群草根性極強的企業家，到海外辦法人說明會。每年，磐石會都有會員彼此參訪的行程，這可不是吃吃飯就打發的玩樂式參訪。選定為被參訪企業的老闆，除了要準備企業經營的演講外，還要接受會員三十分鐘的「質詢考問」。

「我們的問題很尖銳，有次參訪一家已到中國大陸上市的會員企業，當場大家就質問怎麼去的？為什麼可以？撇步是什麼？」磐石會總召謝平上回憶。因為會員間開誠佈公，加上老闆親身參與的風氣，讓磐石會形成中區、甚至是台灣企業界舉足輕重的企業家團體。

甚至，還往南影響到南部企業家。去年，高雄老牌企業長興化工總經理高國倫，就是因為十分欣賞磐石會的組織，而直接拿去複製到高雄，組織了高雄「港都會」，而且一號召就有高高屏四十多家企業老闆共襄盛舉，對複製磐石精神，躍躍欲試。

中興大學企業管理系邱奕嘉教授表示：

頭家必修課：先回頭檢視自己的能耐

中部蕃薯企業，能在物競天擇下生存，順利跨過第一個成長天險，都有一定的能耐。但走向國際化，規模變大後，遇到什麼問題？

中小企業與其不斷追逐短期機會，老闆應該先認清企業本身的能耐結構，也就是核心競爭能力。過去中小企業多半尋找浪頭式的成長。看到浪來，就立刻投下去，因為成本低，加上產業正在起來，企業也跟著起來。公司小的時候，不太在意浪頭的大小，有機會就去賺，但中小企業規模也會逐漸變大，機會的不可預測性，反而讓企業的能耐結構散亂。這時如果企業追求大幅成長，自然困難，因為能耐結構已失焦，沒有脈絡可尋。

早期中小企業的國際化，可能是客戶國際化，現在面臨開始需要營運管理，可能研發在台灣，製造工廠在大陸，行銷又在美國，不同營運中心需要一套制度串聯起來。倘若缺乏制度，即便十八般武藝樣樣精通的中小企業，也很難進一步多角化或邁向跨國營運。

中小企業需要開始建立組織及制度。從流程去思考制度，把公司所有流程重新盤點一次。思索不同的流程下，企業應該用什麼樣的制度，透過盤點流程，去解決下一個問題。另外則是盤點企業的核心能耐。企業可藉由盤點流程去找出本身的核心能耐。進一步把核心能耐盤點出來，才能重新檢討策略形成機制。要形成好的策略，企業要先清楚真正的能耐在哪，才有辦法真正思考企業的願景和未來，而不是淪為公關稿上的口號。