哈佛商業評論繁體中文版2008年8月
學界觀察》迎接下一波成長
中小企業成長三大創新
台灣的中小企業很衝，它們的規模不大，卻創造了傲視大型企業的利潤率。
然而，受限於規模與資源，中小企業的成長動能，仍與大型企業有段距離。
這不是宿命，只要勇於轉變，中小企業都可望成為下一個鴻海！
中小企業向來是台灣經濟發展的主體。根據行政院主計處調查，至2006年底止，台灣中小企業家數占全體工商業比例達99.3％，提供約473萬個就業機會，創造近新台幣十兆元的生產總額。這群螞蟻雄兵當年度的利潤率，較大型企業及全體企業分別高出0.6％與0.4％；但其利潤成長率雖較2001年提高1.9％，卻仍低於大企業2.4％的利潤成長率。如此數據顯示中小企業透過靈活的全球布局，整體利潤率並不小於大企業，但成長動能則受限於資源與規模而明顯不足。另一方面，價值的創造與創新能力有關，利潤成長率的趨緩，代表中小企業在創新能力的突破上，遇到一定程度的瓶頸。
有鑑於此，中興大學高階經理人專班（EMBA）特與IBM及磐石會合作，針對大台中地區的產業特性，共同開設「總經理領導學」課程。在課程的討論中，我們發現幾個中小企業在成長與創新過程中最容易遭遇到的困境，並透過理論與實務的對話，參考大台中地區企業的成功經驗，歸納出台灣中小企業再創成長動能的可行途徑。
受限於資源不足，中小企業主無法像大型企業，聘請一流人才擔任管理要職。凡事親力親為，公司難在短期間內大幅成長；在業績沒有亮眼表現下，更難吸引優秀人才加入以解決經營的困境，因此陷入了中小企業在發展上常見的惡性循環。
許多企業主認為，這是中小企業的宿命，無法突破。但他們忽略了許多成功的國際企業，也是由中小企業發跡的。例如：鴻海集團從做電視機的按鈕起家，如今成為橫跨各洲、六十萬大軍的企業。與其消極地視資源不足為宿命，倒不如積極思考形成困境的原因與突圍之道。
五大成長挑戰
分析這個困境形成的原因，資源不足其實只是表象，背後的原因是，運作機制與成長模式無法支應公司未來成長。所以，企業主首先要誠實地檢討公司內部運作機制，包含了決策體系、管理人才與制度，並從過去的追逐成長機會，轉為以核心能耐為主體的成長模式。最後，也應在上述兩項基礎上，根據未來競爭情勢，思考自己應採有機成長（organic growth）或併購發展的發略，以創造下一波成長動能。
挑戰1：決策機制
單向→多元
決策機制是中小企業面臨的第一個困境。中小企業的決策核心多為家族成員，在欠缺專業經理人的機制下，決策一向以董事長的意見為主，而員工也習慣唯董事長馬首是瞻，有些主管甚至在董事長意圖未明前，不敢做決定，深怕多做多錯。這種「唯君命是從」的決策，使公司完全隨董事長一人的意志起舞，不但決策品質的良窳難以掌握，決策速度也跟不上企業的版圖擴張。
此外，中小企業董事會普遍未發揮其應有的監督與掌舵功能，形同虛設。理想的董事會除了應有的「公司治理」功能，更要能制定公司未來發展的重大方向。而台灣中小企業的董事會，向來以家族成員或是創業老臣為主，除了同質性高，不容易有新穎的創見外，又受限於既有的權力結構，普遍吝於表達任何異見，使得原本應該制定公司長期發展方向的董事會，往往流於形式而喪失策略指導的功能。
上述的決策問題，在營運初期即獲致成功的公司特別嚴重，因為初期的獲利，代表董事長的決策是正確的，心懷異見的經理人便不敢表達想法，而董事會也因為業績表現佳，而不願承擔求新求變的風險。事實上，當公司規模尚小，管理複雜度不高時，這樣的決策機制並非壞事，反而有決策速度快、易於追蹤與執行等優點。但隨著公司成長到一定的階段，管理複雜度的增加，與國際競爭壓力的多元化，公司的決策必須隨機調整，保持營運的彈性。尤其是國際化之後，跨國營運活動的協調與決定，都有賴於一套良好的決策體系。傳統的一人決策模式，已無法支撐公司在全球布局中的發展。因此，如何從單向的決策過程，邁向更多元的決策機制；如何使淪為橡皮圖章的董事會，發揮策略指導功能，成為台灣中小企業邁向下一波成長的第一項挑戰。
挑戰2：管理人才結構
不均衡的漏斗→質量俱佳的金字塔
決策機制外，中小企業成長的第二大挑戰，來自於管理人才的匱乏。多數中小企業的人才結構都呈不均衡的漏斗狀。低階管理人才可由就業市場直接取得，或是透過公司內部逕行培養，因此公司普遍有相當足夠的低階管理人才；高階人才大部分是家族成員，或是與老闆一起打天下的老臣，「量」雖足，但在「質」的方面，卻無法滿足公司的轉變。尤其是那些開國元老，生涯發展逐漸進入退休期，心態上已不復年輕時的果敢勇猛，在面對新的成長機會時，往往傾向保守，或不願接下發展新事業的重擔。即使願意接下開疆闢土的任務，仍沿用過去的經營思維，無法洞燭機先，掌握新事業發展所需優勢。
然而，在中小企業的人才結構中，問題最大的非中階管理人才莫屬。中階經理人必須承接高階主管的規畫與指令，並激勵、領導基層主管前進；遇到瓶頸時，還能主動找到資源，謀求解決方法，他們才是公司策略執行的重要關鍵。這群中階經理人除了要具備足夠的管理技能外，對公司的生態與運作，也要有一定程度的了解。這樣的人才很難從外部就業市場直接取得，必須透過公司內部培養。除了一般的教育訓練外，適度的工作輪調歷練與領導傳承，都是不可或缺的。但中小企業受限於資源不足，普遍忽略教育訓練的重要，或誤以為只要花錢上課向外取經即可，並不重視領導與管理的傳承、輪調與主管輔導（coaching）等。
這種不均衡的漏斗狀的人才結構，使得中小企業在邁向下一波成長時，面臨了極大挑戰。理想的公司人才結構應該是量質俱佳的金字塔結構，除了有足夠的低階主管，更有充足的中階主管，協助公司調兵遣將，並配合具創新思維與國際觀的高階主管，上下一心、各司其職地協助公司成長。
挑戰3：管理制度
被動配合→主動出擊
管理制度的建立與設計，也是中小企業能否超越現狀的關鍵之一。管理制度的功能，在於透過常規與流程引導員工行為，以確保效率的達成。尤其是面對較複雜的情境，若缺乏良好的運作制度，員工們往往會因複雜度增加，而不知該如何相互配合，一再溝通卻仍難以形成互動默契，甚至產生不必要的誤會，造成效率降低。即使如此，一般中小企業往往在迫切需要時才會建立與設計制度，因為管理制度的建立耗時費力，也無法在短期中驗收成效。但企業主往往忽略了，當公司規模小，反而是導入成本最低的時候，若等到公司規模擴大，制度導入的困難度提高，耗費的資源將倍於已往。而且若無完善的管理制度，公司的規模也很難擴張。
制度存在的目的，就是在降低組織運作複雜度與提高運作效率，若缺乏這個基礎，公司的成長將會受限於管理能力而無法大幅前進。所以，公司規模小時，或許不一定要急著設立所有制度，但應該開始考慮各項制度的導入時間，確保所需的管理制度能走在公司成長步伐前，以提供未來成長所需的運作基礎。
挑戰4：能耐結構
分散無綜效→集中具綜效
分析中小企業的成長模式，不難發現多數的中小企業都採用機會導向型的成長，視追逐外部機會為成長的主要動能。這種模式雖然可以帶來快速成長，但也面臨許多限制：首先，外部必須隨時有新的機會出現，若整體經營環境變差，企業成長與創新就出現停滯狀態。其次，當公司習慣以追逐機會為成長途徑時，公司內部的能耐結構易呈現多元分散的現象，使得不同能耐間無法創造靜態與動態的綜效。過去公司為了掌握每項機會，勢必要培養若干能耐，若這些機會間缺乏一定的共通性，長期下來，公司內部的能耐結構就會不協調。這種不一致與分散的狀況，造成公司的資源無法聚焦，當真正好的機會來臨時，反而缺乏足夠的能耐因應；抑或是當公司的成長趨緩，想要透過既有的能耐來創造新成長契機，卻發現內部雖然有許多能耐，這些能耐卻沒有太大的關聯與綜效，無法整合成可供公司長期發展的核心能耐，由內而外地創造新成長契機。
因此，雖然機會導向型的成長可以在短期內為公司帶來成長，但面對下一波成長，中小企業主應 重新盤點既有的能耐基礎，汰弱留強，整合新的核心能耐架構，並改變舊有追逐機會的慣性，轉而以能耐為基礎，創造自己的利基。
挑戰5：併購成長
整合是關鍵
台灣許多的中小企業目前都已成長至一定的水準，若要再有下一波的成長，除了倚賴內部有機成長（organic growth）外，併購是另一成長蹊徑。然而，對照國外每年的併購件數，目前台灣的成功案件數相當低。併購要成功，除了有賴慎選對象，與事前完善的評估作業外，併購後的整合，往往是成功關鍵。尤其是進行國外併購案時，跨國整合流程與作業深具挑戰。而這也是大部分中小企業主極易忽略的地方。大部分的人都將併購焦點置於對象選擇與購買價格上。但是，若缺乏良好的整合流程，仍無法在合併後創造價值，再便宜的價格也是無用。反之，若真買貴一點，但最後透過完善的整合，創造出預期的成果，貴一點也是值得的。所以，併購的重點應該是後續整合問題。
台中的成霖企業於2003年併購美國Gerber公司，在取得其通路與品牌後，整合既有的Danze品牌與銷售團隊，以客用浴室為主要訴求，成功打開美國市場。成霖並將Gerber原有的工廠移至大陸生產，最後，以美國行銷、台灣設計研發、大陸製造等模式，形成一個全球整合與分工的網絡。而這樣的併購整合流程，也協助它於2004年買下歐洲的Lenze、2006年買下台灣麗舍廚具通路、2007年併購英國的PJH。連續幾年的併購式成長，使得成霖企業的業績大幅成長，也讓其從代工的廠商逐步轉型成自有品牌的公司。
併購後的整合，除了公司本身要有一套併購的標準作業程序外，公司內部更必須有完善的管理制度，否則併入新的公司後，新的員工反而無所適從。如上所述，台灣中小企業的管理制度通常較為鬆散，雖然可以透過顧問公司解決併購流程等問題，但合併後由於本身缺乏完善的管理制度，使得兩家公司管理制度與流程的整合造成許多問題。
三大突破要務
中小企業要邁向下一波成長，必須從以下幾個方向著手：
創新要務1
重建決策體系，
構築多元決策機制
這大致上可從內部與外部兩方面著手：就內部的部分，雖然公司內部已經習慣由董事長一人決策，但身為企業最高領導人，應該主動建構能包容不同聲音的組織文化，甚至以身作則，開始主動聆聽、詢問不同主管對相關決策的看法。一般而言，初期時，被詢問的主管往往不敢、不願，甚至不能清楚講出想法，但領導人應該鼓勵他發言，甚至教導他如何思考，這個過程本身，就是領導傳承的一環。許多領導人常會抱怨公司高階主管能力不足，但他們卻忽略了領導人的示範作用與引導功能。事實上，領導的要務就是協助僚屬成長，訓練他們成為能獨當一面的管理人才。因此企業主必須開始主動發掘部屬的潛力，盡力協助其成長。企業主也必須培養健康的心態，接受部屬比自己優秀是一件好事，願意主動栽培員工。另外，最高領導者也應懂得援引外部力量，協助公司決策體制的健全。除了外部顧問的引進外，透過獨立董事的設置，提供公司更客觀且更具前瞻性的發展建議，指引公司未來成長的方向。
創新要務2
盤點現有能耐，
找出核心能耐
事實上，中小企業初嘗成功的滋味後，通常已具有一定的能耐基礎，但高階主管可能對「核心能耐是什麼」、「潛藏於何處」這類問題，彼此間的認知有所不同，以致無法整合既有的能耐基礎，朝向以能耐為基礎的成長。通常核心能耐的尋找與確認，可以透過流程的解構來完成，公司可先將整體價值創造的流程更明確劃分，並逐一檢視與競爭者的異同及強弱，以歸納出核心能耐。有一點要特別留意的是，通常核心能耐或關鍵流程，往往與公司的策略定位有關，也就是說某項流程之所以成為關鍵或核心能耐，往往與公司策略定位相關，這項流程或能耐若配合其他的策略定位，可能就不全然是有價值的。因此，公司在做核心能耐盤點時，應同時考量與策略定位的配適性。
創新要務3
提出新願景，
打造大成長
決策體系經過重整，核心能耐也盤點過後，中小企業應該提出新的成長願景，以帶領全體員工邁向下一波成長。
成長願景不應流於口號或公關語言，而應至少包含三項元素：價值主張、策略定位、競爭優勢來源。也就是說，面對下一波成長，公司在資源有限的前提下，應規畫好該提供何種價值給客戶（價值主張），並且選擇何種經營模式（策略定位）以產生此價值，並與競爭者造成差異，創造出獨特的競爭優勢（競爭優勢來源）。
為何在提出成長願景前，公司必須先建構多元的決策機制與能耐盤點呢？因為願景的三項元素，都需要清楚的核心能耐支持，否則往往流於空談或公關語言。而公司也應該逐漸放棄「追逐機會式」的成長，轉向「能耐基礎式」的成長模式。但這並不代表機會的掌握不重要，而是公司應將每項機會視為培養能耐的契機，不放棄每次厚實核心能耐的機會。
此外，應轉而思考如何以自身的能耐，創造更多新的機會。例如近幾年雖然內需市場不景氣，85度C咖啡靠著快速布建通路與後勤供應能耐，提供客戶平實價格的產品（價值主張），並透過中央廚房的體系（策略定位），創造差異化的競爭優勢。
一旦有了清晰的成長藍圖後，公司應據此規畫未來三到五年的管理者培訓計畫及相關的管理制度，建立完善的領導梯隊。尤其是未來成長所需的關鍵人才，公司應該特別著力培養。通常這種培養過程應該量身打造，除了確保訓練內容能與經理人的需要結合外，更必須要求培訓結果能支持公司未來的發展。教育訓練或上課聽講等方式，只是培訓計畫的一環，應側重領導的傳承與管理的輔導。
有鑑於此，管理制度的設計相對重要，公司內部必須建立一套良好的制度，鼓勵各層級的管理者主動培養僚屬，讓各層級的領導經驗得以傳承。而主管也可以透過這個教導的過程，重新內化自己的管理經驗，收教學相長之效。此外，公司內部也應訂定一套完善的工作輪調系統，讓經理人能在各職務上歷練，培養高階管理者應有的視野。所以，整個管理人才養成體系，不應僅是單純、獨立的教育訓練計畫，應該是在明朗的成長願景下，結合有系統的管理制度，量身訂做而成。
五大基本功課
如何讓企業體持續成長與創新，是所有企業在經營之路上一致面臨的困境。中小企業在資源有限與競爭壓力環伺下，成長動能的維持倍覺艱辛。然而，愈是困境，愈是險隙，更應該從基本面思考未來的成長：重建決策機制、釐清核心能耐、提出新的願景、培養關鍵人才、調整管理制度，是中小企業未來成長的五大基本功課。然而，蓄積已久的能量也要在適當的時機一傾而出，才能真正突圍，擺脫困境。這個時代就是最好的時代，這個時機就是最好的時機！
邱奕嘉博士/國立中興大學企業管理系所副教授
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