借力使力，共創雙贏
《開放式經營》一書導讀
文/邱奕嘉博士
所謂的「經典」是能夠在潮流的起落中屹立不搖，跨越數個世紀依然獨領風騷。對於累積百年專業實力，建立獨家祕方的「老字號」來說，鞏固傳統品味，滿足老顧客要求就是經營的核心理念。但是在創意交鋒、百家爭鳴的時代，「老字號」卻不一定能成為「經典」。唯有以開放的態度勇於創新，才能讓企業體在逆流中借力使力，在順流中趁勢而上。
本書作者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）為美國知名的創新管理學者，不僅在學術界聲譽卓著，更擔任多家知名公司的顧問，在實務操作中檢驗其創新理論。伽斯柏先前的著作《開放式創新》曾獲評為二○○三年最佳商管書籍，本書《開放式經營──創新獲利新典範》即延續「開放式創新」觀念，以更宏觀的角度分析企業如何藉由營運模式的調整，加速創新時程，讓企業成為既是過去歷史的見證，也是未來發展標竿的「百年經典」。
「創新」的觀念源自於經濟學家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），他認為創新是透過生產要素的重組，創造新的產品組合或服務，形成市場的破壞。一般人總以為生產要素的重組與創新，牽涉到公司營業機密與運作的獨特性，應於內部執行，但作者伽斯柏卻有別於慣性思考，另闢「開放式創新」一途。
伽斯柏認為，若能結合外部夥伴共同創新，可達成較佳的創新效果，例如：透過外部策略夥伴，企業較能了解顧客需求，創造出更具市場競爭力的產品。這種利用外部力量協助創新，或是將企業內部研發成果移轉給其他企業進行創新的活動，就是所謂的「開放式創新」。伽斯柏將實驗室裡的腦力激盪拉到全球現場，企業體可以貢獻部分心血結晶拋磚引玉，也可以引進、移植他人的研發成果，直接進行產品更新。
開放式創新搭配開放式經營模式
事實上，開放式創新的形成，必須仰賴兩項要素。第一，要有足夠的機制保障企業技術核心，這有賴智慧財產權的保護與技術本身的複雜度。若缺乏保護機制，企業可能會因害怕機密外洩而不敢開放。完善的智財權機制除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿；但有些技術即使缺乏專利保護，因其複雜度高，競爭者依然難以模仿。這種複雜度可能展現在製程上，如瑞士的鐘表；也可能展現在營運活動上，例如：競爭者可輕易模仿沃爾瑪（Wal-Mart）的展店方式、賣場設計、產品組合等，卻無法複製其背後複雜的供應鏈管理、運籌體系。
第二，必須要有完善的創新中介市場或是協助創新交易的中介個體，以提高企業與外部合作夥伴的交易效率，使得企業可透過此市場機制，尋找創新相關資源，亦可將自己不需要的創新出售，創造另一波獲利。
觀諸目前全球產業發展態勢，上述兩項要素日益成熟。一方面，由於世界貿易組織（WTO）的成立，促使各國開始重視智慧財產權；而商管教育的普及，也讓企業開始了解創造具「因果模糊性」之營運模式的重要性。在這樣的潮流下，技術與營業秘密的保障愈來愈好，而市場專業分工的趨勢，讓許多中介市場或個體應運而生，促使開放式創新的條件日益成熟。
另一方面，隨著國際競爭加劇、技術門檻提高、新興國家興起、創新成本與風險提高，企業面臨愈來愈大的壓力，過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢。企業被迫必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。
開放式創新的成功執行，必須有賴完善的經營模式配合。依伽斯柏之意，經營模式包含了六項要素：價值主張、市場區隔、價值鏈體系、成本與獲利潛力、價值網路、競爭策略。透過這六項因素的交互運作，公司可創造出獨特的競爭優勢。而根據經營模式的差異及掌握外部開放式創新的程度，公司的經營模式可分為六種類型。
‧第一類公司無明顯特徵的經營模式，既沒有獨特的營運模式，也缺乏管理營運模式的流程，成功端賴價格等要件，這類公司通常利潤較低。
‧第二類公司在其服務或產品中創造了某些差異化，可在一定期間內享有超額利潤。
‧第三類公司已發展出與市場競爭者明顯不同的經營模式，並具備足夠的能力在不同市場區隔競爭。對這類公司而言，創新不再是一種隨機活動，而是完善規劃的投資與有計劃的行為。
‧第四類公司除了持續投入創新活動外，更重要的是開始懂得善用外部資源，這是前三種類型所缺乏的。這類公司往往可以找到更多的創新，創造新的成長機會。
‧第五類公司除了擁有第四類公司重視外部資源的特性外，更強調將經營模式與創新流程結合，把公司內外各部門活動皆整合在經營模式中，而供應商與客戶皆有正式管道接觸，也能參與公司創新流程。
‧第六類公司則是強調生態系的觀念，比上述五種類型更具開放性與彈性，除能與更多供應商、顧客形成新的生態運作體系外，公司內部也有多種經營模式透過不同機制運作，例如：設立子公司、合資、策略聯盟等。這類公司對於創新或經營模式的實驗，也會擴及供應商與顧客。
作者所謂的「開放式經營模式」即是以第六類為典範代表。在這種開放模式下，公司可藉由外部資源的協助，持續在產品與營運模式上追求創新。但更重要的是，透過與外部供應商及顧客共創的生態系統，可協助企業建立持久不敗的競爭優勢。英特爾（Intel）正是此經營模式的典型代表。英特爾在退出記憶體市場後所建造的個人電腦生態系，讓它在創新領域一路挺進，當面臨低價電腦或超微（AMD）六十四位元電腦的衝擊時，皆能透過其在生態系的樞紐定位，扭轉劣勢，化險為夷。
開放式創新除需經營模式的配合外，公司也必須對智慧財產權做深化管理。傳統智財權管理往往僅從組織面或策略面進行思考，但公司同時擁有多項技術，每項技術的智財權狀況不同，若要置於同一平台與機制上統一管理，有一定的困難度。作者伽斯柏突發奇想的從技術生命週期著手，針對不同技術所處的生命週期，提出不同的管理方式。這種手法較貼近現實面，也能更精準的協助企業進行專利布局的分析與管理。
然而伽斯柏的創新理論並非僅是天外飛來的靈光乍現。事實上，企業從閉門造車、幽閉絕外的象牙塔到創新開放、交流互惠的生態系，革新之路何其漫長，稍有失誤就可能讓企業成為教科書上的反面教材。為此，伽斯柏試圖向經營者說明如何將封閉、微觀的經營模式，轉型成開放、宏觀的經營模式。他在書中明示如何將外部資訊、創意引進組織內部，又如何將企業內部資源移轉給外部策略夥伴。對許多歷史悠久的公司來說，這是一條不得不執行卻又足以影響企業體質的路，但伽斯柏從核心理念、執行步驟到風險預防，一一分析解說，讓本書成為「開放式經營模式」的最佳參考。
放諸四海皆準嗎？
讀者也許會問，「開放式經營模式」適用於所有產業嗎？對於非以產品創新為主的服務業或技術密度較低的產業，是否不適用？誠如前述，創新並非僅限於產品，它代表的是生產要素的重組，或是改變公司創造價值的體系與流程。換言之，創新不完全指技術研發的創新，也不一定僅與產品有關，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。因此，不論是服務業、傳統行業都需要創新。服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程；傳統行業亦可以透過開放的經營模式，創造新的生態系，或是在原生態系中尋找新的定位。所以，本書的內容不僅適用於以產品創新為主的高科技業，對於服務業及其他技術密度較低產業，亦具有莫大助益。
本書中文版的問世，對台灣讀者而言深具意義，理由是：
一、開放力是企業征服全球的利器──面對全球化的浪潮，作者鼓勵雄心勃勃的企業經理人，以更開放態度去思考創新的源頭與過程，克服非自家生產的迷思，增加創新績效。
二、擇善流而成大海──企業若只知一味開放，缺乏適當經營模式與管理的配合，可能是另一場災難的開始。為此，作者伽斯柏教導經理人，如何從封閉的經營模式，克服開放過程中的種種障礙，逐步邁向開放式的營運系統。
三、勾勒新的策略定位──擁抱開放，知易行難，尤其是開放之後，如何在新的競爭情勢與生態系中，尋找適合的策略定位，最為棘手。讀者應思考如何從「因應」開放，轉為「預應」開放。對台灣企業而言，在資源有限、市場規模不足的限制下，這種預應行為，可展現在企業如何於全球供應商與顧客間，創造一種異於競爭者的合作模式，改寫產業競爭規則，達到策略創新的效果。台灣腳踏車業的A-Team 聯盟即是非常成功的例子。
從「開放式創新」到「開放式經營模式」，伽斯柏以全球化氣度，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，引進創意無限的外力，達到創新目的。而公司內部創新資源的釋出，正好可以呼朋引伴，建立互惠依存的生態系，從單打獨鬥的競局中，建構合眾聯盟的營運模式，借力使力，共創雙贏！
（本文作者為國立中興大學企業管理系所助理教授）
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