邱奕嘉博士部落格

《引爆需求：讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》 推薦序/天下雜誌出版/2012年

期待國產「蘋果」的問世

文/邱奕嘉博士

蘋果電腦公司(Apple)的傳奇席捲全球，儼然已經形成一個新興教派。君不見每逢新產品推出，排山倒海等著搶購的人潮；君不見盼著和apple掛勾、連結的產業，擁有apple一絲血脈就是商機的保證。一個高科技導向的3C產品，竟然也可以成為文創商品、美學體現，甚至是心之所寄，真可謂是奇蹟。但打開「蘋果」後，卻可以發現裡面許多元件，皆是台灣生產製造，甚至組裝也是由台資廠商負責。奇怪的是，我們能掌握蘋果的細胞，為什麼無法創造蘋果的靈魂？我們有許多全球數一數二的企業：台積電、鴻海、宏達電、聯發科等等，卻造不出國產的蘋果。同樣的現象其實也發生在國外，即使曾經因直銷模式而廣受好評的Dell，或是擁有優良傳統的HP，都不敵Apple的威脅。究竟這一陣「蘋果」旋風如何颳起？怎麼蔓延全球？這些問題在本書裡都有一個清楚的答案。

本書將商品銷售的重點置於了解顧客，尤其強調顧客的需求如何被創造出來。迥異於傳統管理書籍以演繹方式提出管理的框架，本書以平實淺易的語言，透過豐富的個案分析，歸納出成功創造需求的六大手法。這些手法看似簡單且獨立，彼此卻相互扣連，而且都環繞一個關鍵因素：顧客是誰？他為什麼要付錢買你的商品？

本書更進一步點出大部份傳奇性商品，之所以能傲世群雄，並非僅靠產品本身的好壞或是技術的良窳，而是商品背後的魔力有多大以及驅動消費者購買的引力有多強。例如：7-11慣用的集點手法，它帶給消費者不同的購物樂趣，許多人已經不是單純的去購買所需，而是為了集點、為了收藏限量贈品而消費。這個集點的魔力已經讓商品的銷售，從單純的利益價值交換，提升至情感的訴求，進而形成一股新的引力，驅策消費者進行消費。這就是創造需求的重要關鍵，也是台灣廠商在進行產品設計時最欠缺的軟實力。

此外，即使在探究商品的好壞或技術層次等硬實力時，更不能孤芳自賞地認為產品是獨一無二的。應該從顧客的角度仔細思索，這項產品解決了顧客哪些頭痛的問題？就像Tutor ABC解決顧客學習英文的時、空限制，也提供了更客製化的服務，而他們依顧客滿意度的高低來決定講師鐘點費多寡的作法，也間接確保了教學品質。因此，表面上看似容易的線上教學，其實真正解決人們學習語言的困難與障礙。這種產品服務的推出，其實源自於深入了解造成顧客購買問題背後的因素，也去除傳統工業一般化的概念，提供顧客量身訂造的服務。如此一來，自然可以創造需求。

台灣產業走過了為他人作嫁的幫襯模式，產業結構的調整刻不容緩。如何從重視規模經濟的製造業導向，轉為以創造顧客需求為主的經營模式，勢必成為經營者的思考課題。本書以淺顯的文字表達，佐以事例實證，勾勒出洞察顧客需求的關鍵，提供企業經理人多元省思的空間。期待台灣的企業，不再只是為了保一、保二在奮戰，不再為了勞動力而四處遷移。期待台灣的企業，透過需求創造與品牌發展，孕育出國產的「蘋果」種子，蔚然成林、稱霸全球。

作者現為政治大學商學院智財所副教授

《換軌策略》導讀序/天下雜誌出版/2012年

新五力讓老狗也能變出新把戲

文/邱奕嘉博士

網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你現在在哪裡賣藝？」，譚盾告訴他在某一知名的音樂廳，黑人琴手接著問他：「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎？」黑人琴手不知道，眼前的譚盾已是國際知名音樂家，經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。

不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手，死守著所謂的「賺錢的好地方」，不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣，願意為了更高的理想，離開「賺錢的地方」，重新回到學校深造，以累積新的成長動能，成就更高更大的事業。

多數企業轉型的瓶頸，往往是陷於過去成功的自我慣性中，無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如IBM者，皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後，才能以全新服務的營運模式取得再生的機會；反觀化學影像的巨人柯達公司，面對數位時代的威脅，即使掌握了許多關鍵的數位技術，仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式，最終難逃被淘汰的命運。

雖然大家都知道，破除過去成功的慣性是轉型的關鍵，但如何大破大立，邁向全新的未來？傑佛瑞‧摩爾(Geoffrey A. Moore)在本書《換軌策略》(Escape Velocity)中提出完整的解答與具體作法。他提出五種重要的競爭力層(hierarchy of powers)，藉由這五種競爭力層的培養與再造，企業可以脫離往昔拉力的影響，加速「逃脫」(escape)至全新的領域。

傑佛瑞‧摩爾是全球知名的策略顧問及思想家，曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍，如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等，書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學，也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。

 變出新戲法的要訣

摩爾在本書中特別提到，傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程，由公司去年的營運狀況，決定未來的營運支出，在這種慣性循環過程中，跳脫固有框架自有難度。反之，若能以五種競爭力層作為核心思考，展開新的策略溝通，啟動新的預算編製過程，較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視，才能有新的發考方向與佈局。

摩爾認為要加速逃離過去，企業首先要掌握「品類力」(Category Power)，以異於過去的全新觀點，進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品，例如：Apple的轉型，從推出合法下載的MP3隨身聽ipod，到結合無數軟體，創造全世界沒有一隻相同手機的iphone，甚至是改變使用習慣的平板電腦ipad，這三項產品的品類迥異於過去Apple的電腦，也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力，正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比Apple成功的電腦公司，例如Compaq、HP、Dell等，現今都還是停留在電腦相關品類，一直無法跳脫過去習慣的領域，經營現狀自然與Apple差距甚遠。

進入了全新的品類後，公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言就是在不同品類中，相對於競爭者、上下游廠商，公司擁有較高的談判議價力，通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如Apple在不同品項上具有較高的市佔率與毛利，故對於供應商而言，往往具有較高議價力，有時甚至可以透過產能佔有的方式，限制競爭者成長；另一方面，三星則是透過高垂直整合模式，藉由關鍵零組件自製的方式，提高其議價力。事實上，公司力的提高，都需要大量的資源投入，這對公司而言是一個重大挑戰，尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域，這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此，若仍以過去的觀點思考，最後的結果往往是裹足不前。

延續公司力之後就是「市場力」，它是指公司在某一品類或區隔內的公司力，藉由取得某一區隔內的市場力，將可協助公司積小勝成大勝，逐步脫離過去的束縛。例如：微熱山丘的鳳梨酥，堅持使用台灣土鳳梨作為內餡，凸顯其忠於原味的在地精神，深得國內外老饕的喜愛。

市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品，這種不斷創新推出新產品的能力，就是摩爾所謂的「產品/服務力」，也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品，這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力，例如Moto的Startac 或Razr手機，甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等，但這些公司有了這些明星產品後，就缺乏下一代引領風騷的產品，造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了，為維持其地位，公司把最多的資源投入其中，但隨著產業變遷，溫水煮青蛙的效應出現，一旦明星產品失去光環時，公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知（以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因）勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。

競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」，它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同，它強調公司在執行換軌策略時，必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序，將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動，往往是與現況最不同的，執行上也是困難最多的，因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是，在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的，這也是它們過去成功的原因，但遇到執行換軌策略時，卻是最難轉型的。

 新戲法的步驟

摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念，透過五種力量的有效結合，可以強化其綜效，加速其發展；但若操作不當，可能會得到反綜效。為此，執行不同力層的步驟就顯得非常重要。

摩爾認為在選擇執行步驟時，首先要能辨認目前的困境何在，並依此決定要從執行、願景、或策略著手，展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定(品類)、市場地位也算穩固(公司、市場)、只是有點不上不下，代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤，只是執行換軌策略的力度不足，此時就該先從執行力的力層著手，利用本書提供之執行力工具，確保所設定的目標都能徹底執行。反之，若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中，代表公司需要全新的願景，此時應該策略性忽略執行力等下層力量，轉而側重在力層前兩項：品類力、公司力，以全新的觀點找到新的發展機會，並重新定義公司。例如：目前台灣許多醫療院所，皆面臨健保給付不足，便開始透過各種策略創新，重新定義醫療院所的願景，或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌，甚至結合旅遊，推出各項醫美與健檢的活動，讓醫療不再是冷冰冰的服務，而是更人性、更差異化的高級享受。

 新戲法的招式

為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力，摩爾在本書中提供了十三種工具，以協助讀者一一落實，逐步建構換軌的能力。這些工具的提出，使得本書的觀念不致流於空談，對讀者而言，它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外，最好能針對自己所處公司進行實際驗證，透過不同工具的驗證，讀者可以較深刻了解過去發展的慣性，這些慣性就像引力場一樣，一直反覆牽引公司未來的發展，唯有徹底執行這些工具，才有可能與舊引力脫勾，邁向全新的未來。

讓賣雞蛋的也能去賣飛彈

歐債風暴未息，全球景氣未明，對台灣企業而言，危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速，競爭規則不斷改變，面對更嚴峻的挑戰，只要掌握並運用這五種力層觀念與工具，企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃，換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈！

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

『開放式服務創新』一書導讀(天下雜誌出版)

以開放服務面對新局

文/邱奕嘉 博士

 「眼看他起高樓， 眼看他宴賓客， 眼看他樓塌了。」物換星移、時異事變本是人世的自然規律，順著這樣的規律，改朝換代、昔盛今衰的戲碼年年演出。在這個明星事業體輪番上陣的年代，突然崛起、快速竄紅又急遽消失的公司比比皆是，沒有任何一家公司只想成為市場上的過客，沒有任何一個品牌希望自己只是個歷史名詞。因此在經營者的思維中，如何不墮入這樣的循環，成為產業的反面教材，就必須時時思變，並且變在趨勢之先。

當哈佛大學教授Henry Chesbrough 提出開放式創新與經營的概念後，企業界與學術界都眼睛為之一亮。一時之間，「開放」成為市場經營的主流，成為策略研究的顯學。但由於作者選擇分析、示範的產業以製造業或高科技業居多，使大眾誤以為開放式創新的觀念並不適用於以無形服務為主的服務業或其他相關產業。然而，本書的問世有助於打破前述迷思，讓開放式創新成為所有企業體的全民運動。

心法：把你的事業視為服務業

作者認為不論所處事業的特性為何，要邁向開放就必須先將自身事業視為服務業，以此改變與顧客互動的方式。在傳統製造業導向的思維中，企業必須要竭盡所能，提供顧客最好、最快速、最完整的產品，各種管理工具與手法應運而生。然而，隨著資訊傳播科技普及，不同公司間的差異化愈來愈小，但憑產品創新已無法應付新的競爭情勢。

此時，唯有採用服務業的精神以重建競爭優勢，創造顧客消費體驗，才有可能創造價值。例如：星巴克內部曾經討論是否要供應更多的熱食，但考量會破壞咖啡的香味，影響顧客用餐體驗而作罷；作者也在書中提到台積電開放服務的平台，提供顧客更完整的服務，以提昇顧客的競爭力，更是有名的案例。

功法：與顧客共同創造服務體驗

上述的消費或服務體驗不應只由企業自身發想，應該由企業與顧客共同創造。也就是將顧客這個角色，從過去的服務對象，轉型成事業夥伴的一部份。要落實這一點，企業就必須依顧客接觸流程，設計不同階段的體驗點，並依此形成書中所提的服務藍圖(圖表3-2)。例如：王品事業內部就依顧客上門至離開的每一個接觸點，設計不同的服務體驗，希望能有效打動顧客。

 有了清楚的藍圖後，企業可進一步思索，如何讓顧客參與不同接觸點，藉以形成異於競爭者的創新作法。事實上，顧客接觸點分析或是服務藍圖，亦適用於製造業或是B2B的企業，經理人僅需先列出與主要顧客接觸的流程與服務藍圖，並進一步依服務藍圖中的每一要素，思索共同創新的可能，甚至主動邀請顧客加入，即可創造有效的差異化。

提昇服務創新效益：專業、範疇、規模經濟的運用

當公司藉由上述的心法與功法，設計出良好的開放式創新後，下一步驟是思索如何強化、塑造完善的服務創新平台。具體的作法之一是採用由外而內的開放模式，將外部合作夥伴甚至競爭者的創意或資源，融入本身的平台中，以追求範疇經濟。例如書中所提的Amazon，或是台灣知名的玻璃加工業者台明將公司。他們透過群聚服務與專業分工的模式，將所承接的顧客訂單轉包給不同的合作對象，並透過分級管理，提昇群聚服務的效能。這種善用外部合作對象的經營模式，得以承接更多不同類型的訂單，有效提高其服務的範疇經濟性。

 逆向地採用由內而外的開放方式是可行的具體作法之二。邀請其他公司使用自身的服務流程，可以提昇自身的專業能力，並且達到服務的規模經濟。目前台灣各大大小小的入口網站，皆設有商店街，讓不同的公司可以善用此服務平台，甚至在此創造許多網路新貴。對入口網站而言，除了可以藉此提高其收益外，同一平台可以有更多使用者使用，使得平台的規模經濟性提高，而此平台的也可以經由不同使用者的使用經驗，提高其服務的專業化，可謂一舉數得。

創造以服務為核心的經營模式

採用開放與服務核心的觀念，可以創造有效的競爭優勢，但若能藉此重新設計你的事業或經營模式，才能有效延伸或擴大服務創新的效果。作者在前一本書已論及事業模式的核心概念與元素，在這本新作中，作者更加強調如何設計一個以開放服務為基礎的經營模式，包含了如何協調事業中的各項活動，創造事業體間的內部一致性。其中最重要的莫過於主導邏輯(Dominant Logic)的觀念，作者再三強調企業經營必須具備一個清楚的主導邏輯，藉此引導企業內部的所有活動，此主導邏輯必須與時俱進，食古不化反而成為未來成功的障礙。在化學影像時代，柯達公司是稱霸全球的領導企業，其成功的主導邏輯是透過耗材獲利的思考方式，輔以高垂直整合的運作模式為之；但進入數位時代後，耗材不再是關鍵，垂直整合的思維不堪應付數位時代垂直分工的趨勢。這種過時的主導邏輯，使柯達在數位競爭的過程中跌跌撞撞，無法重拾往日雄風。

確立主導邏輯的重要性之後，作者進一步揭示如何重新改造你的事業模式。本書介紹了兩種方法，其一由奧斯特瓦德(Osterwalder)所提出，他明確列出經營模式中的夥伴網絡、活動與資源、價值主張、客戶關係與區隔等；其二由IBM提出，以元件的角度來設計經營模式。兩種方法都以圖示化具體呈現經營模式，藉此分析客戶、合作對象、競爭者的經營模式，協助企業在一群可能合作的夥伴中，找到最容易結盟的對象。

為了徹底改造經營模式，企業必須有效實驗各種不同的創新，迥異於產品創新，經營模式的創新往往無法在實驗室進行，因此，企業得找到合適的場域，最好是有效且願意付錢的顧客來進行實驗，才能得到較有效的結果。

經營模式的基石：組織與平台

事實上，徒具開放創新的經營模式是不夠的，一個好的組織與平台是支持此經營模式的載體。作者明確地指出，若企業追求的是規模經營，通常必須專業化聚焦在某些活動上，其經營的活動絕對不會多，以求得各活動的規模經濟效果；另一方面，若是以範疇經濟為主的公司，則必須盡其所能的提供顧客需要的產品與活動。這樣的組織必須能夠彈性靈活地做很多事，而不是專精於少數幾個事項。因此，對於以開放服務創新，要能兼顧上述兩種組織的特性實非易事。作者建議可以參考時下許多大公司的作法，如IBM、昇陽等，這些公司將組織大致分為負責面對顧客的前端單位與後端的組織單位，前者負責發展、包裝及傳遞客製化的服務給個別客戶，他們聚焦於滿足不同顧客的需求，以追求範疇經濟；後者則負責提供標準化的服務項目，並依前端需求進行客製化調整，以追求規模經濟。

透過上述觀念的執行，不論是製造業或服務業，皆可透過良好組織設計與經營模式的運作，成功打造一個服務創新的平台。平台這一端是眾多供應商提供各項商品與服務，另一端則是深受吸引的各種顧客，兩邊都有各自加乘與互相創造的綜效效果。以台明將所建立的平台為例，一方面有後端供應商專業化分工，創造專業化與規模經濟的好處，另一方面，前端(台明將)可以不斷開發各種訂單，滿足不同顧客的需求，以達到此平台的範疇經濟。隨著訂單的湧入，愈來愈多合作廠商加入；隨著愈來愈多廠商加入，使得台明將可以開發更多的客戶。台明將透過開放的模式，塑造群聚的平台，成功打造台灣成為玻璃加工的王國。

服務創新行行可行

服務創新不應只是大公司的專利，中小企業亦可從事類似的創新服務。作者建議讀者從兩個維度思索己身企業的特性：首先是分析研發規模經濟的效用。某些產業的研發投入具有極大的規模經濟效應，如：製藥、飛機等；某些產業研發的規模效應較小，例如：餐飲、食品等；另一方面，則是衡量市場機會的規模。一般而言，隨著技術生命週期的演化，企業在不同階段所面臨的市場規模不同，通常初期與末期是較小的。根據上述兩個向度，可以決定出四種不同類型的企業特性，而作者在本書第八章針對不同企業的特性，進一步分析其服務創新的機會。不僅如此，作者甚至針對新興經濟體的特性，於第九章中詳細說明其從事服務創新之必要。

以新思維直搗人心

當「服務至上」成為經營的主聲道，企業必須無所不用其極的取悅顧客----明察顧客的需求，擴大服務陣線以滿足顧客。明星產品的定義將不再侷限於商品自身的優異性，而是附加服務的良窳。Henry Chesbrough用服務創新的理念，轉變企業以產品導向為經營模式的舊有思維，他認為「攻心為上」----攻掠顧客的心才能使企業立於不敗之地。

時近2011年底，世界經濟大局混沌未明，許多產業領導者與分析師，紛紛表示對未來局勢感到憂心。本書的問世，指點了一盞新的明燈。它告訴讀者轉型為開放、服務的重要與方法，它更告訴讀書如何以顧客的角度重新思索企業存在的本質。這樣的思維轉變與經營方式的改造，可以避免企業淪為商品化的陷阱，更可以讓企業在面對未來可能而來的蕭條與不景氣，找到一條創新的生存之道。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

《為自己爭氣》一書之推薦序，天下雜誌出版(2011)

相信，就看得到

文/邱奕嘉博士

群聯電子與筆者的鏈結起因於國科會產學計劃，當時因為個案研究之需，擬撰寫國內半導體業的策略創新個案。詢問幾個業界的朋友之後，大家不約而同地推薦群聯電子。經過一連串的個案訪談與資料搜集，才了解群聯電子異軍突起的關鍵在於「策略上的創新」造就它高成長的財務表現；進一步與潘健成先生近身採訪之後，他「以人為本」的經營理念迥異於其他業者繁複的手法操弄，無論瀕臨倒閉險境還是聲勢一路翻漲，他始終以素樸之心面對起伏。

這本書並不是一本創業指南，沒有提供讀者所謂成功的策略與公式，它以第一人稱的角度敘述這家公司創業的過程──初期所遇到的瓶頸，面臨官司纏訟、對手夾擊的生存危機，從年少輕狂的錯誤中修正與調整等等。對於創業受挫的讀者而言，這些第一手的內容是加油打氣最好的素材。其次，故事主角並不是一位縱橫商場、卓然有成的企業家，他跟你我一樣只是個平凡的老百姓，擁有一技之長卻因緣際會踏上創業路。他沒有富爸爸，也沒有任何財團支持，在一切從零開始的過程中，逐漸建立現今的群聯電子基業。這個從零開始的奮鬥過程，對於懷抱創業夢的年輕人而言，是一種有力的鼓舞。

透過本書的傳述，潘健成先生提點了許多創業者對於創業的迷思。許多人創業的初始動機是為了追求財富的增加，或是為了享受做老板的威風。但潘健成先生在書中反覆提出警告，他認為這種錯誤的心態，反而是造成創業失敗的重要原因。他認為創業本身是責任的增加，你必須對股東負責，也必須對所有的員工及其背後的家庭負責，任何的大頭症只會造成決策的錯誤。因此，創業者一定要及早放棄這些大頭症，重新找尋支持創業奮鬥的熱情。另一方面，潘健成先生也在書中，不斷提醒財富的增加也僅是創業成功的好處之一，而非創業的目的。以筆者實際與潘董事長及幾位高階主管接觸的經驗，他們真的如書中描述，即使創業有成，其穿著與居處跟你我一樣平實。潘董事長也在家鄉馬來西亞進行一些慈善計劃，並且以過來人的身分投資、提攜其他後輩，希冀透過善念的循環，反饋自己當年受之於貴人的感謝心。他希望以一盞燈點燃千萬盞燈，為社會帶來一些正面的力量。

什麼樣的人適合創業？成功的創業家應該具備什麼特質？以筆者與許多創業家接觸的經驗，發覺他們有時跟你我一樣平實，有些甚至沒有特別過人之處，但他們有一個共同點，就是對於所經營的企業，都有旺盛的熱情。這種熱情讓他們對經營企業的執著，超越財富與名氣的追求。而他們與一般人最大的差異是，他們相信他們一定看得到，一般人卻是要看到才會相信。這種相信一定看得到的熱情與傻勁，是創業家最可貴的特質，也是創業成功最大的本錢。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

設計力創新一書之推薦文

提示創新的新方向

文/邱奕嘉 博士

市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當做企業翻升的關鍵密碼。一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；本書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。

創新的高不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計式創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。設計式創新的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。

站在巨人的肩膀上，才能看的更遠；懂得設計式創新的企業，才能立於不敗。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

『行銷3.0』一書之導讀序(天下雜誌出版)

再造美麗新境界

文/ 邱奕嘉博士

學過行銷學的人，一定都讀過菲利浦‧科特勒(Philip Kotler)的著作。他把生硬的行銷學理論，以深入淺出的方式介紹給普羅大眾，讓過去只問產品規格的生產導向(行銷1.0)經營方式，轉為消費者導向的模式(行銷2.0)，他讓聆聽消費者的聲音成為企業經營的王道。但面對下一波全球化威脅與科技的革新，僅僅聆聽消費者的聲音是不夠的。因此，他再度出手，從更宏觀的角度，提出了行銷3.0的概念。菲利浦把人性的因素加入行銷架構中，讓商業行為不再只是單純的利益交換，而是更具理念導向的經營行為。

行銷3.0模式著力追求的是人性價值，它並非高調提倡形而上的文化意識，而背離消費者的實際需求。相反地，它把消費者當作擁有思想、具備理念，懂得追求文化意蘊、心靈美感的全人，而不是一個「只會買東西的機器」。因此，企業不應只是以「差異化」的方式吸引消費者注意。企業應該結合自身的使命與願景，提出一個能與消費者的心靈產生共鳴的價值。因此，行銷3.0的本質還是以消費者為中心，也必須與競爭者競爭。只是競爭的基礎與過去在行銷2.0時代，追求產品定位或其他行銷組合元素有所不同；行銷3.0是一個以價值導向為基礎的競爭模式，既要符合消費者的物質需求，也要在精神層面與消費者同頻共振。

從需要到渴望──企業與消費者的心靈共鳴

內在價值主導一個人的外顯行為，也是他建構個人生活的主要概念。企業體要如何發掘人們內在的美好渴望，進而製造、生產符合消費者生活理念的產品呢？菲利浦‧科特勒在本書中提出了企業與消費者產生共鳴的三個基礎：參與式的協同行銷、文化內涵的傳遞以及創意性思考。

作者強調「參與式的協同行銷」是行銷3.0的第一基石。隨著新興科技的創造與發明，各種社群與開放式創新平台不斷形成，讓企業有更多元的管道直接與消費者進行溝通，甚至讓消費者參與設計。例如：寶鹼(P&G)就利用多元的開放式創新網路平台，與全球的腦力進行合作開發。這些專業的論壇就是產品使用者發聲、交流的園地，也是企業收集民意/民怨的重要介面；此外，有些品牌曾經以自家產品的版型為基底，舉辦過球鞋或T恤圖樣設計的比賽，這也是了解顧客的美感意識，收集顧客對產品的想像的方法之一。因此，面對新的行銷時代，企業不應只是沿襲舊制，進行被動的消費者行為調查與研究，應該更積極落實3.0時代的「參與」精神，與顧客進行協同開發。

產生共鳴的第二個基石來自於企業的文化內涵。作者指出企業競逐的目標應該是消費者認為可以提供永續發展且具方向性的價值，也就是企業的品牌必須能傳遞文化價值。雖然，文化有著很強的區域特性，但文化行銷的目的即是在解決全球公民所關心的議題，如環保、社區化等等。企業應深入了解與所處事業相關的文化或社區議題，結合產品的行銷，傳達給客戶更多元的價值。例如：日系的速食連鎖店──摩斯漢堡，是第一個推廣生產履歷的速食業者。摩斯漢堡大量使用在地食材，強調其青菜、蛋、米等材料都有產地履歷證明，符合健康（新鮮、無農藥）、環保（低碳食物）的概念，也照顧了在地農民的營生。這樣的文化內涵讓摩斯漢堡在速食界獨樹一幟，也累積了不少理念相同的顧客群。

作者最後提出的共鳴基礎是創意。他反轉了馬斯洛的需求理論，把「追求自我的實現」視為最重要的需求。因此，企業在銷售商品時不應只是透過各種刺激，滿足顧客較低層次的需求。應該「創意」思考如何透過品牌的重新定位，滿足顧客精神層面的需求。也就是說，產品除了具備實用功能，也可以是某種生活態度的實踐，某種精神的認同與完成。舉例來說，無印良品的產品走簡單素樸風，乍看之下似乎沒什麼可標識的特色，但是它使用有機棉，將製造衣服剩下來的碎布處理過後製成衣襪，沒有精心包裝卻成分實在的產品……。無印良品販賣的是一種回歸本質的生活態度，一種物盡其用、愛護地球的精神。這就是品牌定位的創意思考。

從價值重塑到品牌3i

在本書中，作者更進一步說明，要將上述三個基石轉為具體的行銷策略，企業必須先擬訂使命、願景與價值。多數公司都將使命與願景視為公關宣傳的一部份，並未與發展策略聯結，也沒有清楚地傳達給顧客、員工、供應商等。作者設計一個價值矩陣的工具，協助企業系統性地思考使命(Why)、願景(What)與價值(How)的內涵。企業可以透過此價值矩陣重塑使命、願景與價值，並創造與競爭者的差異，以深植顧客心中，成為其品牌形象(Brand Image)；一旦品牌形象建立後，企業應竭盡所能地遵守，以維持其品牌誠信(Brand Integrity) ，最後才能獲得顧客的品牌認同(Brand Identity)。這個從價值矩陣到品牌3i的過程即是行銷3.0的重要內涵。

作者特地提醒企業主，在價值重塑的過程中，業主應廣開言路，讓員工參與甚至主導，才能將新的價值使命落實在日常營運中，亦可藉此吸引人才、留住人才。畢竟，員工跟顧客一般，不是一個只會工作的機器，員工也有其精神層面的追求與想望。高薪只能滿足其低層次的需求，唯有透過良好的價值體系才能喚醒其內在的工作熱情，滿足其自我實現的需求。

除了把價值透過3i傳遞給顧客外，企業也應把此價值傳遞給所有的供應商、合作夥伴、下游通路，以擴大其影響力。這也是行銷3.0與2.0最大的差異點。在行銷3.0的時代，行銷對象不完全鎖定在顧客，它鼓勵企業將價值傳遞給所有的利益關係人(stakeholder)，極力塑造完整的品牌形象，以強化此價值的影響力，形成所有人的品牌認同。

一個美好的世界

當多數企業主的心中都只有算盤，不停撥弄著盈虧，菲利浦‧科特勒提醒了眾人：商業行為的本質是價值的交換，而不是僅有利益的交換。生活除了舒適感，還有幸福感、愉悅感，企業行銷的核心、企業的價值必須符合消費者的生活願望。記得Louis Armstrong「what a wonderful world」那首歌嗎？也許那樣的氛圍、那樣的情調才是企業應勉力追求、塑造的價值與目標。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

當顧客不再只是「顧客」

                                                                                                               文/邱奕嘉 博士

在企業管理的領域中有一句名言：「顧客永遠是對的，若有錯，請看前一句」。滿足顧客、創造忠誠一直是企業經營者奉為圭臬的管理哲學。然而，顧客對企業而言，僅是付錢的人嗎？

本書作者郝傑夫(Jeff Howe)提出了新穎的眾包(Crowdsouring)觀點，打破了從屬身份的限制—企業負責製造與銷售，顧客負責選擇與消費。他認為顧客與企業的關係，不再只是供需關係，顧客除了付錢，也可以透過其他管道參與經營；若經過細心的規劃與設計，他們甚至可以成為企業的重要策略夥伴。

眾人包辦、包辦眾意

書中援引許多事例，闡述企業如何善用群眾的智慧，解決實際技術發展或經營的問題。作者舉了一個非常經典的例子—Threadless，說明群眾如何參與產品設計，並形成一個完整的社群。在這個過程中，公司無須擔心產品設計無法滿足顧客需求，也不必擔心訂單不足，因為產品內容是由消費者決定，生產量也可依社群人數進行預估。這種顧客參與的模式，徹底將企業從閉門造車的困境中解放出來。無獨有偶的，這樣廣徵民意、大開源流的運作模式，在台灣也悄然成形。「Fashion Guide」本來只是一個以女性網民為訴求的網站，讓大家交換時尚資訊、分享美妝使用心得的平台。但是隨著發問者及分享者的不斷增加，竟然匯聚成一股極大的力量，甚至對各項產品的評鑑已具備市場指標性的作用。本來不涉及商業行為的討論與投票，因為具備公信力而吸引化妝品公司的注意。（說真的，各大公司都有公關或宣傳部門負責調查顧客滿意度，負責發放試用品測量市場水溫，但誰都沒有十足把握能掌握有效的顧客群）。保養品牌商發現在網路終端機的背後，有一群女性消費者並不會親身臨櫃試用產品，耹聽專櫃人員解說，她們卻利用網路上的資訊與推薦選擇產品。而這些網民們不吝在網路上回饋她們「最真實」、「最個人化」的使用心得，成為公司改良產品的珍貴資訊。如今，Fashion Guide的網民們因為集體貢獻所需的情報，形成一股不容小覷的力量，保養品公司反而主動提供更為優惠的價格給Fashion Guide。而Fashion Guide也成為女性網友購物諮詢的最佳搜尋引擎。這就是「眾包」的意涵—眾人包辦，包辦眾意。

傳統上，企業往往容易因為「非我發明」(Not Invented Here)的因素，不願意接受外界的點子，但試想，若窮組織之力都無法解決，一味保守地堅持下去，更不可能有創新的想法出現；若能透過外部的力量，以不同的觀點檢視問題，說不定能夠柳暗花明，出現新的效果。過去很多的實例都透露出，最有能力解決問題的人，往往是你最想不到的人。與其讓同一群人在山窮水複的迷宮中虛繞圈子，無路可出，不如引進他力，利用群眾的智慧，為自己突破混沌，另覓光明。

創造新社群、建立練兵場

眾包不僅是對面對終端消費者(B to C)的服務、自有品牌業者有用。事實上，對台灣的代工業者或其他工業行銷廠商(B to B)而言，仍有其價值。這些廠商不僅可以利用眾包來善用群眾智慧，解決技術發展或生產的問題。更可以利用眾包，跳過委託客戶與終端消費者進行更深入地溝通，了解「客戶的客戶」，藉此設計出更符合市場需求的商品。而這樣的轉變與新社群、新商機的掌握，也會逐步改變與委託客戶之間不對等的議價關係。

過去台灣的業者，尤其是OEM 的廠商，主要產品設計皆由委託公司掌握，技術發展也因此掌握在客戶手中，只要有其他的競爭者出現，一場殺價競爭勢不可免；即使提升技術能力，轉型至ODM廠商，也會因過去長期代工的角色，缺乏與終端客戶直接溝通的管道，以致於無法設計出真正符合顧客需求的產品。畢竟，科技發展就是要解決人類遇到的問題，若不了解顧客的問題與需求，技術發展的脈絡易陷入「工程師的迷思中」，甚至造成公司資源錯置的問題。

此外，透過面對終端客戶也會逐步改變公司文化，建立更符合市場趨勢的經營體質。因為，過去終端客戶的需求甚至是要求，都是隔著委託客戶才傳過來，不少的壓力已經過濾減輕；但若直接面對終端客戶，公司必須面對商譽受損與客戶的直接反彈，經營體質與企業文化必須要順勢調整。這種調整對公司的長期發展絕對是正向的，因為它提昇了經營績效，更間接提昇公司從事原代工業務的競爭力，拉高與競爭者的差距。

許多人也許會擔心，若代工業者自己經營社群，會不會造成委託客戶的反彈，形成好比是代工與自有品牌的衝突。事實上，若經過精心設計，這種衝突是可以避免的。因為，通常這種網路社群相對銷售量較小，而且網路族群的特質與客戶的主流市場族群，往往具有相當大的差異，兩者可以說是分屬不同的市場區隔。公司在經營時，也務必要創造差異，以減少不必要的衝突。

此外，企業也可將此社群視為練兵的好場域，任何新發展的產品或服務可以先在此社群中試驗，確定通過社群的考驗，即可順勢移植到委託客戶中，以確保產品的良率與品質符合國際大廠的要求。而若社群影響力夠大，形成一股風潮的話，更可以藉此主動「要求」大廠採用公司的設計。此舉將會大大提高公司對委託客戶的議價力，改變過去長期以來不對等的議價關係。這種眾包模式，提前引進顧客的思維，做為產品設計的依歸，無異是在提早測試市場的水溫，也等於為產品預先鋪好銷售通路。

顛覆傳統、創造新境

眾包的概念也顛覆了傳統的人才觀。過去仰賴所謂有履歷、有證照的專業人士，有標籤、有身份的公司員工，責無旁貸地以解決公司問題為己任。串連勞方與資方的就是金錢利益關係。但是眾包的運作潮流帶出了一票「業餘行家」。他們的熱情與專業，讓他們心甘情願成為共構的一份子，付出時間與心血，卻不一定唯利是圖，也許只是單純享受完成的滿足感。長期關注國外的魔幻小說，並將閱讀熱情擴散為翻譯熱情，首度將小說魔戒三部曲引介至台灣的朱學恆，就是以業餘的翻譯個體戶姿態，在大型出版社以財力及主流眼光所把持的書市，利用網路平台經營出自己的文學路線。按照傳統的模式，一部作品如果得不到總編輯的青睞，得不到出版社的大力推銷，大概就沒有問世的機會了。網路的發達、部落格的盛行，發揮了號召同好、集結知音的效能，「業餘行家」的推波助瀾、前呼後應讓各個領域文化的更新加速，也呈現更多元紛然的面貌。眾包的智慧凝聚幅度，顯然不僅止於檯面上的、已知的人士，也包括大隱隱於市、深藏不露的人才，名副其實的群策群力、眾志成城。

新時代、新思維

在過去的商業時代，「眾包」是不可能發生的，但隨著數位時代的來臨，各種通訊工具的快速發展，讓企業與群眾、群眾與群眾間的連結，變得更加簡單與快速。企業與顧客間的溝通不再僅是單向的銷售，顧客也不再僅是扮演購買者角色，它有可能成為生產活動的一員。這種雙向互動的溝通網絡，改變企業經營的思維，企業不再僅是與同業在競爭顧客「口袋的佔有率」，而是應該更主動思考如何將群眾納入生產與經營活動中，藉此「俘虜」顧客，創造更持久的顧客忠誠。

本書作者舉了相當多的例子，雖然絕大部份的發生在國外，對台灣的者而言是相當陌生的。但若讀者能仔細閱讀、細細品嘗，仍會在經營觀念上的得到許多啟迪。筆者認為最重要的關鍵就是：「當顧客不再只是顧客時，全方位地善用顧客才是王道!!」

(作者現為國立政治大學商學院智財所副教授)

《白地策略》一書之導讀序

越界

文/邱奕嘉博士

7-11淪陷記

對一個精打細算的家庭主婦而言，7-11絕對不是一個物美價廉、可以採買日常用品的購物勝地，但是卻可以緊急支應臨時需要的柴米油鹽；對一個與時間競速的生意人業務員而言，7-11可以提供即時傳真購票繳費的服務，讓事情按部就班準確解決；對一個咖啡癮君子而言，city cafe’讓你在窮鄉僻壤山間水涯也可以用平價享有城市的品味；對蒐集成癖的人而言，7-11一波又一波的柏靈頓熊拉拉熊小丸子哆啦A夢，讓你挖空心思想盡辦法用力消費，只為了集點換贈品。是什麼原因讓不同習性不同族群的人紛紛走進7-11，成為一種慣性淪陷？

因為它不停出新的產品線以因應不同族群的主要需求，人們在滿足主要需求的同時（繳費方便），通常也會一併解決次要需求（順便帶一杯咖啡），或是臨時起意增加了附帶需求（拉拉熊挺可愛的，也來換一隻吧！）。於是商機就如雪球般愈滾愈大！

問題是7-11如何發現這些商機的？

以本書作者的話來說，就是它如何發現「市場白地」（white space）？如何評估是否進入白地？又是運用何種策略成功搶進白地？這些問題是所有創新團隊、新事業體先鋒部隊腦海中的疑問。

如果嗅聞商機只能靠少數領導者的天賦異秉，只能帶著賭徒的性格冒險搶進市場，那麼成功的機率必然不高，創新的腳步一定會遲疑退卻。本書作者運用其實務上的成功經驗，試圖整理這些關鍵因素，從架構中引導企業主思考進攻退守之道。

毫無疑問地，時代的變化縮短企業的生命周期，創新已是維持永續經營的必要手段。哈佛大學教授克里斯汀生提出的「破壞式創新」，已逐漸成為管理界與實務界的顯學，也是許多企業找尋新成長動能的重要方法。但是，破壞式創新的實踐，不僅是技術層面上的破壞，更是商業模式的全面改造。倘若沒有一個可支應創新發展的營運模式與平台，破壞式的創新僅是空談，甚至破壞外部不成，反而先使自身企業受損。如果能透過經營模式的重新設計，從不同角度探索市場需求，進而導引出新的破壞式創新，相對來說是比較穩健的作法。

然而在學術界與實務界裡，一直沒有完整的論述與方法，教導企業從商業模式的創新，反思創新技術的發展。本書的問世正可彌補這樣的空缺。作者馬克．強生（Mark Johnson）是創新洞察管理顧問公司（Innosight）董事長，過去曾與克里斯汀生教授合寫過數本破壞式創新書籍，並先後透過破壞式創新的概念，協助許多企業進行轉型。本書可以說是其實務經驗的精華，因為，商業模式的要件其實相當多元，各種解釋框架與學術論述莫衷一是。但作者將其分為：顧客價值主張、利潤產生公式、關鍵資源、關鍵流程四大部份，並且依據這四大部份去分析如何創造新的機會與成長動能。

市場白地何處尋？

本書作者特別強調掌握市場白地（white space）的重要。因為，企業一向習於在核心領域進行漸進式的創新，最多僅是往關聯的市場進行多角化的活動。但此舉反而失去了轉型與再成長的機會。因此，企業必須藉由商業模式的創新，培養新的核心能耐，進入全新的市場領域。

市場白地一定是指進入完全不同的產業嗎？倒也不盡然。產業競爭態勢並非一成不變，它的競爭基礎會逐漸轉換。在產業發展初期大多是以「功能性」來爭取顧客，隨著技術純熟，競爭基礎逐漸轉向「品質」和「可靠性」；當大部份的商品皆符合此特性時，「便利性」和「客製化」便成為新的競爭基礎；當所有商品皆符合這些特性時，那麼「成本」就是重要關鍵了。掌握市場白地是指比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。即使是進入大量商品化、成本競爭的時代，也可以透過重塑價值主張，改變競爭基礎，而不是在成本競爭的紅海中盲目的殺價競爭。這樣的先知有賴企業以不同的眼光看現有的市場，分析顧客還有哪些未獲滿足的工作，以創新的顧客價值主張，創造現有市場內部的白地。

企業也可以透過建立新市場，掌握市場外部的白地。也就是鎖定目前未消費的潛在顧客。通常現在未消費的顧客一定是受到某些限制而無法順利消費。企業一定要深入了解障礙所在，並且發展新的價值主張來突破這些障礙，滿足這些潛在的消費顧客，那麼公司就可以創造新的市場。如以牛排起家的王品集團，原先是基於服務顧客的立場，在以葷食為招牌菜的餐廳中另外為吃素的客人準備素食套餐；後來則是在MENU上主動提供一項素食套餐選項，讓素食者也可以參加在此舉辦的聚會，滿足個別的需求，讓食物不會成為消費的阻礙。最後，王品甚至因為這項體貼的考量而發掘潛在的蔬食人口，開起了蔬食餐廳，成功創造新的市場！

另一種市場白地的產生來自於產業結構的改變，可能是市場需求、技術發展、政府或環境變化等因素。這些改變比較無法清楚預期，通常發生的相當突然。企業唯一能做的就是隨時都要有面對改變的準備，透過不時的調整經營典範，克服內在改變的惰性，為這些不連續的改變，量身打造新商業平台，始能安然渡過風暴，並乘勢而起，掌握契機。

創新商業模式

想要掌握白地策略，企業需要一個全新且完整的商業模式，而成功之商業模式的關鍵來自於強而有力的價值主張。作者一針見血地指出，好的價值主張能明確指出未獲顧客滿足的工作及其內涵為何。從「待完成」工作的角度分析顧客需求，是克里斯汀的重要創見。他主張若是以傳統人口、行為等變數分析市場區隔，往往會創造出所謂的「幽靈市場區隔」，分析出無用的需求行為。企業必須回到原點，思考顧客購買這個產品的主要目的，顧客目前有什麼其他方案可選擇以及對現行方案的滿意度等。上述這些基本問題能跳脫傳統行銷區隔分析的盲點，有效協助企業找出新的顧客價值主張。此外，即使從「工作」的角度出發，企業最忌無法挑脫既有的慣性，仍以原事業的角度分析新的機會。柯達公司在進入數位時代時就犯了類似的錯誤，公司高層很早就洞悉數位時代的威脅，也投入鉅資進行新技術的研發，但柯達仍是用傳統化學底片時代的角度分析新的商業機會，不論是曾經推出的photo CD或是後續的數位相機等，皆無法滿足新的顧客需求。這正是作者在本書第八章所述，企業在發展新的商業模式時，必須要能克服組織內部的慣性。

確認掌握白地的價值主張後，緊接著企業必須提出一套完整的利潤公式，讓公司能由此獲利。作者特地提醒：許多公司往往會因為財務考量，而扼殺了許多好的創意。因此規劃人員必須提出多元的財務規劃版本，並且傾向以較寬鬆的方式執行。作者建議公司可以採行逆向損益表的方式，直接先制定預期的總利潤目標是多少，再界定營收規模等項目，以有效發展出適合的利潤公式。

擬定利潤公式的同時，企業也要辨認關鍵資源與流程。以咖啡連鎖店85度C而言，如何提供經濟實惠、新鮮味美的蛋糕至全省各個分店，就是一個關鍵流程。清楚辨認關鍵流程可以協助企業掌握顧客價值主張所需的要件，更重要的是企業必須審視這些關鍵流程是否與既有的流程衝突。如果有衝突，企業就必須思考是否成立一個新的單位來負責這項流程，俾使新的流程不會受到體制內原有單位的排擠，方能有效展開新的商業模式。

商業模式的轉型並非一蹴可幾，它需要測試與醞釀。因為全新的顧客價值主張可能來自於企業內部的觀察，其結果與事實也許有差距；也可能根基於許多的假設，在正式實行前必須先對這些假設進行良好的測試。因此，作者建議企業不應急著實施新的商業模式，反而必須先以較小的市場，針對不同的假設，進行小規模的測試，確保能正確滿足顧客需求後，始正式推出。而企業一旦決定推出，就必須即時投資足夠的資源，千萬不要猶豫再三，反而喪失發展的先機。

掌握下一波成長的契機

自2008年以來，金融海嘯的威脅逐漸遠離，各行各業陸續恢復以往的動能；海峽兩岸也因ECFA的簽定，有了不一樣的競合態勢；東協的成立，更讓東南亞成為眾所矚目的焦點。在全球局勢風起雲湧的時刻，市場充滿了無限的商機，也隱含了無比的風險。誰能在此新舊秩序交替的時期，掌握新的契機，誰就能引領下一個世代！人人都想創新，卻不一定有清亮的眼可以明鑑市場風雲變化；人人都想改變，卻不一定有睿智的心思可以擘畫組織更新再造。

本書從許多市場成功經驗中歸納出白地策略，提供了企業主繪製策略地圖的工具，讓企業主得以藉此檢視自身商業模式，進而掌握市場白地的寶藏。跨領域經營不再是財大氣粗、冒險犯難的企業主專屬的劇碼，只要掌握關鍵因素，步步為營，任何事業體都可以籌劃自己的白地策略，成功越界。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

《領導高峰會》一書之推薦序

未來領導者

文/邱奕嘉博士

成功的領導者必須對現實有深刻的認識，對未來競爭有精準的判斷；他必須憑藉著專業與學識、秉持著真知與洞見，有效激勵同仁超越時代的變局，這才是領導的精髓。然而，坊間的管理書籍泰半著重領導之術的介紹與應用，較少涉及領導之道的探討。因為道是理念，術是實踐，一般人可以透過方法論學習各種領導模式，但是唯有建立自己的思維模式，才能在時代洪流中，以創新的模式應變。

本書是杜拉克基金會邀請二十多位各行各業的領袖菁英，針對未來的領導者，從不同的角度提出領導思維。這本書並不傳授領導技巧，也不強調領導者應該具備的特質，它試圖跨越行業的限制，直接形塑領導人的核心思維—在變局中如何面對挑戰，在挑戰中如何掌握方向。本書一共二十七章，洋洋灑灑列出各界菁英對未來領導人的期許。這些建議獨立看來固然肯綮中的，但是連綴起來並非一個完整的架構。為協助讀者掌握其中精要，筆者將這些觀點歸整為三大主題：「創造績效、自主學習」；「面對複雜、克服困境」；「建構願景、專業領導」。

創造績效、自主學習

本書第一章，彼得杜拉克即明白揭示領導者最重要的任務在創造具有高度績效精神的組織，除了仰賴管理技巧、常規與經營邏輯結合外，更需憑藉創新與創業精神的發揮以掌握創造性破壞的機會。然而，績效的產生絕非僅靠一時的運氣，它有賴組織能建構動態的核心能力，而塑造一個自主學習的環境，讓組織能從錯誤中學習，能從失敗中突破，這就是成功的基礎(彼得聖吉)。

面對複雜、克服困境

除了自主學習的組織環境外，領導者要如何從錯誤中學習呢？最需要的莫過於概念化的能力，以洞悉不同系統之間的聯結關係(彼得聖吉)，並能從不同的聯結關係，建構出「異中求同」與「同中求異」的能耐(羅莎貝絲康特)，以管理多元的團隊成員及複雜的競爭情勢(羅斯福湯瑪斯二世、正岡珍)。而這種調適領導力產生，更需要領導者先放棄當權者的心態，克服內心的恐懼(約翰穆洛茲)，重新出發與學習(隆納海菲茲)，才能帶領組織走出複雜的困境(約翰亞歷山大、龐琪塔皮爾斯、艾力克新關)。

建構願景、專業領導

指引眾人前進的明燈就是組織發展的願景。然而，領導人不能只是一味地告訴眾人自己的願景，他必須激發大家共同思考願景，讓眾人皆在願景中看到自己(詹姆斯寇賽斯、巴利波斯納)。這種激發的過程其實也是協助部屬培育領導力的重要關鍵(馬歇爾葛史密斯、莎莉海吉森、諾爾提區、克里斯迪羅斯)，當組織全體領導者皆具備充足且一致的領導力時，除了能贏得所有關係人的信任外(肯布蘭查、丹尼斯卡利)，更能形成所謂的領導力品牌，創造出非凡的績效(戴夫尤瑞奇、諾姆斯摩伍德)。事實上，這種領導力不應只是視為某種技能與技巧，它應該更內化而成獨特思考的模式(查爾斯韓第、史帝芬柯維、達爾琳貝利)，以協助領導人進一步整合不同的觀點(烏斯曼甘尼)，最終形成領導的專業(傑弗瑞菲佛、艾德加雪恩、琳巴爾森、霍華嘉納)。而全面領導力的建構不只適用於營利組織，對於非營利機構與志工性質的組織而言，亦有其重要性。因為，這些組織也需要有效地引領，並且激勵組織成員達成願景目標(湯瑪斯提爾尼、布萊恩歐康奈爾)。

本書多元的論述能夠提高領導者的視野，讓領導者不受環境圈限，可以高瞻，可以遠矚；而它豐富的討論，提供領導者不同層次的思考空間，讓領導者不會囿於一隅，坐井觀天，可以深耕，可以闢土。唯有道術兼備的領導者才能將領導的藝術發揮得淋漓盡致。他懂得充分運用自己的心智與技能，經驗與學識，帶領工作伙伴一起達成最大目標。他懂得找出萬變不離其宗的規律，不必預知未來也可以在混亂的變局中明辨前進的方向，準確領航。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

《三年不辭職》一書之推薦序

除了錢，還有什麼？

文/邱奕嘉博士

報章媒體強力放送著徵才廣告，人力資源網站如雨後春筍般紛紛冒出，產業界的主管也常常如此反應：「好不容易找到適合的人才，但待一下就走了？」人才流動劇烈是這個時代的職場特徵之一，過去「以公司為家」，由員工變元老的就業型態已經成了神話。過去在公司股票分紅制度的激勵下，台灣產業界創造了許多科技新貴與新富階級。然而，當分紅費用化實施後，公司被迫取消或減少股票發放量，卻面臨員工逐股票而居、掛冠求去的窘境。這時許多公司才突然驚覺，過去的作法其實是便宜行事，並沒有真正回應同仁工作的需求。當金錢不是第一考量時，新時代的人才，他們要的是什麼？

本書作者藉由問卷與訪談的資料整理，反映這一代年輕人的心聲，並且具體提出留住年輕人的方法。與一般書籍教條式的陳述不同，本書藉由大量的訪談對話，直接表露年輕人的想法。雖然書中內容以日本的公司與員工為主，對台灣企業主與年輕人而言，亦深具他山之石，可以攻錯的參考價值。

作者提出一個眾所皆知，卻經常忽略的重點：這一代年輕人的工作動機不僅僅是圖溫飽、求利潤而已，他們要的是工作願景，要能看到自己未來在公司的身影，感受到自己被公司需要、重視。主管的角色也不應像過去那般，以耳提面命式的領導為主，除了要以身作則，更要有效且清楚地傳遞對部屬工作的期待，以贏得部屬對主管及公司的信任。這些想法，看似老生常談，卻是許多競逐利潤的企業主輕易忽略的。換句話說，每位企業主都應該要能清楚回答，除了錢之外，到底能留住員工的是什麼？

年輕人也不應把自己變動的責任全部推給企業。根據筆者於大專院校任教的經驗，許多學子從未深思自身行動的意義，對於人生的方向惶惑不清，只能隨波逐流。當自己對未來都畫不出一個清晰的藍圖時，又如何能夠期待伯樂出現，針對你的需要給予激勵和引導呢？因此，努力認識自己、勇敢試探前路，才是每位年輕人在離開學校前最重要的學分。

組織不僅是權責規範單位，更是一個合作的系統，它需要所有員工的投入與承諾，領導者首要之務，就是要喚醒並確保同仁的工作熱情。期待本書的問世，能改變企業主與員工對彼此的想法，重啟新的對話與思考方式。

(作者現在政治大學商學院智財所副教授)

《創新者的應變》書之導讀序

大崩解時代的生存哲學

文／邱奕嘉博士

如果你在星巴克坐一個下午，你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落：左前方是一台Mac，珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映；右鄰側有一台Ipod，桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量，不停向著那雙渴望的耳輸送音樂；斜對角還有一台iphone，黑色的機身握在一隻自信的掌中，連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡，放在口袋中，甚至隱藏在慢跑鞋底，配合著現代人的呼吸與節奏。

二十年前，有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活，甚至成為潮流之選？當年只是打印在電腦上的蘋果，面對微軟大幅攻佔市場的威脅，如果仍然只把眼光放在本業，繼續較勁下去，結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中，選擇轉身，另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品，掌握了人性，也領導了市場。蘋果的生存之道，不但告訴我們創新的必要，也證明了在改變的過程中，揚棄之必要，回歸之必要，改造之必要。

創新之必要

「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓‧克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破，而且只為主流顧客服務的「維持型創新」，「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭，例如：價格、新市場等等，並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述，也有不少成功的案例。然而，隨著2008年底金融風暴的來臨，經濟環境劣敗，市場對產品的淘洗速度愈來愈快，迫使企業不但要加速創新的腳步，還要審慎選擇創新的模式與方法。因此，精研「破壞性創新」的史考特‧安東尼，現任創新洞察顧問管理公司的總裁，再度推出了新的著作《創新者的應變》，除了強化「破壞性創新」的思維之外，他更進一步教導面對這波金融風暴，該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

揚棄之必要

當公司面臨生存危機時，創新是必要的，但是如果只是在成本上加加減減，在技術上修修補補，這種美其名為創新，其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出，面對變局，企業最常做的，就是進行成本的刪減，但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃，更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式，因為傳統評估方法中所擬的假設條件，往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點，仔細檢驗不同創新組合的屬性；系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊，藉以掌握不同計劃的具體成長潛力，避免扼殺未來的成長動能。

此外，調整事業組合也是必要的。作者特別提出，傳統的事業組合分析（例如BCG）是架構在相對穩定的靜態假設下，如果遇到金融風暴的衝擊，既存的靜態假設將不合時宜，貿然套用可能造成事業組合調整失當，嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估，作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力，尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力，且其他選擇的潛在價值也不大時，就應該要考慮出售或結束。反之，則應該利用不景氣時，培育該事業，待景氣反轉時，才有可能一躍成為領頭羊。

舊有的改革思維在劇烈變化的時代，非但不是成長的動力，反而成為創新的包袱，徒然扛著與市場脫節的經營模式，只會弱化自己的競爭力。因此，創新的第一步，是檢驗企業體質，揚棄不合時宜的慣性程序。

回歸之必要

揚棄不利於發展的舊有模式之後，作者進一步建議：從破壞式創新的觀點來調整產品特色，以求「有效」降低成本。事實上，破壞式創新的理論中曾經指出，企業在發展過程中常常忽略顧客需求，以致於發展出超過顧客實際需求的功能，造成不必要的資源浪費。因此，作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求，也就是從產品的實質功能的角度來分析，才能有效滿足顧客；至於那些非顧客主要需求的部份，應該只要維持夠好的水準，才能使成本下降。換言之，藉由「回到基本面」的思考，重新定義產品功能，平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異，方能兼顧效率與效能。

當企業回到基本面重新思考顧客需求後，通常會發現許多新穎的破壞式創新想法，不論是低階或是差異化的市場機會，這些破壞式的構想不應被一笑置之，或視為無稽之談，應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格，提出想法，也提供具體操作的步驟，供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗，以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此，作者亦建議了一套組織發展模式，以協助企業在不景氣時，用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

改造之必要

破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野，但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中，往往無法洞悉外在世界的變化，以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書（「創新者的成長指南」）的序文中，特地指出「破壞，從心開始」的概念，而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調：面對不景氣，不僅是企業體質需要改造，個人也應全面改造，透過破壞式創新觀念，走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone)，重建自己創新的基因。

歷史經驗顯示，成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際，掌握改變契機，一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅，反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣，企業主除了要思考如何活下去外，更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

顧客，是唯一的牌理

複製，是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言，昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是，在變化萬千、詭譎不定的時代，諸多訊息交雜、聲色穿梭，一個優秀的領導人反而要超越一切的表象，回歸到原始的思考；當你置身於混沌洪荒之中，你一定不會痴守原地、等待救援，也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷；你一定是那個積極尋找光源，讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮？

本書的作者告訴我們：顧客在哪裡，產品就應該在哪裡。唯有回歸基本，以顧客需求為創新導向，才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場，顧客導向是唯一的牌理，而掌握牌理，卻不按市場慣性出牌，正是唯一不變的生存哲學。

（作者現為國立中興大學企業管理系所 副教授）

破壞，從心開始

《創新者的成長指南》導讀

文/邱奕嘉博士

羅馬教皇曾經邀請米開朗基羅為西斯汀教堂(Sistine Chaple)繪製壁畫。起初米開朗基羅作畫的時候，沿襲中古時代的畫風，規矩地排列著一群頭頂著光環，眼神木木然的聖人。一天，他收工之後，到一家酒館裡，向老闆點了一杯酒，喝了一口，他跟老闆抱怨說酒已經酸了。老闆一試果然如此，便把酒桶全部敲破，邊敲邊喊道『發酸的酒就該潑掉』，米開朗基羅大受震撼，於是把原來畫好的底稿通通毀掉，重新憑著自己真切的感受畫出『創世紀』這個驚世之作。這個「大破之後才能大立」的創造規律不僅適用於藝術的領域，隱隱然與克里斯汀生(Clayton Christensen)教授於1997年提出的「破壞式創新」觀念不謀而合。

克里斯汀生的「破壞式創新」觀念，顛覆了一般人對創新的想法。與其在慣有的軌徑上一再除錯、一再修正，不如勇敢與過去切割，另起爐灶。他明確指出創新並不僅止於追求更新穎、更精美的產品，有時也可以藉由推出「夠好」的產品，先行切入未消費的利基市場，改變遊戲規則，反過來侵蝕主流市場，造成市場的破壞。這種由利基市場切入，最終形成主流的創新，即所謂的「破壞式創新」。事實上，破壞式創新的觀念，提供產業後進廠商後發先至的機會，也充份解釋為何眾多的產業領導者，無法維持一貫的競爭優勢，被迫退出市場。這種破壞式創新的例子在高科技產業中，比比皆是，以台灣的IC設計龍頭—聯發科為例，其晶片產品屢屢以嶄新的面目顛覆主流市場；而最近火紅的華碩EeePC電腦，更是異軍突起的成功典範。

破壞式創新概念的提出，為企業經營者近乎枯稿的經營理念注入新的源頭活水，令人眼睛為之一亮。它除了教導後進者如何後發先至外，更提供既有廠商避開競爭者之替代威脅的方法。但持平而論，該觀念在實務的運用上，仍困難重重。即使作者後續又推出了兩本書：《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)與《創新者的修練》(Seeing What’s Next)，對於破壞式創新的內涵，有更清楚的介紹與說明。但對於具體的發展步驟與方法，仍付諸闕如。尤其是如何預見某利基產品，具有侵蝕主流市場的潛力？而產品的「破壞」潛力一旦確立之後，又如何逐步發展，達到破壞式的創新？吾人僅能透過後見之明，分析產品成功的原因，卻無法洞燭機先，掌握商機。破壞式創新成為供奉在案頭的理論，無法形成一套操作模式。

這樣的遺憾在《創新者的成長指南》這本書中得到解決！

本書是由克里斯汀生教授的創業伙伴—馬克‧強生(Mark Johnson)及創新洞察管理顧問公司(Innosight)之總裁安東尼(Scott Anthony，《創新者的修練》另一作者)，及另外兩名顧問一同撰寫。本書以破壞式創新為核心理念，從協助經理人找尋辨識機會開始，詳列具體執行規劃的表單，直至創新完全發展。書中清楚揭示破壞式創新的三大發展步驟：(1)辨識機會；(2)發展破壞式創新的構想與評估策略；(3)發展事業。

機會的辨識

如何辨識機會？作者提出經理人首先要「破壞」的是尋求機會的慣性思維。傳統上，受限於核心能耐與沉沒成本，公司習於在既有的領域中找尋新的機會，所謂的創新往往沿著一條可預測的路徑前進。但若要建構破壞式創新，經理人就必須從異領域，以迥於以往的思考方式切入。「尚未消費者」或「被過度服務的消費者」則是最佳切入點，企業可進一步分析這些族群在使用產品上遇到何種限制。不過作者特地提醒經理人，在進行分析時，應揚棄傳統行銷學的市場區隔法，轉而探討消費者在使用產品時，欲完成何種「工作」，包含：消費者想解決什麼基本問題？消費者使用哪些標準來評估解決方案？現有的解決方法有何限制？消費者曾考慮那些解決方案？存在什麼樣的創新機會？這樣的分析思維，較能貼近顧客對產品的需求，讓創新並非僅是實驗室內的閉門造車，而是能徹底從市場導向的觀點，創造破壞性的契機。

破壞的力道

然而，如何得知所發展的構想具有足夠的「破壞」潛力？作者建議應該謹守幾項原則：首先，必須針對新的利基市場，也就是被過度服務或是尚未消費的族群。若一開始即針對主流市場，除了成長有限，也無法與既有廠商競爭。其次，破壞式創新應該思考的是取捨(trade-offs)，在某些特色或功能做到「夠好」即可，而改以其他層面(例如：價格、尺寸、便利性)作為補償。例如：早期的數位相機雖然畫質不如傳統相機，但卻提供即時觀看、多張拍攝等便利性好處。

最後也是最重要的，成功的破壞式創新一定是敢做競爭者不做的事，絕不和市場在位者直接競爭，因為市場在位者挾其領導優勢，往往能迅速回應對手的攻擊或急起直追，使得創新的獲利僅是曇花一現。所以，企業應思考如何把在位者的長處變成弱點，才能發揮意想不到的破壞效果。因為，市場在位者受限於原有客戶與經營模式，較難快速而有效地轉型，也常因為組織內部的認知與行動慣性，而無法徹底實行轉型策略。例如：在傳統影像時代，柯達公司可謂是產業領導者，擁有相當多的化學人才與專利；1980年代初期，當Sony推出第一台數位相機時，柯達即投資大量資源於數位技術的開發，但受限於化學的背景，在各種行動的判斷與規劃上，仍不脫化學色彩，無法依數位時代的競爭規則進行，直到現在，柯達公司仍無法奪回龍頭的寶座。

化點子為實際行動

公司一旦確定破壞式創新的構想，下一個問題即是如何將此構想，發展成新的事業模式。通常破壞式的事業模式需要與過去截然不同的策略意圖，包括改變現有市場、擴展現有市場、創造新市場、防禦新崛起的破壞者。而根據不同的策略意圖，企業必須發展與之相對應的收入模式與市場通路，甚至不同的策略發展模型。Tutor ABC即是相當典型的代表。與一般英文補習班不同的是，它透過全球網路平台，可以在任何時間、任何地點(只要能上網)提供即時的線上教學服務。該公司特有的內容產生平台，更可以根據消費者的需要，提供客制化的教學服務，它的經營模式不再僅是語言的訓練，可以充份的與工作及生活結合。此種破壞式模式，結合了不同的市場通路與收入模式，徹底改寫語言教育的競爭規則。

一般公司在管理創新活動上，常常遇到許多瓶頸。深究其原因莫過於創新的發展，常需要大量的資源投入。為了確保資源的有效運用，公司向來習慣以各種管理工具評估創新的發展，在事業的發展模式上也傾向以計劃型策略(Deliberate Strategy)行之，務求所有細節確認後，才進行大規模投資。但過多的管理評估與管控，常使企業的創新錯失先機，而產品功能也容易超過實際之顧客需求(過好)。本書作者強烈建議，與其因為使用計劃型策略而錯失先機，倒不如採用不斷修正的應變型策略(Emergent Strategy)較為實際，且符合高度不確定的環境特性。但為了避免矯枉過正，因應變型策略而造成資源的浪費與錯置，在實施時應事先辨識不確定領域，並針對各個不確定領域，進行各種小而快的實驗，並透過逐步修正以求最佳的效果。

破壞，從心開始！

破壞式創新的重點在於市場規則的破壞，技術的發展僅是其中一種但非唯一的方式，事實上服務流程的改變，也可能造成可怕的市場破壞。因此它不僅適用於高科技業，更適用於任何非技術相關產業，包含服務業、傳統產業等。而本書除了將破壞式創新觀念作更具體釐清外，也鉅細靡遺地詳列破壞式創新的發展步驟，甚至在每個章節後面也有一些練習與思考題，讀者可以根據這些練習題，逐步檢視公司的經營模式，據此建構新的發展策略與方向。

許多經理人浸淫在專業的領域多年，總自認為最了解市場，但卻忽略了市場本身是一個「動態」的概念，了解「現在的市場」並不代表能掌握「未來的市場」；能掌握「目前的市場區隔」，也不代表「新的市場區隔」不會取代「目前的市場區隔」。唯有主動地顛覆市場遊戲規則，企業才能不斷創造新的市場機會。而這樣的破壞式想法，必須先從「自廢武功」開始，企業必須先放棄既有的核心能耐與目標顧客（targeted customers）的牽絆，徹底重新了解市場，找尋新的破壞式機會。誠如書中引用直覺軟體公司創辦人的一席話：「破壞的本質就是心態的改變，而且是全面地改變」。因此，破壞，應該從心開始!

(作者現為國立中興大學企業管理系 副教授)

　借力使力，共創雙贏   

《開放式經營》一書導讀             

文/邱奕嘉博士

所謂的「經典」是能夠在潮流的起落中屹立不搖，跨越數個世紀依然獨領風騷。對於累積百年專業實力，建立獨家祕方的「老字號」來說，鞏固傳統品味，滿足老顧客要求就是經營的核心理念。但是在創意交鋒、百家爭鳴的時代，「老字號」卻不一定能成為「經典」。唯有以開放的態度勇於創新，才能讓企業體在逆流中借力使力，在順流中趁勢而上。

本書作者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）為美國知名的創新管理學者，不僅在學術界聲譽卓著，更擔任多家知名公司的顧問，在實務操作中檢驗其創新理論。伽斯柏先前的著作《開放式創新》曾獲評為二○○三年最佳商管書籍，本書《開放式經營──創新獲利新典範》即延續「開放式創新」觀念，以更宏觀的角度分析企業如何藉由營運模式的調整，加速創新時程，讓企業成為既是過去歷史的見證，也是未來發展標竿的「百年經典」。

「創新」的觀念源自於經濟學家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter），他認為創新是透過生產要素的重組，創造新的產品組合或服務，形成市場的破壞。一般人總以為生產要素的重組與創新，牽涉到公司營業機密與運作的獨特性，應於內部執行，但作者伽斯柏卻有別於慣性思考，另闢「開放式創新」一途。

伽斯柏認為，若能結合外部夥伴共同創新，可達成較佳的創新效果，例如：透過外部策略夥伴，企業較能了解顧客需求，創造出更具市場競爭力的產品。這種利用外部力量協助創新，或是將企業內部研發成果移轉給其他企業進行創新的活動，就是所謂的「開放式創新」。伽斯柏將實驗室裡的腦力激盪拉到全球現場，企業體可以貢獻部分心血結晶拋磚引玉，也可以引進、移植他人的研發成果，直接進行產品更新。

開放式創新搭配開放式經營模式

事實上，開放式創新的形成，必須仰賴兩項要素。第一，要有足夠的機制保障企業技術核心，這有賴智慧財產權的保護與技術本身的複雜度。若缺乏保護機制，企業可能會因害怕機密外洩而不敢開放。完善的智財權機制除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿；但有些技術即使缺乏專利保護，因其複雜度高，競爭者依然難以模仿。這種複雜度可能展現在製程上，如瑞士的鐘表；也可能展現在營運活動上，例如：競爭者可輕易模仿沃爾瑪（Wal-Mart）的展店方式、賣場設計、產品組合等，卻無法複製其背後複雜的供應鏈管理、運籌體系。

第二，必須要有完善的創新中介市場或是協助創新交易的中介個體，以提高企業與外部合作夥伴的交易效率，使得企業可透過此市場機制，尋找創新相關資源，亦可將自己不需要的創新出售，創造另一波獲利。

觀諸目前全球產業發展態勢，上述兩項要素日益成熟。一方面，由於世界貿易組織（WTO）的成立，促使各國開始重視智慧財產權；而商管教育的普及，也讓企業開始了解創造具「因果模糊性」之營運模式的重要性。在這樣的潮流下，技術與營業秘密的保障愈來愈好，而市場專業分工的趨勢，讓許多中介市場或個體應運而生，促使開放式創新的條件日益成熟。

另一方面，隨著國際競爭加劇、技術門檻提高、新興國家興起、創新成本與風險提高，企業面臨愈來愈大的壓力，過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢。企業被迫必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。

開放式創新的成功執行，必須有賴完善的經營模式配合。依伽斯柏之意，經營模式包含了六項要素：價值主張、市場區隔、價值鏈體系、成本與獲利潛力、價值網路、競爭策略。透過這六項因素的交互運作，公司可創造出獨特的競爭優勢。而根據經營模式的差異及掌握外部開放式創新的程度，公司的經營模式可分為六種類型。

‧第一類公司無明顯特徵的經營模式，既沒有獨特的營運模式，也缺乏管理營運模式的流程，成功端賴價格等要件，這類公司通常利潤較低。

‧第二類公司在其服務或產品中創造了某些差異化，可在一定期間內享有超額利潤。

‧第三類公司已發展出與市場競爭者明顯不同的經營模式，並具備足夠的能力在不同市場區隔競爭。對這類公司而言，創新不再是一種隨機活動，而是完善規劃的投資與有計劃的行為。

‧第四類公司除了持續投入創新活動外，更重要的是開始懂得善用外部資源，這是前三種類型所缺乏的。這類公司往往可以找到更多的創新，創造新的成長機會。

‧第五類公司除了擁有第四類公司重視外部資源的特性外，更強調將經營模式與創新流程結合，把公司內外各部門活動皆整合在經營模式中，而供應商與客戶皆有正式管道接觸，也能參與公司創新流程。

‧第六類公司則是強調生態系的觀念，比上述五種類型更具開放性與彈性，除能與更多供應商、顧客形成新的生態運作體系外，公司內部也有多種經營模式透過不同機制運作，例如：設立子公司、合資、策略聯盟等。這類公司對於創新或經營模式的實驗，也會擴及供應商與顧客。

作者所謂的「開放式經營模式」即是以第六類為典範代表。在這種開放模式下，公司可藉由外部資源的協助，持續在產品與營運模式上追求創新。但更重要的是，透過與外部供應商及顧客共創的生態系統，可協助企業建立持久不敗的競爭優勢。英特爾（Intel）正是此經營模式的典型代表。英特爾在退出記憶體市場後所建造的個人電腦生態系，讓它在創新領域一路挺進，當面臨低價電腦或超微（AMD）六十四位元電腦的衝擊時，皆能透過其在生態系的樞紐定位，扭轉劣勢，化險為夷。

開放式創新除需經營模式的配合外，公司也必須對智慧財產權做深化管理。傳統智財權管理往往僅從組織面或策略面進行思考，但公司同時擁有多項技術，每項技術的智財權狀況不同，若要置於同一平台與機制上統一管理，有一定的困難度。作者伽斯柏突發奇想的從技術生命週期著手，針對不同技術所處的生命週期，提出不同的管理方式。這種手法較貼近現實面，也能更精準的協助企業進行專利布局的分析與管理。

然而伽斯柏的創新理論並非僅是天外飛來的靈光乍現。事實上，企業從閉門造車、幽閉絕外的象牙塔到創新開放、交流互惠的生態系，革新之路何其漫長，稍有失誤就可能讓企業成為教科書上的反面教材。為此，伽斯柏試圖向經營者說明如何將封閉、微觀的經營模式，轉型成開放、宏觀的經營模式。他在書中明示如何將外部資訊、創意引進組織內部，又如何將企業內部資源移轉給外部策略夥伴。對許多歷史悠久的公司來說，這是一條不得不執行卻又足以影響企業體質的路，但伽斯柏從核心理念、執行步驟到風險預防，一一分析解說，讓本書成為「開放式經營模式」的最佳參考。

放諸四海皆準嗎？

讀者也許會問，「開放式經營模式」適用於所有產業嗎？對於非以產品創新為主的服務業或技術密度較低的產業，是否不適用？誠如前述，創新並非僅限於產品，它代表的是生產要素的重組，或是改變公司創造價值的體系與流程。換言之，創新不完全指技術研發的創新，也不一定僅與產品有關，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。因此，不論是服務業、傳統行業都需要創新。服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程；傳統行業亦可以透過開放的經營模式，創造新的生態系，或是在原生態系中尋找新的定位。所以，本書的內容不僅適用於以產品創新為主的高科技業，對於服務業及其他技術密度較低產業，亦具有莫大助益。

本書中文版的問世，對台灣讀者而言深具意義，理由是：

一、開放力是企業征服全球的利器──面對全球化的浪潮，作者鼓勵雄心勃勃的企業經理人，以更開放態度去思考創新的源頭與過程，克服非自家生產的迷思，增加創新績效。

 二、擇善流而成大海──企業若只知一味開放，缺乏適當經營模式與管理的配合，可能是另一場災難的開始。為此，作者伽斯柏教導經理人，如何從封閉的經營模式，克服開放過程中的種種障礙，逐步邁向開放式的營運系統。

三、勾勒新的策略定位──擁抱開放，知易行難，尤其是開放之後，如何在新的競爭情勢與生態系中，尋找適合的策略定位，最為棘手。讀者應思考如何從「因應」開放，轉為「預應」開放。對台灣企業而言，在資源有限、市場規模不足的限制下，這種預應行為，可展現在企業如何於全球供應商與顧客間，創造一種異於競爭者的合作模式，改寫產業競爭規則，達到策略創新的效果。台灣腳踏車業的A-Team 聯盟即是非常成功的例子。

從「開放式創新」到「開放式經營模式」，伽斯柏以全球化氣度，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，引進創意無限的外力，達到創新目的。而公司內部創新資源的釋出，正好可以呼朋引伴，建立互惠依存的生態系，從單打獨鬥的競局中，建構合眾聯盟的營運模式，借力使力，共創雙贏！

（本文作者為國立中興大學企業管理系所助理教授）

變與不變之間

《創新的軌跡》一書導讀

這是個倍速的時代，產業變化一日千里。在風起雲湧的產業生態中，一個理論的實驗週期也相對縮短，「成王敗寇」更是業界輪番上演的戲碼。一個經營者如何預測、因應產業變化，如何洞燭機先，掌握未來產業發展的契機，遂成為企業王朝是否能永世流芳的關鍵。本書作者安妮塔‧麥加罕（Anita M. McGahan）以其豐富的產業觀察和經濟管理分析的研究背景，開創一套新的產業分析架構，並提出因應不同產業演變的具體策略。對實務界的高階經理人而言，本書可以說是「產業分析」的操作指南。

相較於過去以不同力量之作用進行產業分析的理論，如五力分析。本書作者依據產業核心活動與核心資產受影響程度，將產業演變區分為四種類型：漸進型 (Progressive)、創造型 (Creative)、中介型 (Intermediating)、突破型 (Radical)。若核心活動與核心資源皆受到威脅，則可視為突破型演變，若兩者皆未受到威脅則是漸進型。若核心活動受到威脅，而核心資源未受威脅，則為中介型，反之則為創造型。作者觀察美國產業在1980~1990年代的演變，發現約有42.9%屬於漸進型，其次分別為中介型 (32%)、突破型 (18.9%)、創造型 (6.1%)。事實上，核心資產的威脅，亦可視為產業發生「基礎性轉變」 (foundational transformation)，使得廠商之有價值資產受到影響；而當支持產業運作的核心活動受到威脅，即代表產業發生了「結構性轉變」 (architectural transformation)。

產業發展軌跡

漸進型的演變因為核心資源與活動並沒有受到太大的威脅，使得領先的廠商可以在既有基礎進行創新，即使失敗，也不會造成嚴重的後果。通常這種產業皆有清楚的範疇，每項活動看似易於模仿，但真正的關鍵是所有活動之間的協調與管理。以零售或通路產業為例，這兩種產業皆具有相當明確的產業範疇，上下游的關係也能夠很清楚地辨認，各種活動如採購、倉儲等皆不難模仿，但其成功的關鍵就在於是否能管理所有的價值活動，產生營運的綜效。台灣資訊通路龍頭-聯強國際之核心能耐就在於能夠同時管理多店面、多品牌/多產品與配送車隊，並透過複雜的管理活動，創造出超越百分之三的優勢差距。在這種產業演變的軌跡下，創新通常來自於：調整活動的協調方式、在原有活動體系中增加一項新活動、改善活動間的資訊流程。

當產業的核心資產受到威脅，而核心活動未受影響時，即為創造型的產業演變。此意味著產業發生基礎性的變化而非結構式，廠商必須提早創造新的核心資產。由於核心活動不受影響，故現有廠商往往可以利用既有的核心活動，創造競爭優勢。製藥業的發展正符合這樣的趨勢，廠商必須不斷推出新的產品，以應付市場需求，同時，也必須利用既有的醫療通路，行銷其產品。既有的通路關係不太會受新產品的推出而影響，但新產品的推出有賴通路的配合。在這種創造型演進軌跡中，產業範疇不難界定，營運的績效來自於如何管理多元的資產發展計劃，創新的軌跡亦跟不同計劃發展脈絡有關。

與創造型演進相反的則是中介型的演進方式，它的核心資產並未受到威脅，但核心活動卻受到影響，這種轉變往往是結構性的轉變。最典型的例子則是因網路資訊科技興起，造成許多產業經營模式的改變。在這種趨勢下，廠商的績效取決於能否發展出新的經營模式與連結關係，但又能繼續保留如品牌資本、實體資源等重要資產。依循中介型演變的產業，通常難以辨識其疆界，因為新的活動在初期可能像是舊有產業的新利基，但其未來可能會創造出新的產業。在這種產業演變下，創新發展的軌跡可以透過提供新的關係，利用或聯結既有資產，創造新的營運組合方式，或是在新舊聯結活動中，尋找新的平衡。

變化最劇烈的莫過於突破型演進模式，這種轉變包含了結構性與基礎性的轉變。一般而言，這種轉變並不多見。最典型的例子即是由打字機演變化個人電腦，這種轉變除了核心資產改變了，與顧客、供應商的關係亦全然發生變化。對廠商的最大衝擊即是如何在新舊事業間取得綜效與平衡。

產業演進的策略運用

從產業核心切入，辨識產業演變的軌跡之後，作者更以動態角度分析不同演變模式的發展階段，分析其是否會發生結構性的變化。若產業未發生結構性的變化，則產業的動態發展將會依產業生命週期的模式進行，經歷所謂分裂、震盪盤整、成熟、衰退四個階段；反之，若產業發生結構性的變化，亦即核心活動受到影響，則會依階段發展的過程，經歷崛起、聚合、共存、凌駕四個階段。作者提出四種產業發展的軌跡，配合其動態觀點，交織成產業發展的網絡。她試圖將變幻莫測的產業移動版圖安置在此架構之下，透過可分析的因素，協助企業經營者掌握演變的先機。

然而，作者並沒有忽略企業主最實際的需求，知其所以然之後，她也提出了不同情境下的具體策略。當產業發生結構性變化時，廠商必須從不同的角度思考，如何在舊架構內尋求新的獲利，並開始投資新的架構，而跨過新舊的轉折點後，又能全力在新架構下發揮其優勢。面對基礎性的變化，廠商則必須考慮舊有資產與新資產之間的替代關係，以及如何在新的產業架構下獲利。除了上述的必要作法外，隨著產業的演進，廠商至少會面臨兩項重要的策略選擇：是否依循產業演化？是否維持既有的競爭定位?作者針對上述兩項選擇，也有精闢的分析及具體建議，提供廠商在進行策略規劃時參考。最後，當產業發生變化時，廠商到底該選擇退場，抑或是多角化的進入不同產業，亦是經營上的一大難題。作者花了一章的篇幅探討多角化策略，並分析綜效如何在不同資產與活動中產生。

身為一個管理學者，筆者認為本書開啟了新的視窗，供實務界與學術界參考：

1、掌握產業分析的主體：傳統的產業分析模式往往側重於影響產業變遷因子的探討，例如供給面、需求面因素等。但這些因子間的關係錯綜複雜，使得產業發展脈絡很難具體呈現。作者則是跳過不同因子的分析框架，而以核心資產與活動為分析主體，依其變化歸納出四種演進模式。此舉除了可以更深入探討產業發展脈絡外，更可避免在探討不同因子關係時，產生顧此失彼之憾。

2、動態產業分析觀點：傳統的產業分析模型往往是以靜態的觀點，探討產業的變化。對於產業變化不大的產業，傳統模型已足夠。但對於變化快速的產業，如高科技業等，傳統模型似乎有所不足。在課堂上，筆者習於教導學生在不同時期進行靜態的模型分析，最後，再將不同時期所得的結果，進行跨期比較，將靜態模型轉成動態的分析架構。然而，作者化繁為簡，直接依不同演進模式的本質，提出不同動態發展階段。使得一個靜態模式能夠延伸成為動態的產業分析架構，提供使用者更便利卻更精確的分析方法。

3、由外而內的策略思考架構：對於如何形成策略，在學術界基本上有兩種思考邏輯。一種是由內而外的方式，意即先辨認自身之核心能耐，再依此尋找最適合的機會，著名的學者如Hamel, Prahalad等；另一種思考模式，則是延續產業組織學派的想法，先分析產業機會，並進而思考所需建構的核心能耐，典型學者如Porter等。本書可視為由外而內思考方式的代表著作，除了延續由外而內的思考傳統外，作者更突破性地將產業結構變化與廠商競爭條件、策略選擇，做了更清楚地連結。使得由外而內的思考邏輯能有更清楚地作法。

有人說商場詭譎，但詭譎之中仍有定理可以歸納；有人說競爭無常，但無常之中仍有成功的軌跡可循。在百家爭鳴的策略領域中，安妮塔‧麥加罕女士的著作為產業演變下了新的註腳，也為求新求變的產業領航員提供一條預約成功的路徑。對長期浸淫策略領域，進行產業分析的研究者而言，本書也提供了新的檢驗工具，更能準確掌握企業起伏的動靜。

邱奕嘉博士

國立中興大學企業管理系助理教授

2007/3/6