台灣企業突破關鍵五力
對談現場》主持人:《哈佛商業論壇》全球繁體中文版總編輯陳修賢
與談人:中興大學副教授邱奕嘉、希華曾穎堂董事長、車王蔡裕慶董事長、成霖歐陽明董事長、
IBM蔣筱鈺。
找出成長突破的關鍵點
希華：
我們較強的是製造能力，因為創業的團隊都在日系工作一、二十年，製造體系的建立能力很強。
2000年時，日本明電舍企業集團要專注核心事業，要把石英產業這一塊切割掉，我們趁勢接手。當時我很大膽，淨值只有7億、8億台幣，去日本以19億日圓併購。
資本市場是促使中小企業轉型的關鍵。我們的產業稍微資本密集、需要設備投入。因此我們從台灣櫃買中心開始公開募集資金。
從整體看來，併購逼我們向前衝，台灣資本市場的環境提供我們機會。
車王：
我們最早是從120萬資本額、兩個人、21坪小型場地起來，今天據點跨到六、七個國家。
以創業時資本額，根本沒有錢買技術。車王成立第二年就參加美國汽車零件展，只有一個小小的產品，左擺、右擺、上擺、下擺，把產品擺成不同長相。
我認為中小企業要能成長，第一很重要的是「正確良善的合夥人」，選擇合夥人有幾個要件：
第一、分工能力與合作的能力和態度；然後是分享的態度。中小企業有很多障礙，規模小時，不賺錢也拆夥、很賺錢也拆夥，所以分享的態度很重要；還有就是信賴的價值。
其次，中小企業的領導人是靈魂，他必須有視野，他在團隊中的溝通能力、策略的推動，能把願景轉化成執行。我們這些年在EMBA班上接觸很多有經驗的專業經理人，他們一般知識很夠、也很會寫，但是缺乏把願景轉化成執行力的方法、過程和毅力。
我們規模很小、沒有制度化，所以公司從人治轉到制度化是重要的過程，很需要穩健的中高階經營團隊
成霖：
蔡董事長說的話，深獲我心。
成霖的背景是貿易商，我們從貿易商跨入工廠，掌握了一點資源，在台灣起先是裝配廠、沒有製造技術。我們就跟協力廠買，技術在協力廠那裡，他不交給我，唯一的方法就是要離開台灣，所以1992年我自己一個人到大陸，仍然從裝配廠做起，但要引入技術。
中小企業「重要而良善的合夥人」很重要，雖然我沒有資本的合夥人，但早期跟我一起的幹部就像合夥人一樣，我們分享同樣的遠景、成敗的喜悅和傷感，當時負責把技術從協力廠商引入的人就是我們現在的董事長顏國基。
當時我花很多時間在大陸設廠，很多業務無法專心做。因為成霖背景是貿易商，當我們要掌握價值鏈的資源，決定們進入製造時，我們不僅和很多貿易商競爭、也和很多工廠為敵。但我運氣很好，當時美國大型零售商剛好要開始跟亞洲採購，因為我們懂得英文，符合核心能耐，就算其他中小企業的技術其實勝過我們，但我們懂美國、懂英文就擁有優勢。這是我的第一個轉折點：我們從沒有技術變成垂直技術整合的廠商。
但我覺得不對，後面一定有一百人跟著我，像螞蟻雄兵，有一天他一定超過我，所以我要有自己的品牌。
我本來在美國就有公司，處理代工比較簡單，前檯的人做基本銷售，後檯的人做設計生產。但是進入品牌，就進入自己的配銷，我和客戶、競爭的關係都複雜了。因此必須建立global headquarter，我們第二件做對的事情。
以前是單純作業，現在不只是接訂單，還要有自己的遠景、看法、策略角度，若一切都是別人的，我如何能管理？因此我們找麥肯錫的顧問來輔導，事後想，他花這麼多功夫教我們的都是簡單原則，當時我們可能缺乏視野，等他做完，才發現本該如此。這讓我們很快整合為國際的架構。
車王：
到目前為止，車王電子近65%的股權還是我家族，加上管理團隊，總共佔近77%。所以是台灣很傳統的標準模式，家族成員佔股比例很高。
傳統的倫理教育裡，要尊重長輩。我想這事業未來一定要家族的支持，所以請父親當不支薪的董事長，拜託兄弟姊妹一定要有股份，錢多、錢少沒關係，讓家族有機會參與和分享，會比我一個人打拼好很多。
家庭倫理有助益，但也有負面。因為家族佔比大，家族成員制衡的力量也比較大，當規模還小時，家族成員沒有人理你，但等成長了，他就會管你，他們的視野、知識、企圖心都不一樣，良善不代表能力。
這就是我們要要上市的原因。因為我們要的是永續經營，自己辛苦建構的事業，不會因為下一代或兄弟姊妹的因素就消失了。團隊領導人要有說服力，連對家人也要說服，要以他的利益來說服他，他一定要看到利益才會支持你，讓公司在資本市場公開募資的公司。
也正是為了「永續經營」，我們找新加坡的投資公司入股，擔任我們公司的董事，我的考慮是，原來的家族和股東對公司的期望很高，所以把股票賣出去的意願很低，我想藉投資公司大筆資金進來，強制轉成普通股後可以把原始的家族股東稀釋掉。
蹲馬步的基本功
成霖：
成霖很小時，從做一個sample開始，生產經理要下單時，一邊想要幾個零件，我很外行在旁邊看，問他為何不寫下來？他說沒想過我就想了解別人是怎麼做工廠的？我後來才知道，這就是BOM（bill of material）表格。所以就找生產力中心的顧問，1990年時，他帶我們參觀協力廠、也參觀車王的工廠，看管理制度。
有沒打下基礎的差別在於能否將管理結構化。我喜歡在公司裡面講，「制度目的就是要消除運作的複雜度」，我們每次引入的東西，都超過我們的需求，像小孩穿大衣服，幸好小孩會長大。小時導入制度便宜、大了導入制度成功率不高。
導入國際化制度也是，若今天才導入，成本就太大了。多餘的管理會帶來多餘的成本，提早做、在市場較順手時做是對的。也很慶幸，剛好當時產業鏈從歐美移到亞洲來，但過去的經驗不見得符合現在。
所以我們第一個蹲馬步是管理制度，第二個蹲馬步則是技術。
常有人問我是否技術背景，我不是，但公司為何是技術起家？人就是不懂才會謙虛，因為我不懂，我沒有執著的看法，才知道知識積累的重要。知識一定要文件化、數據化，積累下來才能激發新的技術，所以我們不斷導入E化。
我們是以行銷為導向的公司，卻在技術面花這麼多錢，投入技術系統的錢比投入機器設備多好幾倍。這麼多年來，我們累計投入的錢最多在行銷、其次是系統，最少的是設備。這些都是十幾年的經驗，慢慢文字化、接著E化，要能落實在公司，還要能做到分享。
這兩個馬步，人若沒有凝聚、來來去去，不會有效果，但如何把人凝聚？
這就要分享。物質面一定要有獎酬制度，對領導人來說，制度設立是策略面，不能隨心所至。大陸老闆很能隨心所欲地大手筆分享，但這不能持久。
非物質的分享也很重要。以前公司有期刊、封面和打開第一句話都是董事長，我看第一期很高興，第二期還是我，就發現事情不對。後來我說，封面不准有我，裡面講話要以廠長為主，他所負的責任就是他的榮耀。媒體曝光，外出上課、這些知識分享就是他「榮耀的分享」。
接下來要有一點運氣，剛好可以把大家湊在一起，就能把馬步練起來。所以，馬步是一個團隊，領導人也許不是高瞻遠矚，但他是凝聚的力量。
高瞻遠矚、看遠的趨勢，大家很難看錯，但看明年趨勢就難抓了，所以高瞻遠矚不困難，真正困難是看短期，波動很大。
領導人要有insight很重要，他是變革的發動者，就像我看開單要買零件，問為何不寫下呢？我看到的是一個制度，領導人就是那個「不對要改」的發起人。
轉向策略性的人力資源
邱奕嘉：
我發現，談中小企業成功和失敗常提到的關鍵字就是「機會」。我常覺得不對，若一直是機會，管理就不用教了，不如算命八字。我們把機會和時機兩者搞混。時機很難控制，因為是大環境。機會則是從能耐的角度看，能耐是我可以掌握的。
能耐講白不外乎是，你有什麼人、什麼制度、你的決策體系？這三項元素，指的是廣泛的制度和體系。
中小企業是家族企業，這不是壞事，挑戰在於要如何變大？家族成員、決策體系沒有調整，人和制度會上不去。
蹲馬步方面，我認為還有下一部份，我如何讓人可以起來？我們對教育訓練的想法太單純了，認為公司編預算、找老師來上課就好，沒有問「公司未來需要什麼樣的人才？」
管理要買大一點的衣服，要算我需要多少人？要自己培養還是從外面挖？大家都認為，找顧問上上課、做教學滿意度調查，但沒有真正算，我們需要什麼樣的人？所以一個大公司，人資主管是否真的專業？是否和策略結合？都是可以看的指標。
企業若真的把人當人力資源，就要看人如何和企業運作結合，老闆要下來，直接帶人資。最讓我驚訝的是GE，他的能耐在人身上，Jack Welch花20%的時間在人才培養。每次策略會議結束，他就問你要上什麼課，所以人資主管坐在裡面，協調這些主管要上什麼課。
企業主不想人力資源的事情，人、制度不用談，能耐、機會也不會出現。人、制度、決策本質還是人力資源，沒有好的人，決策體系出不來。
車王：
全球面臨同樣的問題，人資的專業人員不應該從大學、企管系訓練出來。人資應該是學士後進修，其次應該先參與公司經營，累積經驗以後，才接受人資專業訓練。
公司要變大，人資主管必須提供高階團隊，客觀、有視野、有系統的探討；但今天人資的問題是，對企業運作的高階視野不夠，很難跟高階團隊提專業建議，只能落在人事行政層面。
成霖：
人資不是人資長的工作，是企業最高經營者的工作。人資坦白說，工具沒有太多。薪資水平要定多少，就是老闆的事情。所以人資根本是老闆的責任。
所以，建立制度倒不困難，困難的是組織人力，如何讓組織能力永遠強大？。或許能由內培養一個人、或從外請來，困難在於把這些人放在平台上，發揮組織能力。這有賴遠景、制度等，最後把這些都加起來就是文化。
建構新階段的組織能力
邱奕嘉：
中小企業每一個老闆視野很不一樣，有沒想過，你的視野如何培養起來？因為創業時，你什麼都做，現在公司大、要找接班人，你的高階主管可能是銷售起身，他的視野遠遠小於你。
什麼叫管理？透過他人完成任務。若你做事是校長兼撞鐘，你是最好的員工、但不是好的管理人。
第二件事情，管理者若是不輪調，一路做起根本不能擔任高階，成本再大，這件事不跨過去，公司絕對大不了。雖然能從外挖，但管理人才從外面進來，水土不服的比例很高。
大部分的外商，員工進來的前幾年，先判斷你是否適合走管理，若是適合，假設每人都能幹到總經理，這條路會經過什麼制度、多少輪調、誰來上課等？都應該規劃好。
車王蔡裕慶：
1982年，車王電子成立時只有兩個人，隔年我們就展開電腦化，1986到1990年內部推動制度化，緊接著推動TQM，1992年推動ISO認證，成為國內第75家通過ISO認證的公司。當時豐田帶動管理體系的風潮，講究精實化管理，我們在1993年、1994年起就推精實管理、六個Sigma、KM等，當時國內還很多人都聽不懂精實管理是甚麼。
我們是外銷廠商，獲得的一系列獎項，對於國外客戶並沒有意義，為何還要導入管理、取得認證？
中小企業要懂得借重外部資源，透過競逐獎項、參加認證，取得外部專家的檢驗。政府出錢請專家來認證獎項，公司的主管在過程中，必須做知識的整理、必須向專家present，這些過程本身，就是知識的管理和傳承
其中有幾個關鍵：
第一，團隊有沒有辦法導入新管理手法的能力；
第二，導入新的管理手法後，企業落實的能力如何？專業顧問講的是架構、理論，如何能轉成實際操作面？
第三，經營團隊願不願意帶幹部出去檢驗？一直到去年年中，我們還持續讓這些主管向國內的廠商，發表如何推動全面品質管理，包括合泰、裕隆、聯電等。
成霖歐陽明：
組織能力是相對論。商業模式和策略定位是相對的。
若你做代工的組織能力很強，可能無法做服務業，反之，做服務業組織能力很強可能無法做代工。故要盤點自己的組織能力，知道自己的能力，再進行下一步的檢討。
組織能力分軟體、硬體。硬體包括：流程、制度化、系統，相對簡單。軟體就是指人力資源策略。這很花時間，但只要認真做，誰都做得到。第三是真正的能力，設備的能力、人的能力、技術能力，這能力較困難，若是沒有，去外面請就好。以上都是可以取得的。
軟體比較困難的在於「文化」。原因在於，組織不只有一個領導，願景也是活的，而且不只有一個，全公司若有一個偉大的願景，但各部門對事務看法不同，因時因地因位置不同，就會有不同的看法。
最高領導人可能能做到無私，最高領導人要無私也是最簡單的，問題在於，底下很多的領導人，他只能分享到一部份，為何要他拿無私來交換呢？這才是難題，這導致溝通的困難，也就是政治的部份。
例如，我們有個新的浴室產品出爐，品牌單位希望先用，代工單位就質疑，品牌單位一年賣兩萬個，但是代工單位一下子就能賣20萬，公司馬上就能賺錢，新產品為何不能給我？何況，公司賺錢以後，才可以繼續研發。
因此，做任何決策的同時，就會傷害另外一個人，他心理可能會不愉快，久而久之積累起來。領導人找大家一起開會時，底下人也可能不愉快，因為牽涉到獎金、工作表現等。你若跟他解釋願景、無私，他會回答說，對不起我的獎金受到影響了。
硬體只要努力幹、花時間，達不到一百分，也有80分，但軟體部份，剛才提到的，才是真正的困難，無解。
何況若牽涉到文化、國籍、語言、表達能力、時空差異，大家湊在一起，搞不好彼此還不很認識，如何能把軟體做好成為關鍵。
我認為，組織和人，道理很容易理解，但是很難做。硬體面很容易做，所以一定要做。文化容易做，但不一定做得來。
購併行動狠又準
成霖歐陽明：
購併絕對不是時髦，是為了需求。糟糕的是，大家喜歡推波助瀾，尤其是財務顧問公司喜歡鼓勵大家購併。
例如。價值鏈變動，若要靠自己建立會來不及，購併無疑是一個解決方案，不購併要怎麼辦？
呼應邱老師說的，組織的能耐和策略地位是相對應的，究竟孰先孰後？實務上牽涉時間成本概念。
我認為，先要建立組織能力，再來建立策略地位。但若要一、兩年時間成本，根本付不起。理論上，先有策略定位、再來找人也可以，但若是沒有組織能力，有這些人也根本沒有效果，就像把晶片放上電路板，每個零件都對，但是無法運作。這時候，就需要併購了。因為別人建立好，你插頭插入就能通電。
一般購併有兩個目的：
1、追求財務利益，只要買就划算；
2、為了縱效。若是大規模的購併，最好先面對財務面、再來講縱效，若只是買資產，幾條生產線，問題就單純許多。
一般人都談併購後的整合，問題是，你買他時若能運作，為何一定要整合，何必為了追求未來可能的縱效，破壞他現在的價值？最困難的就是整合。我不認為需要為整合而整合。
購併有所謂的「黃金一百天」，我認為每家公司體質不一樣，小波動或許受得了，若波動太大就很難說了。何不先享受購併的果實，讓經理人獲利，讓他願意一起來參與。
我們內部常在討論，至少要做到資料庫的整合，因為各公司有不同的系統，如此作方便太多了，但不要馬上搞得雞飛狗跳。
希華曾穎堂：
現在回頭看，我們是透過購併帶動成長的動力。
但是日本公司的品保體系和台灣不同，加上語言的差異，購併的過程一直碰到問題，必須不斷磨合，但當時沒有想這麼多，好像有一點躁進。可是這產業不這樣走，沒有其他的出路，所以當時沒有做很大的判斷，既然日本有這唯一的機會，就決定了。
車王蔡裕慶，回應購併：
每家公司在不同的時間點，因應策略需要，衡量是否要購併？若不購併，未來消長可能會翻轉，但若要購併，必須回頭看自己的能耐。
台灣中小企業在國際化購併的部份，我傾向建議以保守為原則。成霖購併後一直成長，因為他擁有能耐。但大部分企業經營者，是否擁有國際化能力？包括語文、對當地風俗、商業環境的熟悉程度？這些都有影響，我寧願保守一點。
中小型企業一定要把風險管理列為最重要的考慮。我們進軍美國20年了，當時風險管控是最大的原則，歐洲的併購，也是風險管控第一。併購時要看行業是否容易併購、有沒有機會和能力併購。
所謂保守意味著：
1、從財務角度，萬一失敗，購併不足以讓你致命；
2、整合的能力，購併之後要提升管理整合的能力，若是人才不足，就要慎重；
3、購併通常只想到增加的那一部份，而沒有想到負面、風險的那一塊。若和外面管理顧問公司合作，他固然會提到風險，但是公司自己的弱點，組織最清楚，也不會提出來跟顧問分享。
舉例，經營者的英文、德文能力不足，老闆自己不提、顧問也不會點破，但這很可能是個大問題。雙方討論購併時，有很多的化學元素，人跟人同樣一句話，透過不同人講述，正、負面效果差異很大。
我過去在海外是先自己創立，先在當地和台灣尋找適合的人過去，一切從零開始，接著這批人退出，由當地人來接手。而要購併，我的方法是，都要先讓當地公司的主管參與併購評估，看看後來要如何處理，實際的購併與整合也由他們負責。所以，歐洲公司的主管負責併購歐洲、美國的公司負責併購美國。
這就是從集團的角度看事情，第一，要能調得動這些人，第二，這些人要願意把營運模式做移植，移植必須制度化、合理化、資訊、IT等全部都組織好才行。
邱奕嘉：
今天談到併購、組織管理。很多管理議題，若想要改變，必須改變觀看的觀點，例如，併購的定義不再是買一家公司，而是買能耐。
能耐是跟策略定位結合，誰先誰後都不是重點，反正兩者最後要結合。當你的能力跟不上策略定位、當你覺得自己做、還不如外面買時，就不如併購。
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