變與不變之間

 

《創新的軌跡》一書導讀

 

這是個倍速的時代,產業變化一日千里。在風起雲湧的產業生態中,一個理論的實驗週期也相對縮短,「成王敗寇」更是業界輪番上演的戲碼。一個經營者如何預測、因應產業變化,如何洞燭機先,掌握未來產業發展的契機,遂成為企業王朝是否能永世流芳的關鍵。本書作者安妮塔麥加罕(Anita M. McGahan)以其豐富的產業觀察和經濟管理分析的研究背景,開創一套新的產業分析架構,並提出因應不同產業演變的具體策略。對實務界的高階經理人而言,本書可以說是「產業分析」的操作指南。

 

相較於過去以不同力量之作用進行產業分析的理論,如五力分析。本書作者依據產業核心活動與核心資產受影響程度,將產業演變區分為四種類型:漸進型 (Progressive)、創造型 (Creative)、中介型 (Intermediating)、突破型 (Radical)。若核心活動與核心資源皆受到威脅,則可視為突破型演變,若兩者皆未受到威脅則是漸進型。若核心活動受到威脅,而核心資源未受威脅,則為中介型,反之則為創造型。作者觀察美國產業在1980~1990年代的演變,發現約有42.9%屬於漸進型,其次分別為中介型 (32%)、突破型 (18.9%)、創造型 (6.1%)。事實上,核心資產的威脅,亦可視為產業發生「基礎性轉變」 (foundational transformation),使得廠商之有價值資產受到影響;而當支持產業運作的核心活動受到威脅,即代表產業發生了「結構性轉變」 (architectural transformation)

 

產業發展軌跡

漸進型的演變因為核心資源與活動並沒有受到太大的威脅,使得領先的廠商可以在既有基礎進行創新,即使失敗,也不會造成嚴重的後果。通常這種產業皆有清楚的範疇,每項活動看似易於模仿,但真正的關鍵是所有活動之間的協調與管理。以零售或通路產業為例,這兩種產業皆具有相當明確的產業範疇,上下游的關係也能夠很清楚地辨認,各種活動如採購、倉儲等皆不難模仿,但其成功的關鍵就在於是否能管理所有的價值活動,產生營運的綜效。台灣資訊通路龍頭-聯強國際之核心能耐就在於能夠同時管理多店面、多品牌/多產品與配送車隊,並透過複雜的管理活動,創造出超越百分之三的優勢差距。在這種產業演變的軌跡下,創新通常來自於:調整活動的協調方式、在原有活動體系中增加一項新活動、改善活動間的資訊流程。

 

當產業的核心資產受到威脅,而核心活動未受影響時,即為創造型的產業演變。此意味著產業發生基礎性的變化而非結構式,廠商必須提早創造新的核心資產。由於核心活動不受影響,故現有廠商往往可以利用既有的核心活動,創造競爭優勢。製藥業的發展正符合這樣的趨勢,廠商必須不斷推出新的產品,以應付市場需求,同時,也必須利用既有的醫療通路,行銷其產品。既有的通路關係不太會受新產品的推出而影響,但新產品的推出有賴通路的配合。在這種創造型演進軌跡中,產業範疇不難界定,營運的績效來自於如何管理多元的資產發展計劃,創新的軌跡亦跟不同計劃發展脈絡有關。

 

與創造型演進相反的則是中介型的演進方式,它的核心資產並未受到威脅,但核心活動卻受到影響,這種轉變往往是結構性的轉變。最典型的例子則是因網路資訊科技興起,造成許多產業經營模式的改變。在這種趨勢下,廠商的績效取決於能否發展出新的經營模式與連結關係,但又能繼續保留如品牌資本、實體資源等重要資產。依循中介型演變的產業,通常難以辨識其疆界,因為新的活動在初期可能像是舊有產業的新利基,但其未來可能會創造出新的產業。在這種產業演變下,創新發展的軌跡可以透過提供新的關係,利用或聯結既有資產,創造新的營運組合方式,或是在新舊聯結活動中,尋找新的平衡。

 

變化最劇烈的莫過於突破型演進模式,這種轉變包含了結構性與基礎性的轉變。一般而言,這種轉變並不多見。最典型的例子即是由打字機演變化個人電腦,這種轉變除了核心資產改變了,與顧客、供應商的關係亦全然發生變化。對廠商的最大衝擊即是如何在新舊事業間取得綜效與平衡。

 

產業演進的策略運用

從產業核心切入,辨識產業演變的軌跡之後,作者更以動態角度分析不同演變模式的發展階段,分析其是否會發生結構性的變化。若產業未發生結構性的變化,則產業的動態發展將會依產業生命週期的模式進行,經歷所謂分裂、震盪盤整、成熟、衰退四個階段;反之,若產業發生結構性的變化,亦即核心活動受到影響,則會依階段發展的過程,經歷崛起、聚合、共存、凌駕四個階段。作者提出四種產業發展的軌跡,配合其動態觀點,交織成產業發展的網絡。她試圖將變幻莫測的產業移動版圖安置在此架構之下,透過可分析的因素,協助企業經營者掌握演變的先機。

 

然而,作者並沒有忽略企業主最實際的需求,知其所以然之後,她也提出了不同情境下的具體策略。當產業發生結構性變化時,廠商必須從不同的角度思考,如何在舊架構內尋求新的獲利,並開始投資新的架構,而跨過新舊的轉折點後,又能全力在新架構下發揮其優勢。面對基礎性的變化,廠商則必須考慮舊有資產與新資產之間的替代關係,以及如何在新的產業架構下獲利。除了上述的必要作法外,隨著產業的演進,廠商至少會面臨兩項重要的策略選擇:是否依循產業演化?是否維持既有的競爭定位?作者針對上述兩項選擇,也有精闢的分析及具體建議,提供廠商在進行策略規劃時參考。最後,當產業發生變化時,廠商到底該選擇退場,抑或是多角化的進入不同產業,亦是經營上的一大難題。作者花了一章的篇幅探討多角化策略,並分析綜效如何在不同資產與活動中產生。

 

   

身為一個管理學者,筆者認為本書開啟了新的視窗,供實務界與學術界參考:

1、掌握產業分析的主體:傳統的產業分析模式往往側重於影響產業變遷因子的探討,例如供給面、需求面因素等。但這些因子間的關係錯綜複雜,使得產業發展脈絡很難具體呈現。作者則是跳過不同因子的分析框架,而以核心資產與活動為分析主體,依其變化歸納出四種演進模式。此舉除了可以更深入探討產業發展脈絡外,更可避免在探討不同因子關係時,產生顧此失彼之憾。

2、動態產業分析觀點:傳統的產業分析模型往往是以靜態的觀點,探討產業的變化。對於產業變化不大的產業,傳統模型已足夠。但對於變化快速的產業,如高科技業等,傳統模型似乎有所不足。在課堂上,筆者習於教導學生在不同時期進行靜態的模型分析,最後,再將不同時期所得的結果,進行跨期比較,將靜態模型轉成動態的分析架構。然而,作者化繁為簡,直接依不同演進模式的本質,提出不同動態發展階段。使得一個靜態模式能夠延伸成為動態的產業分析架構,提供使用者更便利卻更精確的分析方法。

3、由外而內的策略思考架構:對於如何形成策略,在學術界基本上有兩種思考邏輯。一種是由內而外的方式,意即先辨認自身之核心能耐,再依此尋找最適合的機會,著名的學者如Hamel, Prahalad等;另一種思考模式,則是延續產業組織學派的想法,先分析產業機會,並進而思考所需建構的核心能耐,典型學者如Porter。本書可視為由外而內思考方式的代表著作,除了延續由外而內的思考傳統外,作者更突破性地將產業結構變化與廠商競爭條件、策略選擇,做了更清楚地連結。使得由外而內的思考邏輯能有更清楚地作法。

 

有人說商場詭譎,但詭譎之中仍有定理可以歸納;有人說競爭無常,但無常之中仍有成功的軌跡可循。在百家爭鳴的策略領域中,安妮塔麥加罕女士的著作為產業演變下了新的註腳,也為求新求變的產業領航員提供一條預約成功的路徑。對長期浸淫策略領域,進行產業分析的研究者而言,本書也提供了新的檢驗工具,更能準確掌握企業起伏的動靜。

 

 

邱奕嘉博士

國立中興大學企業管理系助理教授

2007/3/6

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