最近中國掀起了「小藍杯」的風潮,它是瑞幸咖啡的代表作,透過外送、O2O以及線下店的經營模式,迅速攻佔辦公室白領階段到市井小民的心,也讓瑞幸咖啡在成立不到1年,估值就衝破10億美金。或許是看到小藍杯的快速成長,星巴克在日前也宣佈與阿里巴巴合作,推出外送服務。

瑞幸的高成長符合中國新創圈最火紅的新名詞:裂變營銷。裂變(Fission)現象起源於原子彈的爆炸原理,指的是能量刺激原子,造成原子的爆炸,並刺激其他原子不斷分裂而產生能量。

究竟裂變行銷與傳統行銷有何不同?在傳統時代的行銷模式,以交換為核心,因此挑到對的客戶(TA)與提升交換效率為營銷的重點,甚至強調如何進一步地套牢客戶;到了電商時代,網路行銷變成新趨勢,但其實還是「交換」的延續,但它更側重如何在多訊息、多通路下,掌握消費者,故入口與搜尋引擎的掌握變得很重要,進而延伸出關鍵字行銷、精準行銷等應用。

全文請詳見以下聯結

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24047&type=Blog&fbclid=IwAR207KXBy7YeQDEEZwgcuTgq3yvK9pwHQDPT-ZzfJserNyZvTXF6DcgvUdM

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許多老闆或高階經理人常抱怨,下屬無法站在更高的角度來思考問題,或者缺乏策略性的思維,許多的提案不是創新不足、了無新意,就是不切實際、無法執行。究竟策略思維是什麼?又該如何引導員工培養策略性的思考能力。

新經濟時代,培養員工策略思考,可以從三個「C」下手,那就是Customer、Competitor、Competence 。

詳見以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23780&type=Blog

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改革如何說服老闆?這是許多中高階主管的困惑。在台灣的中小企業,老闆很常希望中高階主管「發展創新」、「有策略思維」,但當這些中高階主管拚命想出新的點子、新商業模式、新的組織規劃時,老闆卻又不置可否,甚至有時臉色還不太好看,讓小主管們感到進退維谷。

不發展創新、轉型,企業遲早會面臨停滯,到時候整個公司一起走向衰亡;然而,提改革計畫,似乎又很冒險,沒弄好反而平白給自己添麻煩。

其實,就新經濟策略的角度而言,我會給想改革的中高階主管兩個建議:

詳如以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23781&type=Blog

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在新經濟時代,我們常說要做「平台」,不過現在更鮮明的趨勢是要做「生態系」。

一般人聽到「生態系」,直覺可能聯想到有多種產品並搭配一個平台來推動......,而且可覺得那不過是產品多角化的延伸,並沒有太特別;乍看之下,許多成功的幾個生態系企業好像也都是這樣,例如:小米、台灣大車隊等等,它們不過只是把許多產品放在同一個平台而已。

但生態系與產品多角化發展其實是不同的,其關鍵差異在於,這些生態系企業的產品佈局是以用戶為核心來發展,並非是採傳統多角化企業的能耐相關與非相關觀念。換句話說,如果沒有用戶導向思維,只是會做很多產品(能耐相關)並不能稱為生態系。

詳如下面的聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23691&type=Blog

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這幾年,許多公司常常希望達成策略上的創新,或經營模式的轉型,但最後卻仍陷入「老狗變不出新把戲」的困境。為何努力突破,但卻徒勞無功?若去深入去探索這些公司的策略形成機制,皆有一個很大的共同點:仰賴「SWOT」模型為公司制定策略。

SWOT模型對一般人是不陌生的,分別是評估企業自身的「Strengths」(優勢)、「Weaknesses」(劣勢),外部市場上的「Opportunities」(機會)、「Threats」(威脅)等4個構面;這個分析內涵就像是中國人常謂的:「衡外情、量己力」。

這套模式乍看之下似乎有道理,從企業自身的強項、弱項,搭配外在環境帶來的正負面影響,來協助思考決策,不僅能釐清自己的能耐,還考量了外部因素,為什麼使用它的公司卻往往適得其反呢?

全文請見以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23415&type=Blog

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我曾在某個企業家聚會的場合,提醒大家不論是新舊產業,新經濟時代已來臨,科技不僅改變了競爭版圖,也讓用戶導向成為經營的王道,企業經營者必須從傳統的「顧客導向」轉變成「用戶導向」。

話一說完,在場一位企業家立刻問說,「用戶導向」關注所謂的使用體驗、使用脈絡,聽起來很籠統,到底跟過去的「顧客導向」差異在哪?也有人開玩笑說,是不是學術界三天兩頭就要創造新的名詞來刷存在感啊?

全文請見以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23535&type=Blog

 

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在新經濟的趨勢下,出現非常多的平台廠商,這些廠商關注的無非是如何爭取大量用戶 ,最常用的方法莫過於補貼,例如當年蝦皮與PChome的競爭。 然而,燒錢補貼是不是經營平台所必須的?到底要不要燒錢補貼衝用戶數?

其實,補貼並非不好,在短期也確實能有效增加用戶數,尤其若產品服務有獨到處,或是在新產品服務推出時,受限於品牌知名度及其他種種原因,以致初期採用顧客較少,若透過適度的補貼,確實可以吸引顧客嚐鮮,進而培養用戶忠誠。

但補貼是兩面刃,在採用前,必須要思考清楚:錢燒完、補貼結束後,用戶是不是就會離開?這幾年,中國叫車行業非常流行補貼搶客,不過一旦某家停止補貼,乘客就立刻改搭別家,造成補貼效果只有曇花一現。若補貼沒辦法培養出用戶忠誠,或建立用戶的轉換成本,那對於是否要採取補貼,則必須要考慮再三。…全文請見以下聯結

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23318&type=Blog

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經濟的創新浪潮下,停損點要設在哪?KPI怎麼訂?政大EMBA執行長:大部分企業都答錯

創新的高報酬及高風險,讓許多企業又愛又恨,尤其在推動過程中,常會面臨到該繼續,抑或是放棄的抉擇點,究竟停損點要設在哪裡?

大部份公司習慣用量化或財務指標來思索上述問題,但這種思維與管理模式,會讓公司決策者,無法看清創新本質與全景;「停損點」的設定,又是管理者不得不面對的議題,畢竟如何在有限資源限制下做最大運用,一直是管理的核心。

首先,當談到「停損點」這回事,評估「績效」當然是不可少的。但重點就在於,企業要如何衡量創新的績效?經營者該如何設定KPI?

詳見全文:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23188&type=Blog

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這幾年,很常遇到企業家問我一個問題:二代接班,和老臣相處不來,該怎麼辦?

這問題有時候是殫精竭慮的一代創辦人來問,有時候是動輒得咎、處處掣肘的少主來問,無論是哪一邊,比例都非常高,這也反應接班問題,一直是創辦人及二代間難解的習題。

台灣的四五年級生搭著經濟起飛浪潮,創業成功者大有人在。如今時候到了該交棒六七年級,但卻面臨產業轉型、思維完全顛覆的局面,衝突可想而知。即使是第一代創辦人、為人父母者願意放手,當初一起打天下的老臣,卻不一定願意聽從少主的意見。這往往造成接班卡關、新事業推動不易,更甚者,整個公司因此烏煙瘴氣。

詳見全文:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23057&type=Blog

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創新轉型是企業永續發展的關鍵,但在推動創新時,應該成立一個專門的組織來發展創新嗎?

在回答這個問題前,應該先釐清:

1.你的公司究竟是在發展「創新」,還是僅僅在做「新業務」?
2.如果確定真的是創新,公司將一步到位?還是會新舊並行,然後逐步取代?

詳見全文:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=22993&type=Blog

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