這一講主要是談矽谷最紅的OKR

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《新經濟24講》專欄,這次是以如涵控股公司為例,說明為何網紅不只是潮流,而是新經濟下改變供應鏈運作的重要角色,全文如下:

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今年開始將原本在商商數位的專欄改為紙本與數位同步進行,並以紙本為主;同時,在主題上也更聚焦在新經濟的議題上,希望透過24講,能夠介紹新經濟的內涵;

此外,在寫作風格上,也改為以公司介紹為主,能夠更接地氣的呈現。全文如下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=68699

 

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21世紀,你還在用光緒年間的辦法嗎?

/邱奕嘉博士

 

安迪・沃荷(Andy Warhol)說:「在未來,每個人都能成名15分鐘。」放眼當今的企業也是如此,每個品牌都有機會抓住大眾的眼球15分鐘,但能不能在市場上生存得久一點,取決於它的經營模式。

近年來,新興科技的興起,改變了商業間不同個體的鏈結關係,其中最明顯的趨勢則是平台企業的興起——它串聯各方的需求,並藉由智能化發展,提昇平台生態系的價值。

這些新型態企業與傳統企業有何不同?單純只是運用互聯網的差異?還是它徹底改變未來企業的運作模式……?這些問題可以在本書得到解答。本書作者曾鳴,出身學界,曾任大學教授,後來投身於阿里巴巴集團,具有豐富的理論與實務經驗。在本書中,他清楚定義所謂的智能企業是結合「網路協調」與「資料智慧」兩種特質和能力。透過阿里巴巴的成長歷程,他說明如何善用互聯網及其他新興科技,將原本分散在各地的價值活動,整合在一生態系統中運作。這種協調與整合的運作能力,是下一世代智能企業必備的元素;而為了讓網路協調更精準,運用每個節點與觸點資料,並從中產生回饋、學習、調整機制,則是資料智慧的核心。「網路協調」與「資料智慧」的結合是智能企業經營的核心與特質。

網路協調只是單純的互聯網技術的運用嗎?它是如何發生及發展的?以阿里巴巴的淘寶為例,阿里(平台經營者)投資在基礎建設上,讓買家與賣家直接交易外,更透過即時通工具「旺旺」,讓雙方直接連結與互動,創造更即時、更客製化的服務水平。此時,有些經驗豐富的賣家,開始會主動協助其他賣家進行專業的銷售,或成為淘寶大學的講師,提供各種專業訓練;也有些人看到此商機,乾脆成立新的事業,專門協助賣家在淘寶銷售,這些賣家的角色或是新加入的第三方公司,因為淘寶平台的發展,有了多元的轉變。因此,作者認為:網路協調的發生,不單只是廠商運用新科技建構新的基礎建設,而是更進一步運用科技,創造用戶間的直接鏈結與互動,讓更多公司願意將商業活動移到此平台上,並在此平台擁有多元的角色。因此,基礎建設、直接鏈結與互動、多元化角色、商業活動平台化皆是網路協調的基石。

網路協調的有效性必須透過資料智慧不斷優化與智能化,它不完全只是大數據資料的運用,更重要是要能創造機器學習,把企業變得更聰敏。作者以螞蟻金服為例,說明如何將買賣方交易的資料,透過機器學習與人工智慧,來進行微型貸款與信用評等,創造中國全新的金融模式。因此,作者強調資料智慧除了要能將所有記錄資料化外,更重要是進行深度的機器學習,使系統能智慧地依據用戶狀況,自動導引出可調適的產品。

在未來新經濟的浪潮下,本書作者也建議企業可以從點、線、面三個角度去思考自身定位。所謂的「點」,即是成為提供專業產品/服務的公司,例如成為提供網紅生產製造產品的工廠,以便他們可以向市場銷售相關產品;所謂的「線」,即是透過平台的功能,協調多個公司,推出產品或服務給顧客,平台上的網紅公司就是這一類,它們整合平台上各種功能與不同供應商,提供粉絲最潮或對味的產品;最後,則是屬於「面」的公司,這類公司就是所謂的平台或市集業者,它們並不提供產品服務,而是透過平台的架設,吸引各相關個體與用戶,進行最有效的串接。事實上,這三種公司構成新經濟中的平台生態系,它們三者沒辦法完全獨立,而是相互依存、共生共榮。這種共榮成長也是新型態企業與舊經濟競爭思維最大的差異。

智慧企業除了在經營模式上與傳統企業有所不同外。在策略形成、組織管理、文化與價值觀、人才選擇都有所不同。策略的形成不再是長程與短程的規劃選擇,本質上它已經不是透過「規劃」而來,它是一個動態與學習過程,藉由實驗與執行的驗證、願景與行動的反饋,不斷迭代發展而成。組織的運作也跳脫傳統階層式組織的框架,改以較彈性的運作模式,並強調管理的賦能與授權。就像華為創辦人任正非所提的:讓聽得到炮聲的人做決定。這種快速學習、迭代發展、管理賦成為新經濟企業的組織新典範。

所有企業都希望在新經濟的浪潮下破浪而出,也試圖透過組織改變與科技導入,來進行未來策略佈局。但過去研究顯示,組織慣性是企業成長的天敵。企業經理人習慣複製舊有的成功模式以探索未來,但未來往往不是過去的延伸,尤其科技變化帶來經營典範的移轉,昔日成功的因素反而是未來成長的限制,套句老舍《茶館》的台詞,就是「你那套光緒年間的辦法太守舊了!」

本書以其新穎的觀點,帶領讀者從市場的制高點俯瞰新經濟的變化,探討新經濟運作的本質。唯有放棄舊思維,以小規模試驗與精實創新的方法,一步一腳印的進行創新,老狗才能變出新把戲,成為新經濟的造局者。

(作者現為政大商學院副院長兼EMBA執行長)

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尋找超級用戶,迎向新經濟時代

/邱奕嘉博士

1968年,美國當代普普藝術大師安迪・沃荷(Andy Warhol)曾經說過:「在未來,每個人都能成名15分鐘。」這句話同時說中了兩件事,其一是成名的途徑與模式多元化,每個人成名的機率大幅提高;其二是成名的週期縮短,15分鐘就能眼看他起高樓,又看他樓塌了。安迪・沃荷的話正好呼應了現今網路社群的發展,也同樣適用於經營管理的驟變。在這波新經濟浪潮下,各種新型態經營模式崛起,能夠揚棄過去以產品/服務為主的策略規劃或行銷企畫思維,改採以用戶為核心的競爭想法,並建構完善用戶體驗,提高用戶的推薦度,才能成為新經濟時代的王者。

過去企業所處的產業結構,可以清楚區分出供應商與顧客.並透過線性關係的互動創造價值,廠商獲利的水準也深受彼此議價力高低與競爭態勢影響;但在新經濟浪潮下,任何一方可以同時扮演顧客與供應商的角色,使得廠商必須在多重角色間,借力使力、創造共榮。尤其這種多元角色的特性,讓傳統的「顧客」觀念無法清楚界定市場,而必須將每一邊都都視為企業的「用戶」,才能洞悉市場動態。

這種「用戶」思維,也呈現出他/她的購買行為,不單只是滿足消費需求而已,而是「雇用」產品,來完成某項工作。因此,企業必須重新了解用戶的工作目的以及解構工作路徑,才能真正了解用戶,並創造良好的用戶體驗。企業經理人過去習慣以套牢顧客為銷售目的,忽略了用戶體驗與推薦的重要,但在新經濟下,競爭者更加多元,用戶選擇更多了,套牢的本身困難度更甚於以往。另一方面,社群媒體平台亦改變了用戶的消費行為,用戶在「雇用」前,習慣在社群中詢問與比價,因此贏得推薦率以創造正向口碑,比困難重重的套牢來得更重要。企業與其追求緊握手中的大顧客,倒不如創造能有效推薦的超級用戶。

依本書的定義,所謂的「超級用戶」並不一定是購買量最大的用戶,而是重視參與且投入情感,願意積極到處推薦的個體。這種用戶並不一定是新經濟才獨有的,作者透過實際數據分析指出,在各行各業中,都可以找到超級用戶的身影。書中提到的FUEL架構,指引讀者如何找到他們(Find)、了解他們(Understand)、吸引他們(Engage)、依靠他們(Lean),讓超級用戶的尋找與管理,不是理論、不是空談,而是可實際驗證的工具。此外,書中介紹相當多的案例,說明個案公司如何善用超級用戶,創造驚人的市場影響力。這些案例的介紹,讓這本書讀起來不是生硬理論的闡述,而是各種示例的交流與分享。

本書作者尹艾迪(Eddie Yoon)為艾迪全球增長策略與智庫公司(EDDIE WOULD GROW)的創始人。過去曾在劍橋集團工作了近20年,實務經驗豐富,更在《哈佛商業評論》撰寫了多篇文章。這本書是彙整了他過去的實務經驗,透過大量案例與數據的分析,讓讀者重新檢視經營模式與用戶經驗的手法與架構。

科技的浪潮一波接一波,不斷衝擊著既有的經營模式典範;如果不想只是成名15分鐘,唯一的王道就是掌握市場。洞悉市場趨勢,掌握用戶發展脈絡,才能在洪流中站穩腳步。開始尋找你的超級用戶,重新以用戶思維建構市場,這就是致勝的第一步。

(作者現為政大商學院副院長兼EMBA執行長)

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創立公司卻被踢下董座...明星CEO最難學的一門管理課!祖克伯、馬斯克都該知道的3件事

《哈佛商業評論》記者,曾問星巴克創辦人舒茲(Howard Schultz),在媒體面前表現出的CEO樣子,是否跟真正的自己有脫鉤?他回答:「扮演CEO該有的樣子很困難,而且很孤單。」

不過舒茲隨後坦承,這樣的扮演有其價值,而且能為他贏得在華爾街的名聲與尊重,「在這樣的環境下,『表演』是有效益的,所以我們必須加入演出。」

擔任執行長期間,舒茲因為敢激進討論總統選舉、同志婚姻等議題,爭取到許多鎂光燈的注意。雖然他的行為讓一些股東感到畏縮,不過舒茲總能成功挺過,並為投資人帶來利潤。

CEO「明星化」、頻繁地在媒體上曝現強烈的個人風格,似乎成為一個趨勢。從特斯拉的馬斯克、臉書的祖克伯、阿里巴巴的馬雲,到郭台銘、張忠謀,都是耳熟能詳的明星CEO。

明星CEO是把雙面刃就短期來看,明星CEO沒什麼不好。全文請見以下聯結:
https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24288&type=Blog

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沒有階層鬥爭的公司!轉型台企都該知道:Amazon、Spotify採用的組織設計法

 

列出Spotify的競爭對手清單,有Google的Google Play Music、Apple的iTunes、Amazon的Amazon Music等產業巨獸,不禁讓人納悶,Spotify這家市值260億的歐洲新創公司,怎麼與是它市值近40倍的Apple抗衡?

答案就是它的敏捷式組織,讓Spotify能快速解決問題,對市場新挑戰做即時反應。與一般階層式組織不同,Spotify的組織分為幾種「單元」:

全文請見以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24168&type=Blog

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最近中國掀起了「小藍杯」的風潮,它是瑞幸咖啡的代表作,透過外送、O2O以及線下店的經營模式,迅速攻佔辦公室白領階段到市井小民的心,也讓瑞幸咖啡在成立不到1年,估值就衝破10億美金。或許是看到小藍杯的快速成長,星巴克在日前也宣佈與阿里巴巴合作,推出外送服務。

瑞幸的高成長符合中國新創圈最火紅的新名詞:裂變營銷。裂變(Fission)現象起源於原子彈的爆炸原理,指的是能量刺激原子,造成原子的爆炸,並刺激其他原子不斷分裂而產生能量。

究竟裂變行銷與傳統行銷有何不同?在傳統時代的行銷模式,以交換為核心,因此挑到對的客戶(TA)與提升交換效率為營銷的重點,甚至強調如何進一步地套牢客戶;到了電商時代,網路行銷變成新趨勢,但其實還是「交換」的延續,但它更側重如何在多訊息、多通路下,掌握消費者,故入口與搜尋引擎的掌握變得很重要,進而延伸出關鍵字行銷、精準行銷等應用。

全文請詳見以下聯結

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24047&type=Blog&fbclid=IwAR207KXBy7YeQDEEZwgcuTgq3yvK9pwHQDPT-ZzfJserNyZvTXF6DcgvUdM

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許多老闆或高階經理人常抱怨,下屬無法站在更高的角度來思考問題,或者缺乏策略性的思維,許多的提案不是創新不足、了無新意,就是不切實際、無法執行。究竟策略思維是什麼?又該如何引導員工培養策略性的思考能力。

新經濟時代,培養員工策略思考,可以從三個「C」下手,那就是Customer、Competitor、Competence 。

詳見以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23780&type=Blog

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改革如何說服老闆?這是許多中高階主管的困惑。在台灣的中小企業,老闆很常希望中高階主管「發展創新」、「有策略思維」,但當這些中高階主管拚命想出新的點子、新商業模式、新的組織規劃時,老闆卻又不置可否,甚至有時臉色還不太好看,讓小主管們感到進退維谷。

不發展創新、轉型,企業遲早會面臨停滯,到時候整個公司一起走向衰亡;然而,提改革計畫,似乎又很冒險,沒弄好反而平白給自己添麻煩。

其實,就新經濟策略的角度而言,我會給想改革的中高階主管兩個建議:

詳如以下聯結:

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23781&type=Blog

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