天下雜誌新聲代專欄/494期
有效管理 讓綜效看得見
文/邱奕嘉博士
學術界流傳一段很有趣的描述：很多人都說世界上有鬼，但真正看過鬼的人可能少之又少；而綜效就跟鬼一樣，大家都說組織合併會帶來綜效，最後真正產生綜效的組織卻不多!
綜效是要透過管理來的!!
其實綜效並非真如鬼魅般地只能聽聞不可明見，只能巧遇不可追求，它必須透過「管理」才會產生。僅僅是把兩個單位放在一起，就期待它自然發生無異於痴人說夢。良好的綜效管理至少包含兩件基本管理工作：減少新增的溝通成本、創造新的附加價值。
減少新增的溝通成本
許多主事者只著眼於組織合併的預期效益，卻疏於盤算合併後可能新增的溝通成本。這些溝通成本必須在合併前就事先管理，避免因合併所省下的成本，被這些新增成本抵消，造成綜效結果不彰。最常見的情況是：企業興致勃勃地成立中央研發單位，將原本散在各事業群的研發工作集中管理，期望取得研發的綜效。雖然集中管理減少了不必要的費用，帶來「靜態的綜效」；但工程師卻必須從原本事業部內的溝通模式，轉變成跨組織的溝通。這種跨組織的溝通不若部門內溝通容易，溝通的對口、規範、決策權責等等都相對模糊，不僅工程師不知所措，整個組織運作也會亂象叢生。因此，若沒有經過事前的流程規劃、角色任務釐清，以及確立跨部門溝通運作的機制，貿然進行合併，往往是災難一場。
創造附加價值
綜效管理的第二項重點是創造合併的互補價值。這種價值倍增的管理重心，在於就合併單位的策略與資源作有效的評估，並「積極管理」雙方的互補性，創造新的資源使用方式，以強化或改變既有的核心能耐結構，
若經營者在合併前，並未思索新的資源使用方式與新的核心能耐，僅是單純的1加1合併，當然不會有太多的綜效發生。許多大學的合併即是如此，整併系所及行政單位之前，未暇積極思考雙方資源的互補性與核心能耐的塑造，當然不會有太多新的附加價值產生，綜效也不如預期。
新的資源使用方式，代表著新的權力運作模式，如何讓既有資源擁有者放棄己身利益，接受新的權力分配結構，往往是價值創造最大的瓶頸，也是經營者最需要費心之處。
從「靜態綜效」到「動態綜效」
多數經理人在看待組織合併或是探討綜效時，往往側重成本的減少(靜態綜效)，忽略了價值創造的效用(動態綜效)。其實，綜效的最大意義不僅止於成本減少，而是在創造價值。所以，與其說透過合併減少費用以創造綜效，倒不如說是透過合併改變核心能耐結構以創造動態綜效，進而提升價值，這才是綜效管理的精髓所在。看清這點，才不會老是認為綜效是「鬼」。
(作者現為政治大學商學院智財所副教授)
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