邱奕嘉博士部落格

練的是肌力，強的是心志

文/邱奕嘉博士

在所有運動中，中長跑可能是最無聊的活動之一，尤其是馬拉松。它不像球類運動，必須透過團隊互動來達成；從事中長跑的選手，全程幾乎是獨自進行，只能藉由不間斷地內心對話，渡過漫長與艱辛的過程，即使偶爾旁邊會有隨行者，可以互相打氣，甚至交流對話，但只要速度拉到一定程度，大家心餘力絀，也無法長時間交談。因此，缺乏新鮮感與刺激性的中長跑，是一項考驗跑者心理素質的活動；無論颳風下雨、豔陽高照，都能夠準時在這跑道上出現的身影，都是非凡的毅力與強大的心理素質累積而成的。

本書作者黃崇華先生從事長跑運動30多年，體育選手出身的他，曾代表台灣征戰國內、外大小賽事，也曾經歷運動傷害而使運動生涯出現瓶頸、一度中斷，但他仍然有夢，仍然不肯輕言放棄，在低潮中琢磨出自己的路，屢獲佳績，再創高峰；選手退役之後，他從事金融業相關工作，卻仍維持跑步習慣，並且以業餘教練身份，指導不少跑團與選手，轉換身份、帶出心得之後，他更成為全職的專業教練，跑馬界頂頂有名的「三重箭歇團」，以及每週人數爆表的「無極限跑團」，都是在他的指導下成立。而他最有名的「一對一客制化訓練」，能針對受訓者的特性，從訓練內容、跑姿、甚至營養與作息，進行客制化調校，許多團員與受訓者在他的指導下，有的是潛能大爆發，有的是砍掉重練，頻頻創造個人最佳紀錄，在各個賽事中屢獲佳績。

黃崇華教練目前是政大戈壁挑戰隊的教練，協助政大EMBA訓練隊員，發揮個人優勢，提升整體戰力。參與戈壁挑戰隊的隊員，都是商界各領域的菁英與領袖，但絕大部份都是素人，許多人忙於工作，甚至幾十年沒有運動習慣，更遑論跑步，但在黃教練客制化、專業化的指導下，大家不僅愛上跑步，也都能在幾個月內進步神速，看見一個健步如飛、活力滿檔的自己。

這本書主要是從黃教練的視角，述說他的跑步之路與所見所聞。全書各章分別說明他如何接觸跑步，並且如何展開自虐訓練，到最後接受專業培養而成為選手，並征戰國內外大小賽事。透過書中的文字，讀者能夠了解一個選手的養成過程，也可以透過作者的視角，一覽當年國內外各經典賽事的精采過程，而其中娓娓道來當年的知名選手如何克服萬難，突破障礙以創造佳績，更是讓人看了熱血沸騰。

初看，這像是一本自傳式的書籍，訴說一個選手的養成。但在這些動人故事背後，其實是在說明心理素質的建構與強化過程。它有著「破壞—建構—重生」的路徑。訓練的過程一定滿佈荊棘與砂礫，賽事的結果也常常是起起伏伏、冷暖自知，此時就像是一個巨大的破壞，許多人可能就此被擊倒而出局，能夠正視前方、坦然面對的人，就能進入重新建構階段，接受各種改變與挑戰，而最後能夠堅持到底，就能愉悅地接受重生。這本書從不同事例與角度，說明心理素質如何透過此路徑，不斷被厚實與強化。

心理素質的建立不僅是運動成功的關鍵，也是各項事業與工作發展的關鍵因素。有趣的是，職場發展與運動所需的心理素質，其實是大同小異，也都會經歷破壞、建構、重生的路徑。也因此，有很多的調查顯示，許多成功的商業領袖與菁英也都有從事運動的習慣，商場與運動場其實一同演繹著這個不變的法則。

既然這條「破壞—建構—重生」之路如此辛苦，那支撐眾人在這條重生之路前進的動力為何？從黃教練的生命故事中可以發現，「熱情」是支撐這條路徑最重要的因素。每個人先天條件不同，行走在這條強化之路有快有慢，但缺乏強大的熱情作為燃料，即便先天條件再怎麼優秀，也有可能被擊倒而黯然離開。

或許你並不是運動愛好者，書中的故事看似對你意義不大。但若從心理素質建構的角度而言，這本書絕對是一本非常好的參考書籍。黃教練以教練的角度，透過自己的生命故事，向眾人演示心理素質的建構。他的故事也告訴我們，找到熱情的出口，找到揮灑生命的舞台，你可以比你所想像的更巨大、更亮眼、更動人。日升月恆，每天準時在訓練場上跑著的你，你以為你練的是肌力，其實真正變得更強的是心志。

(作者現為政大科智所教授兼商學院副院長)

與DBA學生合寫了一篇訂閱制的文章，希望提供讀者對訂閱制有新的認知。全文聯結如下：

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0009909.html

《平台策略推薦序》

平台經濟下之動態能力

文/邱奕嘉博士

21世紀的通勤族，不再是閉目養神或埋首閱讀；21世紀的餐桌風景，也不再是閒話家常或情感熱絡。人人都變成低頭族，專注守護著一方螢幕，那是個人通往世界的主要窗口。實體店面一間一間萎縮，取而代之的是線上比價與下單；紙本書籍銷售量下滑，文字的傳播並不附帶紙質觸感，滑閱取代了翻頁。新興科技改變了消費樣態，更根本地改變了企業的運作模式。讓企業從傳統線型運作，變成串聯雙邊或多邊的平台運作模式。

平台運作模式讓過去不可能串接的企業個體，透過科技運用而能夠在一個平台共同運作，並因此衍生出各種新興的商業模式。例如：在傳統時代，要客製化硬體，幾乎是不可能的，但身為硬體製造商的蘋果，可以把為數眾多的軟體商，聚集在App Store上，讓每位消費者手中的iphone看似同一個硬體，但因為下載了不同的App，每個手機都成為獨一無二的「硬體」。線上的亞馬遜、淘寶，更把為數眾多的商店，聚集在線上平台上，達到無界零售的境地，顛覆了傳統零售業對於空間與時間的限制。這些都只是新興科技改變商業世界的一隅。

傳統企業競合的關係，也因為新興科技的運用而有不同的發展。在傳統的企業經營策略思維中，「競爭」是最重要的指導原則，即使所謂的「競合」或「合作」，也是為了競爭。但在平台的經營中，不同企業個體在同一平台或生態系運作，他們必須思考如何善用彼此、借力使力，來滿足目標用戶的需求。例如：淘寶上的賣家必須善用淘寶上的工具，挖空心思來吸引用戶目光，而淘寶也必須不斷推陳出新，以滿足賣家的需求。即使不同賣家間，看似競爭對手，但其實卻是彼此追求共榮。試想若某一賣家因創新商品而吸引人潮，這種集客力也會回饋到其他商家，其他商家也必須絞盡腦汁，把握機會善用這股人潮。這也正是為何許多小型商家會捨棄自己架設網站，而選擇直接在淘寶販售的行銷模式。

然而，平台模式令人深畏的莫過於網路外部性，所形成的大者恆大的效應。這種效應來自於用戶的購買意願深受使用者人數多寡影響，而非單純的產品服務本質，使得傳統蹲馬步、練基本功的思維受到一定程度的挑戰。以騰訊公司為例，它於1998年創立，二十年的光景裡，已成為中國影響力最深的平台企業之一，最知名的產品—微信，它的月活躍帳戶數超過10億，依附於微信上的微信支付成為騰訊最知名的支付工具之一。騰訊的遊戲業務乘著高速增長，穩定作為中國遊戲龍頭。在微信成長過程中，也有許多公司發展類似工具，例如：中國電信的易信、阿里巴巴的來往等。平心而論，其產品功能並不亞於微信，但最終仍然無法與微信所建立的網路外部性抗衡。

尤其從平台邁向生態系經營的廠商，擁有多元產品服務與用戶群。這樣多元組成，已經很難被定義是屬於哪個產業或哪個類型的公司。而且只要有新的用戶群加入，或透過借風使力、順水推舟鏈結其他廠商，它即可以迅速進入新的細分市場，並透過平台覆蓋(Platform Envelopment)策略，對既有競爭對手造成嚴重威脅與挑戰。今日的騰訊正是一個鮮明的例子，它早已不只是單純的單一平台，而是透過各事業群不斷進行覆蓋競爭與大量策略投資，形塑出一套完整的多元生態系，騰訊音樂已成為全中國最大的線上音樂服務生態系就是一證。

傳統企業或許可以輕率地漠視新興科技所帶來的衝擊，但這是非常危險的。因為，必須確保你的競爭對手，不會率先採用平台模式以形成大者恆大效應，席捲所處產業。因為你不成長，你的競爭對手會成長。而且最麻煩的是，在平台世界中，企業的產業範疇很難定義，故你永遠不知你的競爭對手是誰，它會從哪裡出現。沒有人會事先想到臉書「社交」平台，會影響到「廣告」業的發展。

事實上，平台商業模式形成已久，早期的市集甚至黃頁電話簿都是某種平台的觀念運用。大約在2000年初期左右，這樣的發展才受到學術界的重視。然而新興科技發展快速，平台商業模式也不斷演進。本書的三位作者分別任教於麻省理工學院、英國薩里大學和哈佛商學院，長期研究新興科技與平台策略。這本書彙集了三位學者近幾年研究的菁華，深入介紹平台商業模式的內涵與特性之外，更介紹平台策略最新的發展。對於想要了解平台策略的讀者而言，本書絕對是重要的參考依據。

全書共分七章。第一章主要是介紹平台思維與內涵，深入介紹平台類型：創新型、交易型、混合型，並透過豐富的案例比較三種差異。第二章則是探討平台的市場特性，尤其是網路外部性議題，除了詳盡介紹網路外部性，更點出企業不能只靠網路外部性，必須要同步考量其他市場因素：包含了用戶的多歸屬(Multi-Homing)、差異化和利基市場、進入障礙等。若只是一味追求網路外部性，而忽略了上述三項因素，大者不一定恆大，後發還是可以先至。本章的最後，更進一步探討數位技術對上述因素的影響及衝擊。第三章則從商業模式設計的角度，探討不同的平台類型該如何透過四個步驟，建立起平台事業。本章針對每一個步驟，皆透過案例公司的說明，由淺入深地分析每一階段建立時的關鍵事項，可以提供企業主重要的指南。第四章可說是本書的精華，作者針對失敗的平台企業，歸納出四個主要的失敗原因及誤區，包含了：定價或補貼不當，以致於無法發揮網路外部性；沒有與平台用戶建立起足夠的信任；沒有密切留意競爭對手，以致錯失先機；沒有可行的策略就貿然進入市場。這些失敗的案例與啟示，絕對是管理者與企業家重要學習的參考。第五章則是探討企業在執行平台策略時，究竟該自行建立？購買抑或是加入現有的平台？透過豐富的案例，作者介紹三種模式的差異，並針對不同類型的公司，提出具體發展建議。第六、七章，則是將視角拉到總體(Macro)的層次，分別介紹平台治理的問題，尤其當大者恆大時，所產生的反托拉斯、隱私與公正性等議題。而第七章的最後，則探索下一代新興科技，例如：量子電腦、基因編輯等，對企業經營與社會發展的影響。

本書的撰寫風格非常親民與務實，迥異於傳統管理書籍之生硬艱澀語法，其引用大量豐富的案例，陳述複雜的理論，讓讀者可以從案例的演示中，體會平台策略的內涵，並透過成功及失敗的案例的發展，進行典範學習。值得一題的是，本書在每一個章節後面，節錄了「管理者和企業家該熟記的重點」，讓讀者可以更精準掌握每章重點，尤其相關內容是從實務界觀點切入，對於企業經營者而言，更有醍醐灌頂之效。

在數位經濟時代，企業不應單純的把自己視某產業的一部份，而是用商業生態系統觀點進行策略分析，並試圖與生態系的不同廠商進行互相合作，去創造和維持市場優勢。而任一項新的技術發生，都會對生態系間的合作關係，產生量變或質變。因此，在詭譎多變的競局中，每位企業主都必須重新扮演創業家的角色(Entrepreneurial Role)，精準掌握內外部環境的變化，洞悉(Sense)潛在機會，並能透過商業模式設計與資源投入，掌握(Seize)市場機會；企業經營者更必須透過組織與文化的重塑(Transform)，以落實獲利的基礎。透過洞悉、掌握、重塑建立平台經濟下的動態能力(Dynamic Capability)。了解平台商業模式，絕對是企業致勝的第一步。

(作者現為政大商學院副院長)

1首歌2小時滾4千萬，騰訊音樂怎麼玩出來的？ 
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000420

《O型全通路時代26個獲利模式》推薦序

更接地氣，

典範企業個案的實務觀點

文/邱奕嘉博士

   「零售業」一個看似簡單的產業，這幾年卻深受新興科技，以及消費者生活型態轉變的影響，不斷地在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。

而街頭巷尾廣佈的便利商店，是最具台灣特色的零售業。幾乎所有外國人來台灣，都對其密集度、產品多元的便利度，以及具有人情味的服務溫度，感到驚訝與讚賞。但也因為其深入每個人的生活中，受到科技以及市場改變的衝擊也最大。

以規模來說，全家便利商店並非是市場龍頭，但也許因此較無包袱，更能勇於創新，常領先業界推出許多熱銷產品，例如大人、小孩都愛的霜淇淋和烤番薯。在數位串接上亦具代表性，它在2016年率先以App將點數虛擬化，會員數由零增長到150萬；再以「咖啡」預購綁定社群需求，會員數再從150萬躍升為400萬，之後不斷強化點數、線上支付與商品預購的整合，目前旗下三個App會員人數已達900萬，占台灣1600萬主力消費人口的一半以上，線上會員經濟不僅突破便利商店以過路客為主的痛點，也成為全家推動數位變革的核心策略。

本書作者全家便利商店董事長潘進丁會長，最早在國產汽車擔任企劃專員，隨著全家便利商店開設，從副總開始歷練，一路晉升至總經理、董事長兼執行長等職務。潘會長經營零售流通產業三十餘年，長期收集企業個案資訊，加以研究觀察，也由此訓練出研判流通趨勢的敏感度。在《O型全通路時代26個獲利模式》這本書裡，他觀察到零售流通業四大趨勢：節約型消費、O型全通路、流通新業態、差異化聚焦。

    這四大趨勢和當前商業發達、消費兩極化、再加上人口趨於高齡化、少子化的生活型態轉變有密切的關係：其中因科技推動，讓線上、線下疆界不再，企業面對虛實整合、跨界競爭的動盪市場，若不能以複合經營、市場缺口切入新業態，就要回頭檢視自己的企業資源。許多時候，領導人並非「決定要做什麼事」，而是「決定不做什麼事」，才能投入到最有效益的領域，這正是威爾許（Jack Welch）打造奇異傳奇時所提出的「選擇與集中」（Selection and Concentration）策略。

　　企業領導人出書大多是以自己的公司為例，但這本書的內容很不一樣。它並不是介紹全家便利商店發展的書籍，而是分析數十個典範企業的經營策略與成長佈局；透過潘會長以實務界人士的獨特視角，梳理龐雜的資訊，深入解讀個案，讓讀者可以更接地氣，更貼近市場脈動。

　　對於零售業界來說，潘會長的市場觀察當然值得關注，但若你在製造業、科技業、金融業，或其他非零售業中，而誤以為書中案例與你無關，可就大錯特錯了！零售業反映的是經濟體的運行狀況，與社會與經濟市場脈絡。閱讀本書之觀點，能協助你了解未來市場的動態，這樣的趨勢洞察對於每一個產業的專業工作者都有幫助。有了千金難買的「早知道」，才能在這一波的數位浪潮中站穩腳步，不致被湧浪捲走、

    (作者現為政大商學院副院長暨EMBA執行長)