邱奕嘉博士部落格

天下雜誌新聲代專欄/2013年/518期

企業裡不能只有一個瘋子

文/邱奕嘉博士

1997年蘋果的廣告「Think different!」裡有一段旁白：「這是送給那些「瘋狂」、「特立獨行」、「桀驁不馴」、「麻煩製造者」、「硬要穿過方洞的圓釘」的人，他們用不一樣的角度看這個世界的人。他們不喜歡規矩，不尊重現狀。你可以引述或反對他們、尊敬或詆毀他們。但有一件事情你沒辦法做，那就是忽略他們。因為他們改變這個世界，把人類向前推進。」

蘋果在影片中向各界的奇葩致敬，如畢卡索、愛因斯坦、鮑伯迪倫等等，但其實這也是賈伯斯的寫照。他們都是在所謂正常的軌道之外，另闢蹊徑，令全世界驚艷。

天下雜誌新聲代專欄/2012/510期

這期新聲代的專欄原本寫的題目是：加減乘除看服務，結果被編輯改成：利潤倍增的方程式。不過，我還是覺得原本的題目比較貼近我的想法。

加減乘除看「服務」!

文/邱奕嘉博士

近幾年，產業服務化的口號喊的響亮，被許多人視為台灣產業發展的良方，眾聲喧嘩中也產生了不少迷思與曲解，尤其是製造業、科技業這些以有形產品為產出的企業，常常誤以為服務化只是提供顧客更客製化、更多元化、更全面性的解決方案(Total Solution)。因此，盲目的擴張產品線，貿然進入不熟悉的領域，以致於成本與風險迭迭升高，但營收卻沒有同步增加，錯誤的認知與挫敗的經驗讓他們視服務為畏途，不願重蹈覆轍。事實上，企業在邁向服務化的過程中，應先跳脫傳統僅聚焦於有形產品的框架，破除重視硬體力而輕忽軟實力的迷思，回歸到服務的本位思考。

天下雜誌/新聲代專欄/2012年/506期

不要關起門來做策略

文/邱奕嘉 博士

所謂的策略是選擇企業未來的前進方向，並藉此聚焦組織內部資源，以優於競爭者的執行方式，創造預期的效果。然而，一般企業在思考策略或進行策略規劃時，常透過高階主管關起門開會的方式，期望透過不同人的深層對話，找出未來的發展方向。殊不知這樣閉門造策略的做法往往只能依循舊有思路產生仿似的排列組合，於是：你不會、我不會，大家一起來開會……。產出的結果永遠與事實不符。最後，只好：成立一個委員會，繼續無限次的會議討論。

事實上，企業在進行深層對話前，一定要對外部環境與產業動態，尤其是對競爭者與顧客有清楚的認知，並結合對己身企業的認識，才不會閉門造車，推出海市蜃樓的策略方案。

天下雜誌/新聲代專欄/2012年/502期

發現企業的桃花源

文/邱奕嘉 博士

股東會結束之後，又到了公司進行年度策略規劃的季節。企業的高階主管們一如往常地展開各種分析討論，看似大費周章其實仍按部就班地建構明年的策略方針。然而，許多公司年復一年重複同樣的作業軌徑，策略方針與目標規劃寫得洋洋灑灑，業績卻無大幅成長。問題何在？原因是公司內同一批人，運用同樣的思維，依循同樣的流程，推出的腳本大概也只是舊瓶裝新酒、換湯不換藥而已。

決策的孿生化肇因於高階主管忽略了策略的核心，不應只是優化(Do Better)，而應該是差異化(Do Different)。為了創造差異化，公司領導人必須揚棄傳統的策略規劃手法，以異思維打造企業新羅盤。

天下雜誌新聲代專欄/2012年/498期

企業價值觀不只是公關

文/邱奕嘉 博士

最近有則壽險公司的廣告令人印象深刻，一個男子走在大雨滂沱的路口，身邊人潮來來去去，無視於濕漉漉的他。終於有位女子願意和他共撐一把傘，一起過馬路。於是壽險公司馬上網羅那位女子，她正是他們要找的人—一個願意給予溫暖、施以援手的人。這是一則徵才廣告，也是一則企業價值的宣傳。企業價值觀的「價值」究竟在那裡？許多主管常覺得價值觀又不能稱斤賣，無須過度強調。真有需要時，就找公關公司用精美的語言包裝一下就好了。

其實價值觀是公司經營的命脈，尤其對公司管理力、領導力、策略力的發展，都扮演相當重要的角色。

天下雜誌新聲代專欄/494期

有效管理  讓綜效看得見

文/邱奕嘉博士

學術界流傳一段很有趣的描述：很多人都說世界上有鬼，但真正看過鬼的人可能少之又少；而綜效就跟鬼一樣，大家都說組織合併會帶來綜效，最後真正產生綜效的組織卻不多!

綜效是要透過管理來的!!

天下雜誌新聲代專欄/2012年490期

訂做一個商業腦

文/邱奕嘉博士

常聽老一輩的人說：「生意子難生。」意指要養出一個有生意頭腦的小孩機率不高，得視天意而定；有天生商人之譽的猶太民族則是把理財的概念充分融入於教養中，從小鍛鍊商人腦。到底「生意頭腦」是什麼？是得自於先天條件還是後天培養而成？

如果把「生意頭腦」解剖開來，它應該包含兩種功能：商機觸聞、競爭態勢的掌握。

天下雙週焦點專欄/天下雜誌/2011教育特刊

差異化 不能用說的

文/邱奕嘉博士

許多企業主念茲在茲的就是：策略!策略最重要!但策略到底是什麼？事實上，策略指的是選擇與競爭者不同的經營模式，並透過一連串策略關鍵活動的支持，以展現出異於競爭者的競爭優勢。這種在經營模式上的差異，實為策略的核心。但許多公司常誤解差異化的意義，以為只要與競爭者有差異就好，形成所謂的「自感覺良好」差異化。

 方向性的差異

天下雜誌新聲代專欄(2011年482期)

美女與老虎 你選那一扇門？

文/邱奕嘉博士

美國幽默小說家史達柯頓曾經發表了一個沒有結局的短篇小說：英俊的青年愛上了公主，卻得面對大審判。在他的面前有兩道門，一道門後面是美女；另一道門後面是老虎。他會選擇哪一道？青年渴求公主以眼神暗示他答案，公主卻在絕望與嫉妒中掙扎，她不想看見青年喪命，也不願意青年活著投入其他女人的懷抱。公主的手將指向何方呢？

生命中的兩難比比皆是，企業的兩難亦常常考驗著管理者的價值觀與判斷力。

天下雜誌新聲代專欄(2011/478期)

三項校準，搞定目標設定

文/邱奕嘉博士

第三季的開始，正是許多公司進行下年度目標設定或是方針管理的重要時刻。雖然，這是重要的管理活動，但以筆者訪談公司的經驗，卻發現有些公司的作法太流於形式，沒有發揮應有的管理效果。究其原因，這些公司都著墨於譜畫更上層樓的願景，卻忽略了在目標設定時，必須進行三項校準(Alignment)，以發揮應有的管理功能。

第一項是「垂直校準」。企業主常百思不得其解，為何推行目標設定後，公司同仁的個人目標皆達成，甚至超標，但公司年度目標或是預期財務績效仍落後一大段。這種現象發生的原因，主要是因為公司並沒有將未來策略活動，以系統化方式呈現，以致於不能具體地展開至個人。筆者亦發現，大部份公司習慣以平衡計分卡的四構面，直接推展策略地圖，但此舉實過於簡化策略的內涵。有效的策略呈現，應該至少包含三項元素：與競爭者在經營模式的差異(意即策略定位)、競爭優勢的來源、主要關鍵活動，並將此三項元素交織形成策略系統圖(Strategic Activity System)。有了清楚的策略系統圖後，才依平衡計分卡四構面歸類，以形成可展開的策略地圖，換言之，沒有清楚的策略，當然不可能將策略有效推展至個人行動。

天下雜誌新聲代專欄(2011/473期)

如何人力不斷鏈？

文／邱奕嘉博士

人才是企業成長的基礎，更是永續發展的關鍵。過去許多的研究顯示，企業成長的瓶頸往往不在資源多寡，端賴組織內具備興業精神的經理人是否足夠？能不能支應企業未來成長。多數企業慣於以人事行政管理的角度，結合相關的教育訓練活動，進行企業內部的人才管理；忽略了以資本、資產的觀點進行人才發展的管理。甚至缺乏以供應鍵的規劃原則，進行人才供給的佈局與設計，使得每每有重要機會出現時，無可用之將。

為此，企業應該以全新的思維，打造人才的供應鏈，以確保未來能有源源不絕的人才供給。而建立人才供應鏈的第一步，則是要先針對未來產業競爭的動態，提出有效的策略定位與競爭優勢來源，並具體形成未來發展所需的策略活動系統 (strategic activities system)。此活動系統的規劃，一方面是各單位未來執行目標、方針與營運活動管理的基石；另一方面，企業也應據此分析各階層所需人才的質與量，並盤點現有的人力結構，了解那些人才需求可以透過內升而滿足，那些人才必須透過外找。內升的部份必須妥善規劃學習發展計劃，外找的部份則需考量來源及進入組織後的融合問題等等。這些都是人才供應鏈的重要關鍵。換言之，人才供應鏈不僅是單純的教育訓練或學習發展，而是三項重要管理活動的系統結合，包含了：策略規劃與目標展開、營運活動執行、人才發展管理。