邱奕嘉博士部落格

練的是肌力，強的是心志

文/邱奕嘉博士

在所有運動中，中長跑可能是最無聊的活動之一，尤其是馬拉松。它不像球類運動，必須透過團隊互動來達成；從事中長跑的選手，全程幾乎是獨自進行，只能藉由不間斷地內心對話，渡過漫長與艱辛的過程，即使偶爾旁邊會有隨行者，可以互相打氣，甚至交流對話，但只要速度拉到一定程度，大家心餘力絀，也無法長時間交談。因此，缺乏新鮮感與刺激性的中長跑，是一項考驗跑者心理素質的活動；無論颳風下雨、豔陽高照，都能夠準時在這跑道上出現的身影，都是非凡的毅力與強大的心理素質累積而成的。

本書作者黃崇華先生從事長跑運動30多年，體育選手出身的他，曾代表台灣征戰國內、外大小賽事，也曾經歷運動傷害而使運動生涯出現瓶頸、一度中斷，但他仍然有夢，仍然不肯輕言放棄，在低潮中琢磨出自己的路，屢獲佳績，再創高峰；選手退役之後，他從事金融業相關工作，卻仍維持跑步習慣，並且以業餘教練身份，指導不少跑團與選手，轉換身份、帶出心得之後，他更成為全職的專業教練，跑馬界頂頂有名的「三重箭歇團」，以及每週人數爆表的「無極限跑團」，都是在他的指導下成立。而他最有名的「一對一客制化訓練」，能針對受訓者的特性，從訓練內容、跑姿、甚至營養與作息，進行客制化調校，許多團員與受訓者在他的指導下，有的是潛能大爆發，有的是砍掉重練，頻頻創造個人最佳紀錄，在各個賽事中屢獲佳績。

黃崇華教練目前是政大戈壁挑戰隊的教練，協助政大EMBA訓練隊員，發揮個人優勢，提升整體戰力。參與戈壁挑戰隊的隊員，都是商界各領域的菁英與領袖，但絕大部份都是素人，許多人忙於工作，甚至幾十年沒有運動習慣，更遑論跑步，但在黃教練客制化、專業化的指導下，大家不僅愛上跑步，也都能在幾個月內進步神速，看見一個健步如飛、活力滿檔的自己。

《平台策略推薦序》

平台經濟下之動態能力

文/邱奕嘉博士

21世紀的通勤族，不再是閉目養神或埋首閱讀；21世紀的餐桌風景，也不再是閒話家常或情感熱絡。人人都變成低頭族，專注守護著一方螢幕，那是個人通往世界的主要窗口。實體店面一間一間萎縮，取而代之的是線上比價與下單；紙本書籍銷售量下滑，文字的傳播並不附帶紙質觸感，滑閱取代了翻頁。新興科技改變了消費樣態，更根本地改變了企業的運作模式。讓企業從傳統線型運作，變成串聯雙邊或多邊的平台運作模式。

平台運作模式讓過去不可能串接的企業個體，透過科技運用而能夠在一個平台共同運作，並因此衍生出各種新興的商業模式。例如：在傳統時代，要客製化硬體，幾乎是不可能的，但身為硬體製造商的蘋果，可以把為數眾多的軟體商，聚集在App Store上，讓每位消費者手中的iphone看似同一個硬體，但因為下載了不同的App，每個手機都成為獨一無二的「硬體」。線上的亞馬遜、淘寶，更把為數眾多的商店，聚集在線上平台上，達到無界零售的境地，顛覆了傳統零售業對於空間與時間的限制。這些都只是新興科技改變商業世界的一隅。

《O型全通路時代26個獲利模式》推薦序

更接地氣，

典範企業個案的實務觀點

文/邱奕嘉博士

   「零售業」一個看似簡單的產業，這幾年卻深受新興科技，以及消費者生活型態轉變的影響，不斷地在經營模式進行創新與突圍。「轉型」與「創新」成為零售業經營最常見的頭痛關鍵字。

21世紀，你還在用光緒年間的辦法嗎？

文/邱奕嘉博士

安迪・沃荷（Andy Warhol）說：「在未來，每個人都能成名15分鐘。」放眼當今的企業也是如此，每個品牌都有機會抓住大眾的眼球15分鐘，但能不能在市場上生存得久一點，取決於它的經營模式。

近年來，新興科技的興起，改變了商業間不同個體的鏈結關係，其中最明顯的趨勢則是平台企業的興起——它串聯各方的需求，並藉由智能化發展，提昇平台生態系的價值。

這些新型態企業與傳統企業有何不同？單純只是運用互聯網的差異？還是它徹底改變未來企業的運作模式……？這些問題可以在本書得到解答。本書作者曾鳴，出身學界，曾任大學教授，後來投身於阿里巴巴集團，具有豐富的理論與實務經驗。在本書中，他清楚定義所謂的智能企業是結合「網路協調」與「資料智慧」兩種特質和能力。透過阿里巴巴的成長歷程，他說明如何善用互聯網及其他新興科技，將原本分散在各地的價值活動，整合在一生態系統中運作。這種協調與整合的運作能力，是下一世代智能企業必備的元素；而為了讓網路協調更精準，運用每個節點與觸點資料，並從中產生回饋、學習、調整機制，則是資料智慧的核心。「網路協調」與「資料智慧」的結合是智能企業經營的核心與特質。

尋找超級用戶，迎向新經濟時代

文/邱奕嘉博士

1968年，美國當代普普藝術大師安迪・沃荷（Andy Warhol）曾經說過：「在未來，每個人都能成名15分鐘。」這句話同時說中了兩件事，其一是成名的途徑與模式多元化，每個人成名的機率大幅提高；其二是成名的週期縮短，15分鐘就能眼看他起高樓，又看他樓塌了。安迪・沃荷的話正好呼應了現今網路社群的發展，也同樣適用於經營管理的驟變。在這波新經濟浪潮下，各種新型態經營模式崛起，能夠揚棄過去以產品／服務為主的策略規劃或行銷企畫思維，改採以用戶為核心的競爭想法，並建構完善用戶體驗，提高用戶的推薦度，才能成為新經濟時代的王者。

過去企業所處的產業結構，可以清楚區分出供應商與顧客．並透過線性關係的互動創造價值，廠商獲利的水準也深受彼此議價力高低與競爭態勢影響；但在新經濟浪潮下，任何一方可以同時扮演顧客與供應商的角色，使得廠商必須在多重角色間，借力使力、創造共榮。尤其這種多元角色的特性，讓傳統的「顧客」觀念無法清楚界定市場，而必須將每一邊都都視為企業的「用戶」，才能洞悉市場動態。

這種「用戶」思維，也呈現出他／她的購買行為，不單只是滿足消費需求而已，而是「雇用」產品，來完成某項工作。因此，企業必須重新了解用戶的工作目的以及解構工作路徑，才能真正了解用戶，並創造良好的用戶體驗。企業經理人過去習慣以套牢顧客為銷售目的，忽略了用戶體驗與推薦的重要，但在新經濟下，競爭者更加多元，用戶選擇更多了，套牢的本身困難度更甚於以往。另一方面，社群媒體平台亦改變了用戶的消費行為，用戶在「雇用」前，習慣在社群中詢問與比價，因此贏得推薦率以創造正向口碑，比困難重重的套牢來得更重要。企業與其追求緊握手中的大顧客，倒不如創造能有效推薦的超級用戶。

《微破壞：向梅約學創新》推薦序

轉型創新

文/邱奕嘉博士

當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品/服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，使得創新的成功率難以提高。

本書藉由梅約醫學中心轉型的例子，提出了轉型創新(Transformative Innovation)的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過大處著眼、小處著手、迅速行動的方針，成功實踐創新之道。

《最強邊緣優勢》一書推薦序

你也可以是異類

熟讀創新個案的研究者，積極尋找創新資源的企業主，都曾經有過這樣的疑惑：為什麼既有組織或系統創新的難度很高？為什麼創新往往來自於陌生的異類？

企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客，以80/20法則為原則，傾全力滿足它，並在達成顧客期待中，努力將相關作業SOP化，形成組織例規以方便管理。這樣的作法看似有效率，且能夠在短期內創造利潤最大化，卻容易忽略了非主流顧客的需求，抑或錯失程序例規之外的創新機會，造成了其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式，一躍而起並取而代之，成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要，平衡例規與例規外管理，成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

本書作者憑著多年的實務經驗，借用生態學概念，提出邊緣(Edge)優勢觀點，探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處，找出新的成長動能，以解決上述的困境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界，兩個生態系的交會處，往往是物種最豐富的地方，而企業藉由挖掘其「邊緣」，可以發現意想不到的創新動能。

《跑出全世界的人》書推薦序(商周出版)

我創新，因為我深信

每個人的鞋櫃至少都有一雙Nike球鞋，運動時尚的頭版永遠展示著Nike最新的聯名款，攤開去年的財報，Nike的市佔率仍然穩居第一、收益也是一路長紅。究竟這一頁傳奇是如何寫下的？而一頁的傳奇又如何翻新再翻新，持續創造下一個市場上的傳奇？

菲爾‧奈特(Phil Knight)──耐吉(Nike)創辦人──在本書中以第一人稱的方式，敘述Nike公司發跡的過程。書中揭露許多不為人知的小故事，讓讀者一睹這個全世界最大運動用品帝國的成長祕密。有趣的是，即使現在的耐吉(Nike)富可敵國，但它也跟一般公司一樣，經歷過創業失敗的風險，也面臨過競爭威脅的挑戰。但創辦人堅持創業初心，一路挺進到現在。

這樣的撰寫風格與內容，使得本書不像是一本商業管理書籍，倒像是一本勵志的創業故事。讀者看不到策略經營、行銷作為等專業術語與相關分析研究，卻可以透過許多故事，了解創辦人的信念與理想，在平實的文字中、在公司的日常中，他反覆驗證的關鍵字就是創業成功的第一條：創業熱情。

《平台經濟模式》推薦序

歡迎加入平台經營戰

文/邱奕嘉

網路及各種新興科技的問世，不僅改變企業間的鏈結關係，也改變了產業運作模式，讓傳統「供應商-製造商-顧客」的「線性結構」，轉化成以價值創造為基礎的雙邊/多邊市場結構，最後並匯聚成平台生態系。當供應商與顧客的角色在生態系中變得模糊，競爭基礎也從傳統的議價力大小，改為以價值創造所導引的網絡外部性為主，這種看似多元及混淆的結構，其實就是「平台」。平台的運作法則與經營邏輯，迥異於傳統產業模式，但它所創造的破壞效果卻遠大於傳統模式。例如：7-11瓦解了早期雜貨店模式、Pchome改變消費者的購物習慣、台灣大車隊改變了計程車產業的生態等等。這些公司正從不同的角落，侵入原本不相干的產業，改變產業的範疇與競爭規則；平台經營，也從早期的網路世界開始席捲實體，成為每位企業主的下一個挑戰。

在這場平台經營戰中，不是只有高科技公司或網路公司才適用。傳統的公司如台灣大車隊也正是平台經營的代表，它透過最早的衛星派遣、電話、到現在的網路APP，成功串聯計程車與用戶的需求，並鏈結了汽車維修、保險、團購、車廂廣告、行動通訊等服務，成為包羅萬象的服務公司。細看其競爭基礎，因為計程車的費率受限於政府管制，傳統車行的獲利方程式就必須從議價力著手（與計程車司機拆帳比例或收費方式）；台灣大車隊卻反其道而行，率先將資源投入在計程車業者上，透過業務大軍廣邀司機加入，並提供各種管理、服務、培訓計劃，這群為數眾多的司機也直接吸引到更多的顧客選擇台灣大車隊的服務。這種雞生蛋、蛋生雞的效果，正是平台經營的關鍵。台灣大車隊並非網路公司，但卻懂得善用科技來改變傳統線性思維，創造平台轉型的典範。觀諸產業圈，台積電、聯發科、鴻海都是平台經營的代表，它們都改變產業既有的鏈結模式。平台是一種全新的經營模式，用科技把人、組織、資源匯流在一起，創造一個互相連動的生態網絡。

《我們這樣改變世界》導讀

「動態平衡」建構策略領導力

文/邱奕嘉博士

《Uniqlo和ZARA的熱銷學》

不做什麼，比做什麼更重要

文/邱奕嘉博士

Uniqlo與ZARA都是近幾年興起的服裝品牌，它們透過清楚的策略定位、產品形象和行銷方式深植消費者心中，成為獲利與名氣雙收的潮牌。乍看之下，兩家公司的經營型態非常不同，前者聚焦在基本品銷售，後者則是以流行品為主；看似迥異的經營路線，在本書犀利的邏輯辨證與分析下，卻可看到異曲同工之妙。

本書作者齊藤孝浩(Saito Takahiro)具有豐富的實務與專業顧問經驗，透過SPA經營模式，協助許多製造商進行轉型與改善，獲得良好的績效。本書則是透過分析兩大時裝品牌的經營模式，解構其成功方程式，讓讀者了解策略發展的本質。

《5年營收2倍成長》書推薦序，天下雜誌出版

讓夕陽成為朝陽

文/邱奕嘉

「夕陽無限好，只是近黃昏」是許多企業經理人心裡的痛，「讓夕陽成為朝陽」更是企業經理人最想要完成的不可能任務。企業週期循環是眾人熟悉的經營規律，但是如何掌握最佳時機，突破成長遲緩的困境，邁向永續經營，的確是企業經營的一大考驗。本書作者認為，「五年」是個調整企業體質的關鍵年限，企業必須每年制定五年長期經營計劃，並設定營業額成長兩倍的目標，也就是每年至少15%的成長，以維持成長動能。

不改變就無法存活