『開放式服務創新』一書導讀(天下雜誌出版)
以開放服務面對新局
文/邱奕嘉 博士
「眼看他起高樓， 眼看他宴賓客， 眼看他樓塌了。」物換星移、時異事變本是人世的自然規律，順著這樣的規律，改朝換代、昔盛今衰的戲碼年年演出。在這個明星事業體輪番上陣的年代，突然崛起、快速竄紅又急遽消失的公司比比皆是，沒有任何一家公司只想成為市場上的過客，沒有任何一個品牌希望自己只是個歷史名詞。因此在經營者的思維中，如何不墮入這樣的循環，成為產業的反面教材，就必須時時思變，並且變在趨勢之先。
當哈佛大學教授Henry Chesbrough 提出開放式創新與經營的概念後，企業界與學術界都眼睛為之一亮。一時之間，「開放」成為市場經營的主流，成為策略研究的顯學。但由於作者選擇分析、示範的產業以製造業或高科技業居多，使大眾誤以為開放式創新的觀念並不適用於以無形服務為主的服務業或其他相關產業。然而，本書的問世有助於打破前述迷思，讓開放式創新成為所有企業體的全民運動。
心法：把你的事業視為服務業
作者認為不論所處事業的特性為何，要邁向開放就必須先將自身事業視為服務業，以此改變與顧客互動的方式。在傳統製造業導向的思維中，企業必須要竭盡所能，提供顧客最好、最快速、最完整的產品，各種管理工具與手法應運而生。然而，隨著資訊傳播科技普及，不同公司間的差異化愈來愈小，但憑產品創新已無法應付新的競爭情勢。
此時，唯有採用服務業的精神以重建競爭優勢，創造顧客消費體驗，才有可能創造價值。例如：星巴克內部曾經討論是否要供應更多的熱食，但考量會破壞咖啡的香味，影響顧客用餐體驗而作罷；作者也在書中提到台積電開放服務的平台，提供顧客更完整的服務，以提昇顧客的競爭力，更是有名的案例。
功法：與顧客共同創造服務體驗
上述的消費或服務體驗不應只由企業自身發想，應該由企業與顧客共同創造。也就是將顧客這個角色，從過去的服務對象，轉型成事業夥伴的一部份。要落實這一點，企業就必須依顧客接觸流程，設計不同階段的體驗點，並依此形成書中所提的服務藍圖(圖表3-2)。例如：王品事業內部就依顧客上門至離開的每一個接觸點，設計不同的服務體驗，希望能有效打動顧客。
有了清楚的藍圖後，企業可進一步思索，如何讓顧客參與不同接觸點，藉以形成異於競爭者的創新作法。事實上，顧客接觸點分析或是服務藍圖，亦適用於製造業或是B2B的企業，經理人僅需先列出與主要顧客接觸的流程與服務藍圖，並進一步依服務藍圖中的每一要素，思索共同創新的可能，甚至主動邀請顧客加入，即可創造有效的差異化。
提昇服務創新效益：專業、範疇、規模經濟的運用
當公司藉由上述的心法與功法，設計出良好的開放式創新後，下一步驟是思索如何強化、塑造完善的服務創新平台。具體的作法之一是採用由外而內的開放模式，將外部合作夥伴甚至競爭者的創意或資源，融入本身的平台中，以追求範疇經濟。例如書中所提的Amazon，或是台灣知名的玻璃加工業者台明將公司。他們透過群聚服務與專業分工的模式，將所承接的顧客訂單轉包給不同的合作對象，並透過分級管理，提昇群聚服務的效能。這種善用外部合作對象的經營模式，得以承接更多不同類型的訂單，有效提高其服務的範疇經濟性。
逆向地採用由內而外的開放方式是可行的具體作法之二。邀請其他公司使用自身的服務流程，可以提昇自身的專業能力，並且達到服務的規模經濟。目前台灣各大大小小的入口網站，皆設有商店街，讓不同的公司可以善用此服務平台，甚至在此創造許多網路新貴。對入口網站而言，除了可以藉此提高其收益外，同一平台可以有更多使用者使用，使得平台的規模經濟性提高，而此平台的也可以經由不同使用者的使用經驗，提高其服務的專業化，可謂一舉數得。
創造以服務為核心的經營模式
採用開放與服務核心的觀念，可以創造有效的競爭優勢，但若能藉此重新設計你的事業或經營模式，才能有效延伸或擴大服務創新的效果。作者在前一本書已論及事業模式的核心概念與元素，在這本新作中，作者更加強調如何設計一個以開放服務為基礎的經營模式，包含了如何協調事業中的各項活動，創造事業體間的內部一致性。其中最重要的莫過於主導邏輯(Dominant Logic)的觀念，作者再三強調企業經營必須具備一個清楚的主導邏輯，藉此引導企業內部的所有活動，此主導邏輯必須與時俱進，食古不化反而成為未來成功的障礙。在化學影像時代，柯達公司是稱霸全球的領導企業，其成功的主導邏輯是透過耗材獲利的思考方式，輔以高垂直整合的運作模式為之；但進入數位時代後，耗材不再是關鍵，垂直整合的思維不堪應付數位時代垂直分工的趨勢。這種過時的主導邏輯，使柯達在數位競爭的過程中跌跌撞撞，無法重拾往日雄風。
確立主導邏輯的重要性之後，作者進一步揭示如何重新改造你的事業模式。本書介紹了兩種方法，其一由奧斯特瓦德(Osterwalder)所提出，他明確列出經營模式中的夥伴網絡、活動與資源、價值主張、客戶關係與區隔等；其二由IBM提出，以元件的角度來設計經營模式。兩種方法都以圖示化具體呈現經營模式，藉此分析客戶、合作對象、競爭者的經營模式，協助企業在一群可能合作的夥伴中，找到最容易結盟的對象。
為了徹底改造經營模式，企業必須有效實驗各種不同的創新，迥異於產品創新，經營模式的創新往往無法在實驗室進行，因此，企業得找到合適的場域，最好是有效且願意付錢的顧客來進行實驗，才能得到較有效的結果。
經營模式的基石：組織與平台
事實上，徒具開放創新的經營模式是不夠的，一個好的組織與平台是支持此經營模式的載體。作者明確地指出，若企業追求的是規模經營，通常必須專業化聚焦在某些活動上，其經營的活動絕對不會多，以求得各活動的規模經濟效果；另一方面，若是以範疇經濟為主的公司，則必須盡其所能的提供顧客需要的產品與活動。這樣的組織必須能夠彈性靈活地做很多事，而不是專精於少數幾個事項。因此，對於以開放服務創新，要能兼顧上述兩種組織的特性實非易事。作者建議可以參考時下許多大公司的作法，如IBM、昇陽等，這些公司將組織大致分為負責面對顧客的前端單位與後端的組織單位，前者負責發展、包裝及傳遞客製化的服務給個別客戶，他們聚焦於滿足不同顧客的需求，以追求範疇經濟；後者則負責提供標準化的服務項目，並依前端需求進行客製化調整，以追求規模經濟。
透過上述觀念的執行，不論是製造業或服務業，皆可透過良好組織設計與經營模式的運作，成功打造一個服務創新的平台。平台這一端是眾多供應商提供各項商品與服務，另一端則是深受吸引的各種顧客，兩邊都有各自加乘與互相創造的綜效效果。以台明將所建立的平台為例，一方面有後端供應商專業化分工，創造專業化與規模經濟的好處，另一方面，前端(台明將)可以不斷開發各種訂單，滿足不同顧客的需求，以達到此平台的範疇經濟。隨著訂單的湧入，愈來愈多合作廠商加入；隨著愈來愈多廠商加入，使得台明將可以開發更多的客戶。台明將透過開放的模式，塑造群聚的平台，成功打造台灣成為玻璃加工的王國。
服務創新行行可行
服務創新不應只是大公司的專利，中小企業亦可從事類似的創新服務。作者建議讀者從兩個維度思索己身企業的特性：首先是分析研發規模經濟的效用。某些產業的研發投入具有極大的規模經濟效應，如：製藥、飛機等；某些產業研發的規模效應較小，例如：餐飲、食品等；另一方面，則是衡量市場機會的規模。一般而言，隨著技術生命週期的演化，企業在不同階段所面臨的市場規模不同，通常初期與末期是較小的。根據上述兩個向度，可以決定出四種不同類型的企業特性，而作者在本書第八章針對不同企業的特性，進一步分析其服務創新的機會。不僅如此，作者甚至針對新興經濟體的特性，於第九章中詳細說明其從事服務創新之必要。
以新思維直搗人心
當「服務至上」成為經營的主聲道，企業必須無所不用其極的取悅顧客----明察顧客的需求，擴大服務陣線以滿足顧客。明星產品的定義將不再侷限於商品自身的優異性，而是附加服務的良窳。Henry Chesbrough用服務創新的理念，轉變企業以產品導向為經營模式的舊有思維，他認為「攻心為上」----攻掠顧客的心才能使企業立於不敗之地。
時近2011年底，世界經濟大局混沌未明，許多產業領導者與分析師，紛紛表示對未來局勢感到憂心。本書的問世，指點了一盞新的明燈。它告訴讀者轉型為開放、服務的重要與方法，它更告訴讀書如何以顧客的角度重新思索企業存在的本質。這樣的思維轉變與經營方式的改造，可以避免企業淪為商品化的陷阱，更可以讓企業在面對未來可能而來的蕭條與不景氣，找到一條創新的生存之道。
(作者現為政治大學商學院智財所副教授)
留言列表
