《換軌策略》導讀序/天下雜誌出版/2012年
新五力讓老狗也能變出新把戲
文/邱奕嘉博士
網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事：當年他剛到美國的時候，與一般留學生相同，都得利用課餘去餐廳洗盤子，甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點，那時候他發現銀行門口是最佳的地點，除了人潮眾多外，大家出手也比較大方。當時在同一地點還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後，他毅然決定離開那個「賺錢的地方」，繼續深造。十多年後，譚盾已功成名就，有一天他回到當年的銀行門口，那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣，黑人琴手問譚盾：「你現在在哪裡賣藝？」，譚盾告訴他在某一知名的音樂廳，黑人琴手接著問他：「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎？」黑人琴手不知道，眼前的譚盾已是國際知名音樂家，經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。
不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手，死守著所謂的「賺錢的好地方」，不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣，願意為了更高的理想，離開「賺錢的地方」，重新回到學校深造，以累積新的成長動能，成就更高更大的事業。
多數企業轉型的瓶頸，往往是陷於過去成功的自我慣性中，無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如IBM者，皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後，才能以全新服務的營運模式取得再生的機會；反觀化學影像的巨人柯達公司，面對數位時代的威脅，即使掌握了許多關鍵的數位技術，仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式，最終難逃被淘汰的命運。
雖然大家都知道，破除過去成功的慣性是轉型的關鍵，但如何大破大立，邁向全新的未來？傑佛瑞‧摩爾(Geoffrey A. Moore)在本書《換軌策略》(Escape Velocity)中提出完整的解答與具體作法。他提出五種重要的競爭力層(hierarchy of powers)，藉由這五種競爭力層的培養與再造，企業可以脫離往昔拉力的影響，加速「逃脫」(escape)至全新的領域。
傑佛瑞‧摩爾是全球知名的策略顧問及思想家，曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍，如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等，書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學，也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。
變出新戲法的要訣
摩爾在本書中特別提到，傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程，由公司去年的營運狀況，決定未來的營運支出，在這種慣性循環過程中，跳脫固有框架自有難度。反之，若能以五種競爭力層作為核心思考，展開新的策略溝通，啟動新的預算編製過程，較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視，才能有新的發考方向與佈局。
摩爾認為要加速逃離過去，企業首先要掌握「品類力」(Category Power)，以異於過去的全新觀點，進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品，例如：Apple的轉型，從推出合法下載的MP3隨身聽ipod，到結合無數軟體，創造全世界沒有一隻相同手機的iphone，甚至是改變使用習慣的平板電腦ipad，這三項產品的品類迥異於過去Apple的電腦，也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力，正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比Apple成功的電腦公司，例如Compaq、HP、Dell等，現今都還是停留在電腦相關品類，一直無法跳脫過去習慣的領域，經營現狀自然與Apple差距甚遠。
進入了全新的品類後，公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言就是在不同品類中，相對於競爭者、上下游廠商，公司擁有較高的談判議價力，通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如Apple在不同品項上具有較高的市佔率與毛利，故對於供應商而言，往往具有較高議價力，有時甚至可以透過產能佔有的方式，限制競爭者成長；另一方面，三星則是透過高垂直整合模式，藉由關鍵零組件自製的方式，提高其議價力。事實上，公司力的提高，都需要大量的資源投入，這對公司而言是一個重大挑戰，尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域，這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此，若仍以過去的觀點思考，最後的結果往往是裹足不前。
延續公司力之後就是「市場力」，它是指公司在某一品類或區隔內的公司力，藉由取得某一區隔內的市場力，將可協助公司積小勝成大勝，逐步脫離過去的束縛。例如：微熱山丘的鳳梨酥，堅持使用台灣土鳳梨作為內餡，凸顯其忠於原味的在地精神，深得國內外老饕的喜愛。
市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品，這種不斷創新推出新產品的能力，就是摩爾所謂的「產品/服務力」，也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品，這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力，例如Moto的Startac 或Razr手機，甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等，但這些公司有了這些明星產品後，就缺乏下一代引領風騷的產品，造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了，為維持其地位，公司把最多的資源投入其中，但隨著產業變遷，溫水煮青蛙的效應出現，一旦明星產品失去光環時，公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知（以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因）勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。
競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」，它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同，它強調公司在執行換軌策略時，必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序，將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動，往往是與現況最不同的，執行上也是困難最多的，因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是，在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的，這也是它們過去成功的原因，但遇到執行換軌策略時，卻是最難轉型的。
新戲法的步驟
摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念，透過五種力量的有效結合，可以強化其綜效，加速其發展；但若操作不當，可能會得到反綜效。為此，執行不同力層的步驟就顯得非常重要。
摩爾認為在選擇執行步驟時，首先要能辨認目前的困境何在，並依此決定要從執行、願景、或策略著手，展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定(品類)、市場地位也算穩固(公司、市場)、只是有點不上不下，代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤，只是執行換軌策略的力度不足，此時就該先從執行力的力層著手，利用本書提供之執行力工具，確保所設定的目標都能徹底執行。反之，若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中，代表公司需要全新的願景，此時應該策略性忽略執行力等下層力量，轉而側重在力層前兩項：品類力、公司力，以全新的觀點找到新的發展機會，並重新定義公司。例如：目前台灣許多醫療院所，皆面臨健保給付不足，便開始透過各種策略創新，重新定義醫療院所的願景，或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌，甚至結合旅遊，推出各項醫美與健檢的活動，讓醫療不再是冷冰冰的服務，而是更人性、更差異化的高級享受。
新戲法的招式
為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力，摩爾在本書中提供了十三種工具，以協助讀者一一落實，逐步建構換軌的能力。這些工具的提出，使得本書的觀念不致流於空談，對讀者而言，它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外，最好能針對自己所處公司進行實際驗證，透過不同工具的驗證，讀者可以較深刻了解過去發展的慣性，這些慣性就像引力場一樣，一直反覆牽引公司未來的發展，唯有徹底執行這些工具，才有可能與舊引力脫勾，邁向全新的未來。
讓賣雞蛋的也能去賣飛彈
歐債風暴未息，全球景氣未明，對台灣企業而言，危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速，競爭規則不斷改變，面對更嚴峻的挑戰，只要掌握並運用這五種力層觀念與工具，企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃，換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈！
(作者現為政治大學商學院智財所副教授)
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