邱奕嘉博士部落格

重回管理新典範　2010標竿企業聲望調查

作者：黃昭勇．江逸之 　出處：天下雜誌 457期 2010/10

2010年標竿企業評選結果出爐，幾個標竿龍頭的成功關鍵，背後都有一段「嚴謹管理、抵抗誘惑」的故事，也再一次說明，台灣企業要在全球舞台上站穩，除了靠成本、彈性與速度以外，重練管理基本功，更是邁向世界一流企業的新挑戰。

中國經濟轉軌，由外銷轉為強力發展內需，人均國民所得逼近四千美元，正要複製台灣經濟起飛期的大消費時代，也讓台灣的非科技產業可藉著中國市場大翻身。根據《天下雜誌》二○一○年標竿企業調查結果，汽車銷售服務業與觀光旅館業名次大躍進，前十名看好的非科技產業首度佔過半。（見表二）。

非科技翻身

今年《天下雜誌》標竿企業調查涵蓋二十二個行業，剔除了光電業，原因是光電大廠友達、奇美電去年都虧損，不符合標竿企業的評選標準。

從產業表現來看，今年，汽車銷售服務業不但進入前十名，更由去年的第二十名一舉成為第三名。摩根士丹利證券預估，今年台灣汽車市場銷售年成長約二％，相較原預期的衰退一○％成長甚多，再加上台灣經濟成長上看八％至一○％，都讓汽車銷售前景看好。

鉅豐財經執行長郭恭克就分析，裕隆集團旗下的汽車租賃公司——裕融，上半年應收帳款增加約三十億元，相較去年同期成長三成，最主要就是新車的放款業務激增，也可以看出汽車銷售業的景氣熱度。

世新大學財金系助理教授梁彥平指出，中國去年汽車銷量超越美國成為全球第一大，達到一三六○萬輛，即將出爐的十二五計劃以提升人民財富為主要發展方向，讓台灣業者在兩岸關係改善下，有機會抓緊中國人民財富上升的購車商機。

以和泰汽車為例，今年下半年合作伙伴日本豐田決定擴大中國市場的銷售，共同在北京、天津等處擴展四個經銷點，增加到十六個據點，最終將擴大到三十個據點，就是看好中國車市的發展潛力，也讓台商的中國銷售網開始進入快速成長期。也難怪和泰在營運績效與長期投資項目的得分都超過八分。

中鋼  不景氣時逆勢擴產

在跨產業的十大標竿企業排行上，中鋼繼二○○八年進榜後，今年再度進榜成為第十名。而去年擠入前十名的台達電，今年名次再由第八升到第五，宏達電子超越聯發科成為第三名，台積電與鴻海蟬聯前二名。（見表一）

中鋼二○○八年抓住擴產機會，完成中龍鋼鐵百分之百股權收購，產能一舉增加四○％，與日本住友金屬合資在越南設立一六○萬噸的冷軋廠，更入股台塑越南鋼廠五％股權，擴大對東南亞的佈局；今年更首度進軍中國，買下常州新眾精密合金鍛材公司七成股權，邁開國際化的新章。

能在不景氣時代逆勢擴產，才是實力的展現。郭恭克說，中鋼是國營事業中的優等生，從二○○二年以來，即使是在最不景氣的年代，都沒有虧錢，轉投資的中鋼碳素、中鴻鋼鐵收益都很好，管理能力沒話說。這也符合標竿的調查結果，中鋼在金屬產業的十項指標，全部都是行業第一，尤其是財務與長期投資得分，遙遙領先同業。逆勢擴產靠實力，在同業瘋狂擴產時能按捺住不出手，就得靠耐力跟良好的經營管理能力。

風控奏效  抗拒變大誘惑躲海嘯

今年《天下雜誌》的二十二個行業龍頭企業，航運業由裕民出線、金控公司由富邦蟬聯，背後都有一段「嚴謹管理，抗拒變大誘惑」的故事。（見表三）

在這些年來，業績表現穩定的裕民航運被台股分析師喻為「景氣抗跌股」，連續六年殖利率近一○％，但背後卻是新加坡籍總經理王書吉在決策過程的天人交戰。

時間回到○六年，全球散裝輪嚴重供需失衡，所有船公司都在瘋狂搶造船。滿滿現金，王書吉卻不願意跟市場起舞搶搭造船熱潮，「每天深夜都會懷疑自己的決定是否正確。法人不斷質疑為何不進行擴充，否則就要降低評等。」

所幸裕民董事會沒有強力要求王書吉必須啟動購船計劃，「否則現在早就被高昂的造船費用給吃掉獲利了。」

週四上午九點，王書吉端坐在遠企二十九樓的大會議室，仔細聆聽主管報告中國十二五經濟規劃分析報告，他時而低頭抄寫筆記，時而抬頭追問中國赴澳洲與巴西設鋼廠進度。充分掌握資訊之後，王書吉冷靜地下了決策，「未來散裝輪市場，會因為中國鋼鐵廠海外設廠，造成全球原物料載運量下滑，而成品載運量大增，小船需求量提升。」散裝輪產業景氣波動極大，王書吉比喻，就像是獵人，嗅覺要很靈敏，靠經驗與資訊來做為決策判斷的參考。「我們不要靠天吃飯，」王書吉說：「公司跟股東把這麼大的資金交給我，就是希望我們做得比同業好。」為了管理波動風險，裕民不過七十多名岸上工作人員，就有三人每天專責資訊的判讀與分析，從全球總體經濟、政府政策、交易訊息、行業訊息到往來客戶的消息，所有的訊息都會在經過消化、整理後放到公司內部網路。一天二十四小時，從倫敦到台北，都有人隨時使用這套資訊系統做決策。這綿密的資訊系統，是王書吉把「警惕心」傳遞給所有員工的重要工具。高波動的產業特性，誰能少犯錯，誰就能夠有好表現。一家公司是否經營得好，長期維持競爭力的關鍵，「不在於產品與技術，而是最好的管理制度與人力，」王書吉指出，扎實的管理制度，更是台灣企業要邁向世界一流企業必須建立起的基本功。

落實公司治理  避免拉大槓桿

從標竿調查結果分析，裕民在前瞻能力、財務能力與長期投資三個項目的分數都超過七．五分，充分顯現了這幾年裕民的管理成果。

今年拿下金控、人壽標竿企業龍頭的富邦金、富邦壽險，○八年的海嘯前，也抗拒了一個可以變大的誘惑，那就是與當時是全球第四大的投資銀行雷曼兄弟策略聯盟。

富邦金控總經理龔天行歸功於富邦金早早就落實公司治理與引進獨立董事制度，目前富邦金董事會中的獨立董事共有四席，佔比達三分之一。富邦集團的風險控管落實到各個子公司，風控長、風控委員會，在金控與各子公司普遍設置，也因此，在冰島事件時，曝險部位很快就受到控制，沒有進一步釀成災害。「任何一個風險都不可能百分之百避免，但透過風控機制，可以在危機來臨時，產生預期的預警與控制效果，」龔天行說。「不要貪多嚼不爛、不求速效」，是富邦風控管理的主要精神。前台大管理學院院長、現為富邦金控獨立董事的張鴻章說，獨立董事在富邦的內稽、內控上發揮了外部功效，經常會在財務與營運槓桿倍數上挑戰經營團隊，也因此在海嘯前，否決了一些無法通過風控檢驗的金融商品，讓富邦金在海嘯中的傷害減到最低，雷曼的財務槓桿高達三十倍，富邦婉拒合作也是據此評估。

長短期目標平衡發展

企業經理人每天都要面對長期佈局與短期獲利的經營壓力。「大部份企業寧可選擇當跟隨市場的後進者，不願意做前瞻的佈局，」美國維吉尼亞大學達頓商學院策略管理講座教授陳明哲分析。台灣企業老闆很懂得做生意，最弱的是在系統化的管理制度，最常發生「我是老闆，我說了就算」拍腦袋決定的狀況。

海嘯過後，兩岸簽訂了經濟合作架構協議（ECFA），大幅開闊的中國金融市場，富邦也是從風險控管的角度去評估發展。龔天行指出，富邦對中國的發展採取雙軸策略，一是企業金融，富邦對象是全中國的台商，不限於沿海區域。例如中西部金融重鎮重慶等地，具有不限制每年僅可設立一家分行的「綠色通道」優惠政策，富邦也提出申請，目前正在對岸審批中。

二是消費金融，對象是當地民眾的消費金融業務，則把自己定位為區域銀行，不會托大到要做全中國的銀行，希望在福建的沿海地區，建立起比較綿密的分行網路。

針對當地市場，富邦就希望發揮在台灣的經驗，把最好的服務帶過去，這也正是富邦金的強項，在前瞻能力、跨國營運以及創新能力等五項指標，都是金控業的第一名。

從併購台北銀行、調整櫃台到現在，已經有六、七年時間，富邦不斷透過「祕密客」，找出銀行櫃台與服務人員可以改進的地方，像是所有一線人員都掛上名牌，讓客戶可以更容易找到服務，就是不斷改進的項目之一。龔天行親自擔任卓越服務委員會主席，不斷挑戰自己，要提供客戶更好的服務。他透露，富邦正與專業顧問公司研究，如何改變分行的配置，要設計出「下一個世代的分行」。

CHT2.0  台灣服務業正升級

下一個世代，正是台灣服務業要升級的階段目標。蟬聯電信服務業龍頭企業的中華電信，也正悄悄展開「CHT2.0」計劃。中華電信董事長呂學錦說，這是個全公司溝通、團隊分享，共同創新的概念。他舉例，中華電信據點遍佈全省，為了了解員工的心聲，設置了「異言堂」的內部網站，所有員工都可以匿名發言，他與總經理張曉東都會親自看這些留言，針對同仁的疑問提出說明，有些意見則會納入評估。呂學錦說，電信產業是人跟人的溝通，現在則進化到人跟物、物跟物的溝通，中華電信也要從純電信擴大到資通訊（ICT）產業，這就更需要創新。像是雲端運算的服務、智慧手機上的應用程式Hami Apps，都希望滿足客戶的需求，創造新世代的電信服務環境。

打造源源不絕的人才庫

大部份的企業主都認為人才很重要，

企業高階經理人大都是業務或是技術出身，靠著業績與技術開發能力當上管理者，但往往在做決策時，只會偏重在自己熟悉的專業領域上，卻沒有通盤思考。

而不願意建立接班人制度，更是企業發展最大瓶頸之一。人才培訓不可能一蹴即成，企業不能等到要啟用這位經理人時，才教會他各項管理的工具與知識。

台灣杜邦在今年度《天下雜誌》標竿企業調查中贏過台塑，靠的就是源源不絕的人才庫。

杜邦對於人才培訓強調輪調，企業內部有一個「跨部門輪調」制度，把員工輪調到新事業、新組織、新地區。「光是把人才輪調到兩個不同新領域就很嚇人，卻是試煉一個人的最好機會，」杜邦微電路材料全球營運總裁鄭憲誌在杜邦三十年，平均每二到三年就輪調一次，換了十多個職務，也鍛鍊出管理者對於各項經營管理能耐。

今年九月，台灣杜邦啟動五年人才發展計劃，要在現有的人才庫裡，培養出未來一～二年與三～五年可以接班的人才，「所有人才都列在計劃中，主管必須負責屬下的各項接班輔導計劃，培養人才已經佔了主管近三成的工作時間，」台灣杜邦總裁兼董事長陳錫安說，他也必須要負責六位主管的未來五年職涯發展計劃，隨時與他們開會討論修正。

邱奕嘉強調，經歷前兩年的金融海嘯肆虐，企業重新出發，「比的是誰的管理基本功比較強，管理回歸基本面，才能持續穩健成長。」