企業策略大轉彎 攻擊式成長

作者:王曉玟.陳一姍  出處:天下雜誌 440 2010/01

熱錢襲台  企業募資潮的背後台灣已從一釘一槌,扎實敲打的成長模式轉玩財務  智財權的新擴張遊戲在全新的攻防戰間,企業要有哪些新能力?如何才能獲利?

經濟蕭條的黑雲,雨過天青雲破處。台灣王牌企業紛紛出招,又快又巧,既準且狠。

去年十一月十一日,台積電與中芯達成訴訟和解,號稱「中國半導體之父」的張汝京黯然離職,中芯主動邀請台積電入股一%。「中芯持續虧損九年,對岸的股東幾乎都想夾道歡迎台積電,」一位資深法務長評論。

產業大咖動作頻頻

十二月九日,一向專注本業的台積電再度出招。花不到台積電去年資本支出的十分之一,持股台灣太陽能龍頭茂迪二%。引得台灣太陽能小廠心驚膽顫,航空母艦來跟小漁船搶魚。

三天後,鴻海集團旗下群創發動突襲,以低於友達三成以上的價格併購奇美電,三合一的新奇美已拿下新力五百萬片面板大單、囊括近半三星LED TV訂單。已在全球最大電視單一市場中國扎根通路的鴻海,將擁有產能優勢的奇美娶進門,締下一門策略互補的婚事。

年底,台灣產業的「大咖」們動作頻頻,看得大家眼花撩亂。到底,綿密的出手背後,說明了什麼趨勢?「大咖」的動作,馬上引起池塘裡的漣漪,又對台灣產業的未來有什麼影響?

併購奇美已成昨日黃花,友達趕緊在前線部署防鴻戰線,但在大後方,其實也部署了新戰略。

早在去年第一季全球經濟最悲觀時,友達就出手併購電子書上游電子紙SiPix與太陽能上游多晶矽M.Setek。友達執行長陳來助接受《天下雜誌》獨家專訪時透露,轉型綠色集團早已經默默規劃四年。友達五年前就考慮太陽能新事業,還摸不清楚商業模式之前,就砸下一億元打造太陽能產品的認證實驗室,確保未來太陽能板戶外使用二十年的品質。

「海嘯時,很多企業都在調適,進化,突變。當很多人還在調適的時候,我們就要走到第二階段,再進化,併購,拓展出新的產業,」陳來助驕傲地說。

企業不再追逐低廉勞力

演化,突變;驚愕,悽惶。結盟與背叛的戲碼,日日上演。「台灣企業界未來就像春秋戰國,今年盟友,明年敵人,將是常態,」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦,分析戰局說。

他看到的是,台灣的企業已經走到擴張策略必須大轉彎的關鍵時刻。

黃日燦分析,過去二十年,台灣從傳產到高科技,只靠產業外移擴張。但二十年後,台灣企業不再像成吉思汗追逐低廉勞動力、逐水草而居,台灣企業變得更成熟。善用財務、專利、購併的巧實力,已成為台灣企業最新的遊戲規則。

黑暗後的黎明

每一朵烏雲,都有銀色的陽光鑲邊。全球景氣正來到這樣的魔術時刻,舊產業崩解、新秩序尚未形成,最適合企業在黑暗後的黎明,搶占新的策略定位。

金融危機後,台灣正掀起新一波的大併購潮。根據彭博社的統計,當全球購併熱退燒,台灣卻不畏風暴,去年併購金額達三六億美元,創下歷史次高(見表一)。

百年一見的金融海嘯,讓大老闆們慨歎「二十餘年如一夢,此身雖在堪驚」。驚訝之餘,退場的念頭在大老闆腦海裡一一浮現。

併購潮來得快又急

「我跟銀行借這麼多錢,我實在是睏不著,」奇美電董事長廖錦祥,就曾對友人吐露心聲。這位經營石化業三十多年,從來沒跟銀行借過錢的七十多歲長者,從一開始二、三十億的小投資跨入面板,到背上上千億債務,「本來只是想要賣米,沒想到要種田,」他無限感慨。

千億債務成為奇美電沉重的鐵鍊,海嘯來時,一年將近三四億的虧損,終於讓奇美電決定出售。

「競爭規則不得不改。金融海嘯把大家準備要五年做的事情,一下子壓縮到只剩一年,」陳來助說。

時間被壓縮,台灣向來依賴的歐美市場急速萎縮,大陸市場重要性擴大。競逐新產業的急迫性提早,時空壓縮,使得企業頻頻出手。

普華國際財顧執行董事袁惠兒分析,這一波購併與過去不同在於,過去偏重產能。現在併購潮則有兩波動力:一是著眼於新市場,二是著眼於新產業機會。

以統一企業為例,統一去年辦理了四十二年來首度現金增資,第一次伸手向股東要錢。配合三年前在香港上市的統一中國,統一兩地財務調度,目的就是準備銀彈,在中國市場大舉併購。企業的增資熱潮,也在國內股市,掀起一波「籌資行情」。

「這兩年,中國食品市場吸引各國加入競爭,中國從台商主導的市場,演變為國際戰爭了,」凱基證券分析師倪鶴華說。

併購熱也反映出台灣企業愈來愈清楚自己的策略。

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析,過去台灣併購少,是因為企業比較喜歡轉投資,只求掌握策略影響力,確保缺料時能拿得到貨就好了,「現在毅然決然併購,表示企業的新策略定位已設定好。現在的併購是要取得新能耐,」邱奕嘉指出。

中小企業B咖變A咖之役

以群創併奇美電為例,鴻海早已事先佈局中國二線城市通路,再併購新力液晶電視廠,確保品牌的訂單,再回頭找產能,展現鴻海「先搶單、後蓋廠」的慓悍狼群性格。

群創併奇美電,有了大液晶面板的「新能耐」,群創也從B咖變A咖,漂亮打一場B咖的逆襲戰。

以併購從二軍變一軍的戰略,不僅是大企業。旗下擁有五十二家子公司、已成立三十一年的友嘉實業集團,去年一年,利用歐美重創,一口氣併購了十家生產汽車電子、航太產品、LCD顯示器、數位相機、電路板工廠。友嘉實業集團總裁朱志洋,赫然被封為「工具機業的郭台銘」。「我發現透過購併是要抓住新的機會、新的趨勢,不是只想擴大既有的產能,」朱志洋說。

台積電搶先鴻海入股茂迪,也是為了取得在太陽能產業的「新能耐」。

十二月九日,下午四點才剛剛宣布台積電入股茂迪,三個鐘頭後,茂迪董事長左元淮就搭飛機飛往美國奇異(GE)總部,為洽談已久的併購敲定細節。茂迪買下奇異太陽能模組廠GE Solar,對台積電搶攻講究「品牌實蹟」的電廠市場,助益良多。

「台積電要在歐美建太陽能電廠,用奇異品牌的模組會更容易拿下標案,」左元淮說。而台積電在茂迪有兩席董事,了解成本,也能掌握原料價格。

併購,顯示台灣企業在策略面管理上更加成熟,財務調度更靈活;而專利戰,則更像奧迪賽以一根火紅炭棒戳瞎獨眼巨人的巧勁,成為台灣企業新的策略工具。

過去的台灣企業打起智財戰,不外乎搶錢、搶市場、防堵競爭者坐大。最善用智財戰攻擊敵人的鴻海,內部流傳著一則故事:被告公司的董事長捧著財報,到鴻海董事長郭台銘面前,求饒說,「郭董,我公司賣給你好不好?」鴻海因智財戰而併購的公司,超過十家。

但過去兩個月,從台積電與中芯,到聯發科與高通和解案,台灣企業的智財權戰局,策略意涵更高。

以去年底聯發科免費取得高通WCDMA 3G授權為例,聯發科省下高額權利金成本。業界揣測,聯發科背後的交換條件是交出客戶名單、每月進貨量。高通向聯發科一家晶片廠收權利金,不如向聯發科廣大的客戶、下游的系統廠收取。

智財戰  打蛇打七吋

「這就是生意,沒有什麼禮義廉恥。高通一定逼聯發科通風報信,你聯發科愈成功,我高通愈吃香,」一位資深法務人員私下說。

對聯發科的好處是,取得授權,聯發科避掉了兩場在中國與美國的專利大戰。

而台積電拿下中芯國際一成股權的指標意義在於,台灣企業懂得藉由智財戰,捏住一個國家產業發展的七吋要害,駕馭其上。

「打倒中芯,這有什麼好驕傲的? 就像少林寺踢倒嵩山腳下一個小廟,」一位律師私底下說。台積電的勝利在於,如何善用「窮寇莫追」的分寸,換來今年成長率一五%的中國半導體江山。

邱奕嘉分析,台積電未來大可善用中芯這張門票,以中芯游擊隊和聯電打價格戰,維持恐怖平衡。台積電自己的正規大軍則一步步往高階製程走,保有五%高毛利。台積電在台灣,一方面可以扮演「從心所欲不逾矩」的瀟灑王者。另方面,也能拉高大陸IC設計產業的水平。

台積電與中芯長達七年的智財戰,是台灣整體智慧財產權實力漂亮的展現。眾達國際法律事務所合夥律師陳世杰形容,過去台灣企業可能只有一個扁鑽,對方是機關槍排排站瞄準你,現在終於可以核子彈對上核子彈。

而台灣智財權的實力,來自於長年被告的經驗累積。「我最好的老師是我的敵人,」鴻海前法務長、世博科技首席顧問周延鵬說。

他描述許多台灣企業長年面臨的情境:一家台灣企業被競爭對手連續告五年,對手都是全球產業前三名,每次都動用美國前十名律師事務所興訟、動用足以消滅台灣競爭者的資源。

「只要你能破解他的方法,你就能學到他的撇步。你在溫室裡,反而鍛鍊不出來,」他說。

為了取得智財戰的戰略高度,智財戰士變成搶手人才,如宏達電最近才以「首席專利律師」( Chief Patent Counsel)挖角高通法務部門的專利高手。

攻擊式成長  中小企業當心

法律、併購的戰爭,帶來的不只是新機會,更帶來新挑戰。

普華國際財務顧問公司執行董事袁惠兒指出,併購後的三個管理重點:人、法律、資訊系統。其實在併購簽約時,包括採用誰的系統、人事上,誰留任,誰離開、法規面如何符合買賣雙方的主管機關要求,都該在簽約時就定好。

「台灣不少購併案,常常是價錢談好就結束了,」袁惠兒提醒,必須談判時就沙盤推演,想好如何解決管理的問題,在最短的時間內,把購併所付的溢價,反映出來。

當企業的攻擊式成長成為常態,台灣上百萬中小企業,也得重新訂定與大企業往來時的態度與策略。

曾一手締造益通股王奇蹟、宇通董事長兼執行長蔡進耀,選擇與大廠光寶合資,但保有自己的獨立性。一方面擁有穩定的客戶,一邊也跳著自己的舞步,累積超過五十個專利、開發新客戶,「不能被集團掐住。不能因為有大集團可靠,一有這想法,自己就會垮,」蔡進耀戒慎恐懼地說。

看過無數中小企業主受大單誘惑,辛辛苦苦打造的工廠被吃掉的中小企業協會理事長林秉彬建議,為了自保,中小企業可以團結對抗大企業的採購議價能力。面對大單誘惑,中小企業主也要仔細不要掉入盲目擴充產能、追求營收虛胖的陷阱。

「對方如果抽單的補償問題或法律責任,一定要先確定好。沒共識,中小企業要忍痛割捨訂單。每一次擴廠都有風險,你的客戶也可能別有居心,」林秉彬提醒中小企業主。

企業競爭的新春秋戰國時代,大企業全面開戰,小企業重新定位新舞伴關係,上至執行長、下到員工、旁及律師、財務顧問等等,都將在這一齣春秋大戲中,不斷尋找屬於自己的新角色,演出競合的新腳本。

鴻海前法務長  周延鵬:一粒地瓜要換回兩粒蘋果

台灣企業要競爭下一輪競賽,法律跟智慧財產是CEO不可迴避的責任跟義務,尤其是在高科技領域。當然,不是叫CEO去讀那些艱澀的法令,而是要從商業戰略思考的角度,去指揮法律人和智慧財產人,讓他們跟著企業的策略走。

訴訟時間軸要精準得不得了

台灣高科技企業從被告中長大,現在也懂得還擊,以前美國企業趁我們農曆年前兩天告台灣企業,讓你過不了年,現在台灣企業也會在聖誕節前兩天告美國企業。挨告之後,若沒有因此結束營業或退出市場,就會開始累積自己的智財實力,但這要十年功,差不多到第十年,是一粒地瓜換一粒蘋果,第十三年是一粒地瓜換兩粒蘋果,台灣企業必須做到這樣。

律師沒有辦法取代CEO的腦袋。一個訴訟,CEO和企業內部法務人員要考量股東的利益、供應商的利益、客戶的利益、工廠裡面設計製造流程的重新排配,要考慮的因素太多。

在排一個大的訴訟的時程,真的是用一個大電子白板,把這家企業的所有利害關係人畫進來

先把法院的訴訟時間畫成中間軸,對應出這時間軸,每一段對股東是怎麼處理、如何揭露訊息,對媒體是怎麼處理,對員工是如何幾萬人短短幾天內教育訓練、統一口徑,對內部的重新設計、重新開模、重新排程、重新做設計工具,不僅是工廠裡要敲敲打打,到外界,你怎麼協調供應商?你該準備什麼資料上門去和客戶講?如何博得客戶的贊同,請他接受一個新產品的規格?這整個時程規劃、資源調度你要精準地不得了。

就如同軍事的航海圖或是航空圖,CEO必須對這張訴訟圖瞭若指掌,坐鎮指揮中心,有很精緻的排程去處理,這是最難的。就像一個指揮官調動陸、海、空聯勤部隊,要去打仗。

訴訟指揮唯CEO能承擔

假如這樣的全面開戰,沒有一個很熟悉企業運作的CEO介入主導的話,你就無法調度全球資源,啟動企業戰略。新一輪企業競爭中,訴訟指揮的新角色,唯有CEO能一肩挑起。

註:周延鵬曾任鴻海集團法務長18年,現為世博科技顧問股份有限公司首席顧問、國立政大商學院智慧財產研究所兼任副教授,其所著之新書《智慧財產  全球行銷獲利聖經》將於23日由《天下雜誌》出版

 

管理診斷室:中興大學企管系副教授邱奕嘉怎麼併最聰明?

台灣企業與其做價格破壞,倒不如做價值鏈的破壞。台灣企業善用中國的低廉勞力,建構出舉世無雙的低成本營運能力。但未來十年,台灣企業低成本營運能力將被中國企業迎頭趕上。台灣企業未來競爭優勢的來源,應該是在既有的全球產業價值鏈分工結構下,尋找新的策略定位、從產品與製程創新,走向價值和策略創新。

要做價格鏈的破壞,第一個要做新的策略定位,第二個要開放式創新(open innovation)。併購,可以幫助企業做到價值鏈的破壞、策略創新。但怎麼併最聰明?

一、要注意機會與能耐的平衡。台灣的企業很容易一看便宜,大家就一窩蜂去買。你以為是機會,但是能耐還是沒有被延伸出來。二年之後,不只是「機會的戰爭」,也是「能耐的戰爭」,因為你要打的是世界級的奧運賽。企業不要為了便宜就去做購併,購併是為了要取得能耐,不是只是取得資源、或取得規模而已。

二、要重視管理與跨領域人才的培養。台灣企業培養人都習慣讓一個做RD的人,就一直讓你做RD,時間到就讓你當主管。因為老闆不敢讓你亂動,你只好在一個很窄的角度去發揮。因為台灣企業講究成本,企業都不敢做N+1的動作:我有十個缺,就不敢聘十一個人,多一個板凳球員,所以台灣企業的管理板凳深度都不夠。我找最優秀的人,給你兩份薪水,可是要你做三個人的工作。但是原本優秀的人才就會過勞,無法做長期的創新。

這就回應到彼得杜拉克講的管理者的兩個任務。第一個任務,管理者永遠要確認綜效的產生。綜效為什麼會發生?第一是因為找到新的分工方式,第二更重要的是,我培育部屬。杜拉克談到管理者的任務,是永遠要注意長期和短期的平衡,你下面的人永遠看到短期,你如果是掌舵者,一定要看長期。

 

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