破壞,從心開始

《創新者的成長指南》導讀

/邱奕嘉博士

 

羅馬教皇曾經邀請米開朗基羅為西斯汀教堂(Sistine Chaple)繪製壁畫。起初米開朗基羅作畫的時候,沿襲中古時代的畫風,規矩地排列著一群頭頂著光環,眼神木木然的聖人。一天,他收工之後,到一家酒館裡,向老闆點了一杯酒,喝了一口,他跟老闆抱怨說酒已經酸了。老闆一試果然如此,便把酒桶全部敲破,邊敲邊喊道『發酸的酒就該潑掉』,米開朗基羅大受震撼,於是把原來畫好的底稿通通毀掉,重新憑著自己真切的感受畫出『創世紀』這個驚世之作。這個「大破之後才能大立」的創造規律不僅適用於藝術的領域,隱隱然與克里斯汀生(Clayton Christensen)教授於1997年提出的「破壞式創新」觀念不謀而合。

 

克里斯汀生的「破壞式創新」觀念,顛覆了一般人對創新的想法。與其在慣有的軌徑上一再除錯、一再修正,不如勇敢與過去切割,另起爐灶。他明確指出創新並不僅止於追求更新穎、更精美的產品,有時也可以藉由推出「夠好」的產品,先行切入未消費的利基市場,改變遊戲規則,反過來侵蝕主流市場,造成市場的破壞。這種由利基市場切入,最終形成主流的創新,即所謂的「破壞式創新」。事實上,破壞式創新的觀念,提供產業後進廠商後發先至的機會,也充份解釋為何眾多的產業領導者,無法維持一貫的競爭優勢,被迫退出市場。這種破壞式創新的例子在高科技產業中,比比皆是,以台灣的IC設計龍頭—聯發科為例,其晶片產品屢屢以嶄新的面目顛覆主流市場;而最近火紅的華碩EeePC電腦,更是異軍突起的成功典範。

 

破壞式創新概念的提出,為企業經營者近乎枯稿的經營理念注入新的源頭活水,令人眼睛為之一亮。它除了教導後進者如何後發先至外,更提供既有廠商避開競爭者之替代威脅的方法。但持平而論,該觀念在實務的運用上,仍困難重重。即使作者後續又推出了兩本書:《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)與《創新者的修練》(Seeing What’s Next)對於破壞式創新的內涵,有更清楚的介紹與說明。但對於具體的發展步驟與方法,仍付諸闕如。尤其是如何預見某利基產品,具有侵蝕主流市場的潛力?而產品的「破壞」潛力一旦確立之後,又如何逐步發展,達到破壞式的創新?吾人僅能透過後見之明,分析產品成功的原因,卻無法洞燭機先,掌握商機。破壞式創新成為供奉在案頭的理論,無法形成一套操作模式。

 

這樣的遺憾在《創新者的成長指南》這本書中得到解決!

 

本書是由克里斯汀生教授的創業伙伴—馬克‧強生(Mark Johnson)及創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁安東尼(Scott Anthony,《創新者的修練》另一作者),及另外兩名顧問一同撰寫。本書以破壞式創新為核心理念,從協助經理人找尋辨識機會開始,詳列具體執行規劃的表單,直至創新完全發展。書中清楚揭示破壞式創新的三大發展步驟:(1)辨識機會;(2)發展破壞式創新的構想與評估策略;(3)發展事業。

 

機會的辨識

如何辨識機會?作者提出經理人首先要「破壞」的是尋求機會的慣性思維。傳統上,受限於核心能耐與沉沒成本,公司習於在既有的領域中找尋新的機會,所謂的創新往往沿著一條可預測的路徑前進。但若要建構破壞式創新,經理人就必須從異領域,以迥於以往的思考方式切入。「尚未消費者」或「被過度服務的消費者」則是最佳切入點,企業可進一步分析這些族群在使用產品上遇到何種限制。不過作者特地提醒經理人,在進行分析時,應揚棄傳統行銷學的市場區隔法,轉而探討消費者在使用產品時,欲完成何種「工作」,包含:消費者想解決什麼基本問題?消費者使用哪些標準來評估解決方案?現有的解決方法有何限制?消費者曾考慮那些解決方案?存在什麼樣的創新機會?這樣的分析思維,較能貼近顧客對產品的需求,讓創新並非僅是實驗室內的閉門造車,而是能徹底從市場導向的觀點,創造破壞性的契機。

 

破壞的力道

然而,如何得知所發展的構想具有足夠的「破壞」潛力?作者建議應該謹守幾項原則:首先,必須針對新的利基市場,也就是被過度服務或是尚未消費的族群。若一開始即針對主流市場,除了成長有限,也無法與既有廠商競爭。其次,破壞式創新應該思考的是取捨(trade-offs),在某些特色或功能做到「夠好」即可,而改以其他層面(例如:價格、尺寸、便利性)作為補償。例如:早期的數位相機雖然畫質不如傳統相機,但卻提供即時觀看、多張拍攝等便利性好處。

最後也是最重要的,成功的破壞式創新一定是敢做競爭者不做的事,絕不和市場在位者直接競爭,因為市場在位者挾其領導優勢,往往能迅速回應對手的攻擊或急起直追,使得創新的獲利僅是曇花一現。所以,企業應思考如何把在位者的長處變成弱點,才能發揮意想不到的破壞效果。因為,市場在位者受限於原有客戶與經營模式,較難快速而有效地轉型,也常因為組織內部的認知與行動慣性,而無法徹底實行轉型策略。例如:在傳統影像時代,柯達公司可謂是產業領導者,擁有相當多的化學人才與專利;1980年代初期,當Sony推出第一台數位相機時,柯達即投資大量資源於數位技術的開發,但受限於化學的背景,在各種行動的判斷與規劃上,仍不脫化學色彩,無法依數位時代的競爭規則進行,直到現在,柯達公司仍無法奪回龍頭的寶座。

 

化點子為實際行動

公司一旦確定破壞式創新的構想,下一個問題即是如何將此構想,發展成新的事業模式。通常破壞式的事業模式需要與過去截然不同的策略意圖,包括改變現有市場、擴展現有市場、創造新市場、防禦新崛起的破壞者。而根據不同的策略意圖,企業必須發展與之相對應的收入模式與市場通路,甚至不同的策略發展模型。Tutor ABC即是相當典型的代表。與一般英文補習班不同的是,它透過全球網路平台,可以在任何時間、任何地點(只要能上網)提供即時的線上教學服務。該公司特有的內容產生平台,更可以根據消費者的需要,提供客制化的教學服務,它的經營模式不再僅是語言的訓練,可以充份的與工作及生活結合。此種破壞式模式,結合了不同的市場通路與收入模式,徹底改寫語言教育的競爭規則。

 

一般公司在管理創新活動上,常常遇到許多瓶頸。深究其原因莫過於創新的發展,常需要大量的資源投入。為了確保資源的有效運用,公司向來習慣以各種管理工具評估創新的發展,在事業的發展模式上也傾向以計劃型策略(Deliberate Strategy)行之,務求所有細節確認後,才進行大規模投資。但過多的管理評估與管控,常使企業的創新錯失先機,而產品功能也容易超過實際之顧客需求(過好)。本書作者強烈建議,與其因為使用計劃型策略而錯失先機,倒不如採用不斷修正的應變型策略(Emergent Strategy)較為實際,且符合高度不確定的環境特性。但為了避免矯枉過正,因應變型策略而造成資源的浪費與錯置,在實施時應事先辨識不確定領域,並針對各個不確定領域,進行各種小而快的實驗,並透過逐步修正以求最佳的效果。

 

破壞,從心開始!

破壞式創新的重點在於市場規則的破壞,技術的發展僅是其中一種但非唯一的方式,事實上服務流程的改變,也可能造成可怕的市場破壞。因此它不僅適用於高科技業,更適用於任何非技術相關產業,包含服務業、傳統產業等。而本書除了將破壞式創新觀念作更具體釐清外,也鉅細靡遺地詳列破壞式創新的發展步驟,甚至在每個章節後面也有一些練習與思考題,讀者可以根據這些練習題,逐步檢視公司的經營模式,據此建構新的發展策略與方向。

 

許多經理人浸淫在專業的領域多年,總自認為最了解市場,但卻忽略了市場本身是一個「動態」的概念,了解「現在的市場」並不代表能掌握「未來的市場」;能掌握「目前的市場區隔」,也不代表「新的市場區隔」不會取代「目前的市場區隔」。唯有主動地顛覆市場遊戲規則,企業才能不斷創造新的市場機會。而這樣的破壞式想法,必須先從「自廢武功」開始,企業必須先放棄既有的核心能耐與目標顧客(targeted customers)的牽絆,徹底重新了解市場,找尋新的破壞式機會。誠如書中引用直覺軟體公司創辦人的一席話:「破壞的本質就是心態的改變,而且是全面地改變」。因此,破壞,應該從心開始!

 

(作者現為國立中興大學企業管理系 副教授)

arrow
arrow
    全站熱搜

    yichiachiu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()