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《微破壞:向梅約學創新》推薦序

 

轉型創新

/邱奕嘉博士

當企業推行創新變革時,最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新,對經理人而言,無論選擇何者都是兩難:若採用漸進式創新,對現有的營運基礎衝擊較小,但其獲得的創新利益自然較低;貿然採用突破式創新,除了會造成現有基礎受到侵蝕外,也可能因創新高風險而失敗,最後一無所有。在克里斯汀生提出破壞式創新理論後,將經理人的焦點從解決產品/服務變化程度的兩難,轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中,希望能從中找到新的商機。然而,不論是那一種創新模式,在發展上仍局限於某一關鍵點,無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵,尤其是執行層面的推廣與落實,使得創新的成功率難以提高。

本書藉由梅約醫學中心轉型的例子,提出了轉型創新(Transformative Innovation)的觀念與作法,這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念,透過大處著眼、小處著手、迅速行動的方針,成功實踐創新之道。

首先,它將所有的創新業務圍繞在病人體驗上,只要是能改善病人體驗,不論是維持型與破壞型,皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心,是一個再簡單不過的道理,但在實務發展過程中,經理人決策的慣性使創新發展,易回到自身的產品服務,以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念,在梅約醫院的創新中心裡,有兩個平台專門針對顧客利益發展,一個以外部客戶為主,一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能,梅約中心可以更有系統的挖掘、了解顧客的痛點,使得創新發展能有清楚的目標。

轉型式創新強調執行與實踐,梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時,往往是以成立任務小組的方式進行,成員來自四面八方、各自有份內的任務要做,無法全心在創新活動上。梅約創新中心目前約有60多位的專職成員,其分工方式與職掌職責的設計更是一絕,例如:有所謂的創新協調師、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工,使得創新不再是年度會議的口號,更不會是公司文宣的標語。

轉型式創新強調快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭的創新」,必須準備妥當後才能推出,也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否;但真正的創新應該是透過小規模的實驗,迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗,其檢討的方式與指標,就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證,應該學習科學實驗的精神,不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上,學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。

一般人的印象中,醫院往往是最需要紀律的組織,創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約醫院卻勇於突破此限制,以病人醫療體驗為核心,系統性、組織性、持續性地推動創新業務,讓它在醫療中心的主要功能與定位之外,更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非常務實的轉型創新系統,可以成為台灣企業經理人學習與效法的對象,也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注,而是系統性的管理工具。

創新活動中,新與舊的比例該怎麼配置、調和,是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」,將突破式創新與漸進式創新冶於一爐,鍛造出無堅不摧的企業利器。

(作者現為政治大學經營管理學程(EMBA)執行長、科技管理與智慧財產研究所教授)

 

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