《科特勒談創新組織》一書導讀
文/邱奕嘉博士
創新不會憑空掉下來!
一杯檸檬綠茶得等30分鐘？
一杯原料普通，結合天然檸檬與綠茶的冷飲，打著「黃金比例」的口號，竟然能在台灣颳起了旋風，甚至造成檸檬缺貨、價格暴漲，店門口排隊的人龍更成了街頭的奇景。雖然不知這樣的光景會持續多久，但以一個後進廠商能在競爭激烈的冷飲市場殺出一片天，佔有一席地，真也算是一種創新。
在戰況詭譎的紅海市場中永保創新，是企業主最頭痛的事。因為創新的發展看似無跡可循，卻好像又有一套脈絡。這樣難以捉摸的特性，吸引許多學者從不同角度進行研究與探討，希望能提供企業主從事創新的良方。但是創新的範疇實在太廣，即使學術界百家爭鳴，也無法完整拼湊創新管理的全局，遑論有一致的見地。本書也是創新拼圖的其中一個板塊，行銷之父柯特勒與創新專家德里亞斯迪貝斯試圖從一個全新的觀點—角色，提出從事創新管理的作法，這樣的切入的角度實已經是發前人之所未發
迷思使人迷失
本書一開始就提出許多創新的迷思，因為這些對創新的誤解，使得一般人從事創新時無法掌握精要，造成了失敗。這些迷思包含了：
1、創新必然是是巨大的跳躍？其實成功的創新往往是靠積小成多，逐步累積而來。
2、職責分配不清。創新不僅是技術研發者的責任，應該以各司其職來處理。作者特別強調，當我們把創新視為全員的責任時，也可能是一件非常危險的事，因為通常全員的事，最後都是沒人負責。所以最好的方式是將不同創新活動的角色定義清楚，有專人來負責不同的活動。
3、把創新與創意混為一談。管理者常抱怨公司缺乏創意人才，事實上公司的創意人才過度膨脹，反而是另一種災難。因為單有新點子和新技術是沒有用的，創新流程必須有人管理，才能確保創新得以成功。因此，公司真正缺乏的不是創新人才，而是管理創新的人。
4、缺乏架構。創新與其他企管領域是不同的，它需要獨特的管理工具、架構、流程來進行。但一般公司常沿用既有的工具與架構來進行創新工作，當然會失敗。
5、缺乏掌控力：由於創新的不可捉摸性，常使得公司不願、甚至不知用什麼指標來衡量與掌握。一旦缺乏可掌控的指標與架構，創新便無法管理。
6、缺乏協調：創新必須倚賴公司在水平/部門間以及垂直/上下間充份地溝通與協調，才不會造成日後執行上的問題。
7、未以顧客為重：公司在從事創新時，往往會以技術或產品的角度出發，忽略了顧客的觀點，使得產品/服務問世後，曲高和寡，無法達到預期的結果。
創新角色的定義比流程更重要
作者認為創新的成功端賴良好的創新流程，而在這個流程中最重要的不是階段的內涵與行進的路線，而是清楚定義每一個與創新發展有關的角色。依作者所言，創新過程中有六個重要的角色，作者花了極大的篇幅介紹各個角色應具備的功能、管理工具、執行成功的關鍵要素。這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式，可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人而非某個部門，讓創新的發展能隨任務不同，彈性地改變合作模式，能更有效執行創新；此外，清楚的角色定義，可避免在流程與流程轉換期，發生無人負責的情況。如此一來，創新不會流於空談，而是在權責清楚的架構中被系統化執行。
除了良好的權責架構與合作模式外，作者亦提及創新管理需要好的規劃體系，以決定創新資源的發展方向與投入程度。為此，本書提供兩項工具來協助經理人進行創新的規劃。第一項為「創新路徑圖」，希望藉由視覺化的呈現，能安排不同流程的時程，包含執行與未來幾年進行的流程，讓團隊成員都可以深刻了解創新資源的發展方向；第二項是「資源桶」工具，它主要是為了確保資源的投入，能符合公司策略優先次序，不會形成不一致的亂象。這兩種工具的使用，使得創新可以更有效的管理，讓創新不再是空中樓閤、無法捉摸。
創新指標與文化的建立
面對創新的高風險與多變性，良好的管理指標是不可或缺的，它可以用來監控創新任務的進行，以便做好事前、事中、事後的控制。因此，本書根據創新活動的不同，提出四大類25項的管理指標，可供經理人在管理創新活動時的重要參考。作者認為指標的設定是一門學問，但其實它跟藝術一樣，在使用上務必謹慎。若能依據公司特性與創新任務屬性，自行設計相關管理指標是最適合的，如果行不通也千萬不要使用單一指標，最好能運用多重指標，以符合公司創新策略與產業特性的要求。
其實，真正創新公司的內部，通常沒有許多複雜的管理手法，在其內部自然就可以形成源源不絕地創新作為。因為，創新已成為這些公司組織文化的一部份，不是只存在外顯的管理制度與辦法。因此，對於欲邁向成功的創新公司而言，短期內當然是要思索如何建立一套良好的創新管理機制、角色定義、指標建立等，就中長期來說，應該要考量如何形成一個以創新為本的組織文化，讓創新融入每位組織成員的DNA中，這樣才能真正長期地落實創新精神。
創新需要獎勵嗎？
最重要也是最務實的，創新是否需要獎勵，尤其當創新已形成組織文化的一部份後，需要獎勵創新嗎？作者認為獎勵創新的前提，乃是選擇與建立正確的管理指標。這些指標必須與產業特性、創新目標進行聯結，以引導出預期的創新行為，而獎勵則是扮演催化劑的功能，加快這些預期行為的發生。缺乏正確指標而冒然獎勵，往往只是公司另一場災難的開始。
全新的觀點
台灣企業的發展已進入重要的轉捩點，過去代工製造的優勢，已逐漸被其他新興經濟體企業追上。如何邁向創新、服務、通路，甚至是品牌，都是台灣企業當前最迫切的問題。
創新並非天生或自然產生，它必須透過積極的管理作為，更需要透過有效作法以形成組織文化的一部份。本書提出完整的創新管理模型，它從角色定義開始，以創新規劃、管理指標、激勵制度的結合為基礎，以創新文化的建立為核心，提供經理人一套全新的創新管理模型與思考框架。本書的內容也非常適合當作學校教授創新管理相關課程的教科書，它提供相當完善的分析工具及範例，讓讀者一步一腳印地操作創新管理。讓創新不再只是研究室裡的實驗，而是具體落實的管理步驟。本書的問世讓創新策略又多了一項選擇，希望企業創新能在台灣遍地開花！
(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 所長)
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