邱奕嘉博士部落格

天下雜誌新聲代專欄/2013年/518期

企業裡不能只有一個瘋子

文/邱奕嘉博士

1997年蘋果的廣告「Think different!」裡有一段旁白：「這是送給那些「瘋狂」、「特立獨行」、「桀驁不馴」、「麻煩製造者」、「硬要穿過方洞的圓釘」的人，他們用不一樣的角度看這個世界的人。他們不喜歡規矩，不尊重現狀。你可以引述或反對他們、尊敬或詆毀他們。但有一件事情你沒辦法做，那就是忽略他們。因為他們改變這個世界，把人類向前推進。」

蘋果在影片中向各界的奇葩致敬，如畢卡索、愛因斯坦、鮑伯迪倫等等，但其實這也是賈伯斯的寫照。他們都是在所謂正常的軌道之外，另闢蹊徑，令全世界驚艷。

回到步步為營、獲利導向的企業界，該不該有瘋子？該不該叛逆？賈伯斯傳奇般的例子鼓舞了許多人，在概念上大家快速更新、欣然嚮往，但是回到激烈廝殺、變化無窮的商場，真正跨出創新腳步的能有幾人呢？

害怕失敗是創新的敵人

其實創新最難的不是不知曉改變的作法，或是沒有足夠的資源投入。反而是「害怕失敗」的保守心態，限制了組織與企業的發展。

對一個成功的組織而言，成員往往對創新存疑：現有的作法已是成功的保證，改變會比維持原狀更好嗎？創新所隱藏的高風險，值得我們嘗試嗎？尤其是既得利益者，更容易因為捍衛個體利益而裹足不前。

在這樣的心態下，往往使創新流於空談或僅是會議上曇花一現的議案而已。這是許多企業由盛轉衰的關鍵，也是許多國家得天下之後不知轉換治道以守天下的主因。

建立共識為首要之務

因此，對於組織領導人而言，在推動創新前，不該只是思索創新之道，反而應該先聚焦於建立創新的共識，試圖說服成員，克服害怕失敗的心態，跳脫過去熟悉的作法。否則倉促推出各種創新作法，或是半強迫式的進行創新，最終的結果可能荒腔走板。

克服害怕心態的最好作法，就是引導成員們思索另一個反向題：若不改變，未來會如何？只要把時間軸放遠，讓成員們體會到，不改變即是「等待滅亡」，這種壓力會迫使成員面對短期不適應，而願意改變。若能順此凝聚大家承擔共業的決心，則創新成功的機會將大增。

承擔共業

創新所帶來的高度不確定性，讓它很難在事前經過縝密計算以降低所有可能風險。因此，創新成功的第二要件，就是讓團隊成員間具有承擔共業的決心與勇氣。只要有志一同，即使事前的判斷因為資訊不足而有所錯誤，透過團體的智慧，仍可以順勢修正，讓一個原本可能是錯誤的決定，也可以造就意想不到的結果。反之，若成員間共識薄弱、心猿意馬，正確的決定也會因執行力不足而失敗。

 如果公司裡只有一個瘋子領導人，創新之路仍難成行；如果大家都有叛逆的潛質，支持「瘋狂玩一回」的想法，一起承擔、一起闖蕩，叛逆就是創新的開始。

作者現為政治大學商學院智財所副教授

天下雜誌新聲代專欄/2012/510期

這期新聲代的專欄原本寫的題目是：加減乘除看服務，結果被編輯改成：利潤倍增的方程式。不過，我還是覺得原本的題目比較貼近我的想法。

加減乘除看「服務」!

文/邱奕嘉博士

近幾年，產業服務化的口號喊的響亮，被許多人視為台灣產業發展的良方，眾聲喧嘩中也產生了不少迷思與曲解，尤其是製造業、科技業這些以有形產品為產出的企業，常常誤以為服務化只是提供顧客更客製化、更多元化、更全面性的解決方案(Total Solution)。因此，盲目的擴張產品線，貿然進入不熟悉的領域，以致於成本與風險迭迭升高，但營收卻沒有同步增加，錯誤的認知與挫敗的經驗讓他們視服務為畏途，不願重蹈覆轍。事實上，企業在邁向服務化的過程中，應先跳脫傳統僅聚焦於有形產品的框架，破除重視硬體力而輕忽軟實力的迷思，回歸到服務的本位思考。

乘法的思考：以「無形價值」增益產品的「有形價值」

相對於有形的產品，服務可視為無形的產品。所以，產業服務化的轉型，不能一味地增加/減少有形產品的質量(加法/減法)，反之，應要思考在有形商品背後，提供給顧客無形的價值。換言之，就是從加減法的運算，轉變為乘法的思考。

Apple產品除了具備一般電子器材應有的功能，它還提供顧客「多樣性」的平台，讓消費者可以「便利地」使用各種軟體，它所形成的熱潮，也讓它成為某種「生活品味」的標籤。這種「更多元」、「更便利」、「更有質感」的無形價值，正是倍增(乘法)其有形價值的關鍵，也是台灣產業在邁向服務化的過程中，必須釐清的要項：提供給顧客的無形價值為何？

加減法的運用：聚焦在關鍵活動

釐清服務使獲利倍增的方程式後，企業應立即根據此方程式，重新建構相關的經營活動，適度地增加經營活動(加法)，把不擅長及非核心的活動外包出去(減法)，藉此重新聚焦。例如：華碩電腦最近在產品設計或獲利上，都有令人耳目一新的感覺。它與其他品牌電腦大廠的最大差異，就是仍然保留了相當份量的研發活動，而不是僅經營品牌行銷而已。聚於關鍵活動，才能創造與競爭者不同的優勢。

除法的分配：深植人心的價值觀

傳統服務業的價值必須透過人來傳遞，因此非常強調員工價值觀的塑造，這就是王品集團培訓人才的王道。但製造業在邁向服務化時，其價值仍必須以有形商品為載體，藉以傳遞給消費者。因此，許多經理人常忽略塑造員工價值觀的重要性。殊不知這些有形商品在傳遞給顧客前，仍得經歷員工從設計、開發到製造等流程。若員工的價值觀與企業提供給顧客的無形價值相異，或是與公司的服務倍增獲利方程式相抵觸時，自然會讓此有形的載體功效大減，消費者難以從有形商品中感受到其背後的無形價值。有鑑於此，企業必須將無形價值透過管理除法的分配，深植於每位員工的心中，以確保企業能徹底轉型為服務導向。

產業服務化是趨勢，但絕不是掛在嘴邊、打打廣告就能改造企業體質，取悅消費者，企業應透過上述加減乘除的實際運用，倍增公司的價值，讓企業從產品製造或代工服務的紅海競爭，轉而遨遊在高優質服務的藍海市場。

作者現為政治大學商學院智財所副教授

天下雜誌/新聲代專欄/2012年/506期

不要關起門來做策略

文/邱奕嘉 博士

所謂的策略是選擇企業未來的前進方向，並藉此聚焦組織內部資源，以優於競爭者的執行方式，創造預期的效果。然而，一般企業在思考策略或進行策略規劃時，常透過高階主管關起門開會的方式，期望透過不同人的深層對話，找出未來的發展方向。殊不知這樣閉門造策略的做法往往只能依循舊有思路產生仿似的排列組合，於是：你不會、我不會，大家一起來開會……。產出的結果永遠與事實不符。最後，只好：成立一個委員會，繼續無限次的會議討論。

事實上，企業在進行深層對話前，一定要對外部環境與產業動態，尤其是對競爭者與顧客有清楚的認知，並結合對己身企業的認識，才不會閉門造車，推出海市蜃樓的策略方案。

從了解競爭者開始

《孫子兵法‧謀攻篇》說：「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」

策略的核心是差異化，這種差異化指的是與競爭者在經營模式上的不同。因此，若是不夠了解競爭者，就無從思考差異化的來源。尤其策略是一種動態的競爭互動過程，當推出異於競爭者的經營模式時，必須要能預見競爭者的反應：它會模仿嗎？還是會推出不同的替代方案？因為這些反應都會影響到此差異化的效果。

然而，這些相關的競爭者資訊，通常不會在報章雜誌出現，更不會憑空產生。它有賴高階主管積極地善用不同的管道，取得這些資訊。勤於拜訪客戶與供應商、就教於外部顧問是不變的法則。公司內部更應建立一個完善的競爭者資訊平台，定期更新相關的資訊，提供給各階管理者進行相關決策使用。

而了解競爭者後，接著就是要能「換位思考」，學習從競爭者角度來分析產業態勢與競爭動態。最簡單的作法就是在策略規劃時，讓高階主管進行角色扮演的活動，讓不同的參與者，扮演不同的競爭者，各自提出對未來策略的想法，彼此了解後，又可設計多回合的來回激盪，藉以思考不同方案的可行性。

顧客的顧客才是關鍵

策略的差異化除了是與「競爭者不同」外，更應該是「有價值的不同」，而且是著眼在顧客所重視的價值。而目標顧客所重視的價值，往往與其銷售市場及面對的顧客有關。因此，在分析顧客價值時，應該更進一步分析，這些目標顧客所面對的市場及顧客狀況。這種跳層次的分析，往往是企業掌握顧客需求的關鍵，其重要性不可輕忽。

先求有，再求好

策略規劃的過程需要反覆地操作，對於競爭者與顧客的掌握，也需要不斷與日俱進，才能確保結果的精度與準度。然而，真要達到爐火純青的境界，需要時間的淬練，非一蹴可幾。企業只要先確保能打開大門，竭盡所能地掌握競爭者與顧客的動態；形成策略後，務必徹底執行，千萬不要說一套、做一套；平時也要能定期追蹤與檢討，了解失焦的原因，透過不斷修正與學習，才能逐步建構好的策略力。引進市場的活水，經過企業本身的過濾、吸納之後，才能再製、產出，成為笑傲商場的策略。

作者現為政治大學商學院智財所副教授

天下雜誌/新聲代專欄/2012年/502期

發現企業的桃花源

文/邱奕嘉 博士

股東會結束之後，又到了公司進行年度策略規劃的季節。企業的高階主管們一如往常地展開各種分析討論，看似大費周章其實仍按部就班地建構明年的策略方針。然而，許多公司年復一年重複同樣的作業軌徑，策略方針與目標規劃寫得洋洋灑灑，業績卻無大幅成長。問題何在？原因是公司內同一批人，運用同樣的思維，依循同樣的流程，推出的腳本大概也只是舊瓶裝新酒、換湯不換藥而已。

決策的孿生化肇因於高階主管忽略了策略的核心，不應只是優化(Do Better)，而應該是差異化(Do Different)。為了創造差異化，公司領導人必須揚棄傳統的策略規劃手法，以異思維打造企業新羅盤。

首先，領導人必須創造危機感，讓員工感受到不得不改變的壓力。改變是創造差異化的原動力，在優渥舒適的環境下，守成者居多，公司較難推動策略創新。因此，在進行規劃前，公司得先創造危機感，迫使大家認真地省思各種改變的機會與可能。

擺脫慣性迴圈

此危機感不能僅是企業主口頭說說，震撼教育一下而已。企業主必須將此危機，透過事件、人物或數據來形塑，並用大家共同的語言來呈現，讓員工可以清楚鏈結並深植內心，引以為憂。

有了改變動力後，企業下一步需要的是方向。但是在找尋方向的過程中，經理人常常因為擔心失敗與害怕風險，而又回到既有的熟悉的習慣領域。這種重回習慣領域的慣性，易使企業誤判眼前情勢，導致方向的決定失準。

因此，在釐清方向的過程中，若是能適時引入外部顧問或客觀的第三者，挑戰既有的思維、突破慣性的迴圈，更能有效找到適合的方向。

最後，企業產出具體方針及行動方案後，必須嚴格檢視，哪些方案真的是推陳出新，哪些方案可能只是舊瓶裝新酒。

通常那些與過去截然不同的方案才是真正地策略性方案，企業必須以之為目標，徹底執行。若是所有的方案都屬於舊瓶裝新酒一類，那策略的展開，必定無法達成預期。

年度策略規劃是企業管理活動的基礎，更是執行力與營運活動展開的源頭。

企業主當以最嚴格與謹慎的態度來面對：藉由創造危機以破除過去思維習慣，引入外力來確定方向正確，選擇不同方案以確保變革的有效。

陶淵明筆下的武陵人並不是憑著地圖指引、循著舊時路徑而找到桃花源。唯有敢於冒險嚐新、勇於闖探異境，才能發現新天地。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

天下雜誌新聲代專欄/2012年/498期

企業價值觀不只是公關

文/邱奕嘉 博士

最近有則壽險公司的廣告令人印象深刻，一個男子走在大雨滂沱的路口，身邊人潮來來去去，無視於濕漉漉的他。終於有位女子願意和他共撐一把傘，一起過馬路。於是壽險公司馬上網羅那位女子，她正是他們要找的人—一個願意給予溫暖、施以援手的人。這是一則徵才廣告，也是一則企業價值的宣傳。企業價值觀的「價值」究竟在那裡？許多主管常覺得價值觀又不能稱斤賣，無須過度強調。真有需要時，就找公關公司用精美的語言包裝一下就好了。

其實價值觀是公司經營的命脈，尤其對公司管理力、領導力、策略力的發展，都扮演相當重要的角色。

管理力：管理授權的基礎

有些公司的高階主管害怕授權，擔心部屬不能站在公司的角度思考，總是認為部屬的考量不夠周延。這種多疑現象往往是因為公司內部沒有一致的決策原則。其實，價值觀就是公司內部價值認定的標準，也是決策的準則與依據。它應該被明確的定義與規範，以形成主管們的授權基礎。

公司內若有清楚且明白制定的決策依據，引導全員依有「價值」地角度思考，就能縮小決策的個別差異。如此一來，主管自然敢於授權，讓部屬擔當重任，真正發揮管理群策群力的精神。

領導力：人才培養的標準

企業主常抱怨公司內部人才匱乏或是員工不堪用。但細究其因，企業主也未必能明確指出究竟需要何種人才，甚至對這些人才應具備的的特質或行為模式都說不出個清晰的輪廓。企業主理想中的完美員工不一定是適合該公司未來發展的潛力員工，這樣的認知落差下，伯樂與千里馬當然無法相遇了。

企業價值觀的第二個功能，即在於透過完整的分析與討論，明確定義未來有潛力員工該有的行為模式與特質。準此定義，人才的招徠與發展皆有明確依循，教育訓練的內容亦能與公司未來發展作結合，甚至可透過職能的評估，設計各種輪調或行動學習，以形塑員工的行為模式。

策略力：策略發展的實踐

當公司的經營模式不同時，即需要不同的價值觀來支持。例如：講究技術發展的公司，創新當然是重要的元素；但在服務業的經營中，最多只能強調有紀律的創新，否則服務就很難標準化、一致化。為此，公司一定要根據自身產業發展現況，與未來經營挑戰，明確定義適切的價值觀，以引導員工行為，真正落實競爭優勢與經營模式的發展。

除了上述的效益外，價值觀的創造過程能強化公司的凝聚力。若公司可以集合員工，共同討論與激盪價值觀的內涵，有助於公司將價值觀落實在人才的選訓用留管理上，讓價值觀不再只是紙上談兵，不再只是宣傳口號，而是公司管理與決策的依據。

企業價值觀就是企業的信仰。當員工清楚知道企業的理念所在、價值依歸，他的行動、思考都將與企業價值一致，這才是企業永續發展的基礎。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

天下雜誌新聲代專欄/494期

有效管理  讓綜效看得見

文/邱奕嘉博士

學術界流傳一段很有趣的描述：很多人都說世界上有鬼，但真正看過鬼的人可能少之又少；而綜效就跟鬼一樣，大家都說組織合併會帶來綜效，最後真正產生綜效的組織卻不多!

綜效是要透過管理來的!!

其實綜效並非真如鬼魅般地只能聽聞不可明見，只能巧遇不可追求，它必須透過「管理」才會產生。僅僅是把兩個單位放在一起，就期待它自然發生無異於痴人說夢。良好的綜效管理至少包含兩件基本管理工作：減少新增的溝通成本、創造新的附加價值。

減少新增的溝通成本

許多主事者只著眼於組織合併的預期效益，卻疏於盤算合併後可能新增的溝通成本。這些溝通成本必須在合併前就事先管理，避免因合併所省下的成本，被這些新增成本抵消，造成綜效結果不彰。最常見的情況是：企業興致勃勃地成立中央研發單位，將原本散在各事業群的研發工作集中管理，期望取得研發的綜效。雖然集中管理減少了不必要的費用，帶來「靜態的綜效」；但工程師卻必須從原本事業部內的溝通模式，轉變成跨組織的溝通。這種跨組織的溝通不若部門內溝通容易，溝通的對口、規範、決策權責等等都相對模糊，不僅工程師不知所措，整個組織運作也會亂象叢生。因此，若沒有經過事前的流程規劃、角色任務釐清，以及確立跨部門溝通運作的機制，貿然進行合併，往往是災難一場。

創造附加價值

綜效管理的第二項重點是創造合併的互補價值。這種價值倍增的管理重心，在於就合併單位的策略與資源作有效的評估，並「積極管理」雙方的互補性，創造新的資源使用方式，以強化或改變既有的核心能耐結構，

若經營者在合併前，並未思索新的資源使用方式與新的核心能耐，僅是單純的1加1合併，當然不會有太多的綜效發生。許多大學的合併即是如此，整併系所及行政單位之前，未暇積極思考雙方資源的互補性與核心能耐的塑造，當然不會有太多新的附加價值產生，綜效也不如預期。

新的資源使用方式，代表著新的權力運作模式，如何讓既有資源擁有者放棄己身利益，接受新的權力分配結構，往往是價值創造最大的瓶頸，也是經營者最需要費心之處。

從「靜態綜效」到「動態綜效」

多數經理人在看待組織合併或是探討綜效時，往往側重成本的減少(靜態綜效)，忽略了價值創造的效用(動態綜效)。其實，綜效的最大意義不僅止於成本減少，而是在創造價值。所以，與其說透過合併減少費用以創造綜效，倒不如說是透過合併改變核心能耐結構以創造動態綜效，進而提升價值，這才是綜效管理的精髓所在。看清這點，才不會老是認為綜效是「鬼」。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

天下雜誌新聲代專欄/2012年490期

訂做一個商業腦

文/邱奕嘉博士

常聽老一輩的人說：「生意子難生。」意指要養出一個有生意頭腦的小孩機率不高，得視天意而定；有天生商人之譽的猶太民族則是把理財的概念充分融入於教養中，從小鍛鍊商人腦。到底「生意頭腦」是什麼？是得自於先天條件還是後天培養而成？

 如果把「生意頭腦」解剖開來，它應該包含兩種功能：商機觸聞、競爭態勢的掌握。

 商機觸聞力

商機的觸聞有賴領導者如獵狗般的嗅覺，能觸探、嗅聞出各種事物內含的機會。例如：隨著週休二日的實施，台灣民眾改變生活型態，開始重視休閒旅遊，許多業者以民宿或餐飲搶搭這股熱潮，以特色建築、主題式的餐點或高品質的服務來吸引客人。在這股風潮中，薰衣草森林的創辦人卻能察覺客人的內在需求與精神渴望--他們要的是親臨現場後的感動，因此乃以「幸福感覺」為題材，營造出不一樣的用餐氛圍；而特有的紫色裝潢，也滿足許多少女追求浪漫的心。這種比常人更細膩的觸聞力、更深入的感受力，在百花齊放中找到直探人心需求的商機，創造出差異化之經營特色的能力，正是生意頭腦的第一項特質。

全覽競爭態勢

發現商機後，還必須確保能實現商機。這部份除了靠執行力與資源槓桿外，更重要的是全面掌握競爭態勢。依筆者教學及與實務界人士接觸的經驗，許多高階經理人知己不知彼，對競爭者的認知普遍不足，甚至不知競爭者為何。例如：當7-11開始佔據大小街頭後，許多企業主才突然發現，自己竟然被取代了。

而有些企業主雖然知曉競爭者是誰，卻無法掌握彼此間的動態關係。Apple能成為消費性電子產品的霸主，關鍵之一就是它巧妙掌握不同廠商間的競合關係，例如它對宏達電提出訴訟卻不會完全置之於死地，藉由保留宏達電來牽制其他Android平台的競爭者。另一方面，它也必須與三星維持特殊的關係：一方面大興訴訟(競爭)，另一方但也必須要確保關鍵零組件的產能(合作)。這種既競爭又合作的掌握，在不同競爭者間的平衡程度是不同的，收放之間，在在考驗企業主的經營智慧。因此，能洞悉競爭者在那裡，又能針對不同競爭者研擬出一套適切的動態競合關係，正是生意頭腦的第二元素。

生意頭腦可否培養？

有些人認為生意頭腦是天生的。但筆者站在管理教育工作者的立場，透過分析不同的個案，佐以教學實驗，後天還是有很大的培養機會。經理人應該開始積極鍛鍊自己的生意腦，訓練自己從不相關的事物中，歸納出系統性的事理，藉以培養靈敏且非凡的觸聞力；並著手分析相關與潛在的競爭者，模擬各種可能的動態演變態勢，以掌握競爭態勢。只要有意識的觀察與分析，有計畫的鍛鍊與學習，人人都可以有一顆生意腦。

(作者現為政治大學商學院智財所專任副教授)

天下雙週焦點專欄/天下雜誌/2011教育特刊

差異化 不能用說的

文/邱奕嘉博士

許多企業主念茲在茲的就是：策略!策略最重要!但策略到底是什麼？事實上，策略指的是選擇與競爭者不同的經營模式，並透過一連串策略關鍵活動的支持，以展現出異於競爭者的競爭優勢。這種在經營模式上的差異，實為策略的核心。但許多公司常誤解差異化的意義，以為只要與競爭者有差異就好，形成所謂的「自感覺良好」差異化。

  方向性的差異

 這種現象的形成來自於以下幾點迷思：首先，此種差異化指的是經營模式上的差異，而非僅是執行層面上的差異。差異化思考的首要前提是公司未來前進方向的選擇! 就像南轅北轍的故事一樣，如果你的目的地在南方，而行進的車軌卻朝向北方，任憑你擁有良馬，豐富的資源與技術精湛的車伕，都是枉然。台達電多年前即以綠色環保為未來發展重點，積極佈建相關投資，逐漸形成與對手的差異化優勢。因此找出正確的方向實為差異化思考的第一步。

  有價值的差異

 其次，這種差異必須要有價值，要能夠呈現公司的價值主張。這種價值主張應從顧客的角度出發，而非單純由企業經理人的思維著手。因此，找對顧客、訴求有價值的理念是企業思考差異化時的重點。台中知名建商--陸府建設，捨棄傳統建商蓋大樓的思維，聚焦在生機別墅的產品類別，並將客層鎖定在三代同堂、高級菁英份子或自住客上，提供客戶空中花園、100%綠覆蓋的價值。這種以自住客為主以及生機別墅的價值主張，在台中各大型建商的環伺下，仍能塑造其獨特的策略定位。

  一致性的差異

 許多公司一開始有清楚的差異化定位 但為了應付成長壓力，必須不斷進入新的市場區隔，增加其價值主張。長期下來，反而使得原本的差異變成了普及化。面對未來的成長，企業首要思考新機會所需的經營模式與現有模式的差距，並善用能耐建構與延伸的活動，創造能耐發展的綜效。以迪士尼為例，成立數十年以來，它進入了各種看似不相關的產業，但其核心差異都是透過源源不絕的創意，並將此價值貫穿在所有事業體中。

  可執行的差異

 最後，這些差異化不能只是坐而言，還要起而行。許多公司的差異化僅止於對外的文宣或是企業主的口號中，未與公司內部實際經營活動作有效鏈結。造成嘴巴一套、行動一套的自我感覺差異。

 創造差異就是選擇與競爭者不同的路，沿途一定荊棘滿佈。企業主要有足夠的遠見，更要有堅定的決心，執行此深具挑戰的選擇，並透過絕對的智慧去管理此選擇所產生的一切風險。美國詩人羅貝特‧弗羅斯特（Robert Frost）的詩〈未走之路〉如是說：

 「我久久地站在那分岔的地方／極目眺望其中一條路的盡頭／直到它轉彎，消失在樹林深處」

 「然後我毅然踏上了另一條路／這條路也許更值得我嚮往／因為它荒草叢生，人跡罕至」

 (作者現為政治大學商學院智財所副教授)

天下雜誌新聲代專欄(2011年482期)

美女與老虎 你選那一扇門？

文/邱奕嘉博士

美國幽默小說家史達柯頓曾經發表了一個沒有結局的短篇小說：英俊的青年愛上了公主，卻得面對大審判。在他的面前有兩道門，一道門後面是美女；另一道門後面是老虎。他會選擇哪一道？青年渴求公主以眼神暗示他答案，公主卻在絕望與嫉妒中掙扎，她不想看見青年喪命，也不願意青年活著投入其他女人的懷抱。公主的手將指向何方呢？

生命中的兩難比比皆是，企業的兩難亦常常考驗著管理者的價值觀與判斷力。

管理績效佳的企業，自有一套成功的邏輯，以解決棘手的經營挑戰。但多數的企業往往缺乏解決問題的共識邏輯及可行手法，使企業主必須事必躬親，不敢輕易授權，深怕員工無法以公司利益或創業者角度進行決策。歸納企業過去成功的經驗，我們發現成功管理者在解決問題時，最常使用以下三大手法：

以長取短

面對長短期利益衝突時，多數成功的公司都是以長期發展為重，而願意忍受短期利益的損失。這些公司並非完全不顧短期利益，而是以長期發展的角度審視所有的短期利益，再決定是否要掌握。換言之，長短期不應該是互斥的，應該先確定長期發展目標，再依此決定那些短期發展機會應列為企業追逐的目標之中。對於不具未來發展潛力的短期利益，則應儘量排除在外。

先切再分

當「以長取短」仍有衝突時，則應進一步分割問題，改變其分析單位，讓管理者可擁有較高自由度與彈性，針對不同子問題逐一分析，並且在不同子問題決策間取得平衡。例如：A子問題偏向長期，則B可採另一短期的子選項，這種作法背後的邏輯即是改變分析的角度，將原本兩難的問題，轉化為不同子問題的組合，以求得平衡。然而，要從不同的角度思考，公司內部就要培養多元的討論與學習文化。台灣許多公司向來是一言堂的決策型態，部屬長期以上為尊，習慣揣摩上意，而非從公司利益的角度思考，當然不可能培養出多元的思考文化。

配套再配套

任何的選擇與決策，一定有其機會成本與風險。因此，管理者在經歷前述「以長取短」、「先切再分」後，必須要進一步審時度勢，留意不同決策的配套條件，以求決策的完整性。眾多失敗的經驗顯示，並非是最初的決策錯誤，而是在決策後，並沒有完整考量其他配套條件，使得執行時荒腔走板，偏離初衷。

企業的發展有賴主管間具備一致的邏輯，尤其是面對管理的兩難，如何克服並視競爭態勢而有所調整，更是企業經營者的強烈挑戰。這些兩難是威脅也是機會，若無法自兩難中找出解決之道，企業發展可能就此停滯不前，但若能釐清企業價值，找出一個最適平衡，藉此扭轉乾坤，就可能為企業打開一扇希望之門。

作者現為政治大學商學院智財所副教授

天下雜誌新聲代專欄(2011/478期)

三項校準，搞定目標設定

文/邱奕嘉博士

第三季的開始，正是許多公司進行下年度目標設定或是方針管理的重要時刻。雖然，這是重要的管理活動，但以筆者訪談公司的經驗，卻發現有些公司的作法太流於形式，沒有發揮應有的管理效果。究其原因，這些公司都著墨於譜畫更上層樓的願景，卻忽略了在目標設定時，必須進行三項校準(Alignment)，以發揮應有的管理功能。

第一項是「垂直校準」。企業主常百思不得其解，為何推行目標設定後，公司同仁的個人目標皆達成，甚至超標，但公司年度目標或是預期財務績效仍落後一大段。這種現象發生的原因，主要是因為公司並沒有將未來策略活動，以系統化方式呈現，以致於不能具體地展開至個人。筆者亦發現，大部份公司習慣以平衡計分卡的四構面，直接推展策略地圖，但此舉實過於簡化策略的內涵。有效的策略呈現，應該至少包含三項元素：與競爭者在經營模式的差異(意即策略定位)、競爭優勢的來源、主要關鍵活動，並將此三項元素交織形成策略系統圖(Strategic Activity System)。有了清楚的策略系統圖後，才依平衡計分卡四構面歸類，以形成可展開的策略地圖，換言之，沒有清楚的策略，當然不可能將策略有效推展至個人行動。

第二項是「水平校準」。當公司要追究未達目標之責任時，各部門就開始推卸責任，掛在口邊的皆是「別人的錯」。為避免這些窘境，在進行完垂直校準後，應當先釐清各部門的上下游關係，並要求所有單位，徹底檢視其上下游部門所訂定之目標，若有不足處，應明確提出，並獲得一致的共識。透過讓各單位彼此檢視相互目標的過程，公司可整合相關的行動計劃，發揮團隊的綜效，也可以進一步避免事後責任不清的疑慮。

第三項則是「動態校準」。進行完目標設定後，公司應定期檢視目標執行的結果。也應鼓勵各級管理者，將此視為內部管理的工具，逐級檢討並提出對策，用以聚焦眾人之精力與資源，達到事半功倍的效果。而執行結果的成效，也應與每位員工的發展、晉升、與激勵方案結合，以達到賞罰分明與人才發展之效。

有夢固然很美，但是如果缺乏檢驗與執行的機制，也不過是一座空中樓閣。目標體系的建構是組織動員資源，創造未來的重要基礎，更是喚醒員工承諾的關鍵，領導者不應輕忽其重要性，更不應放任其流於表面的管理文書作業；應親身親為並掌握上述三項校準活動，才能真正落實目標設定的效果，達成業績跳躍的美夢。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

天下雜誌新聲代專欄(2011/473期)

如何人力不斷鏈？

文／邱奕嘉博士

人才是企業成長的基礎，更是永續發展的關鍵。過去許多的研究顯示，企業成長的瓶頸往往不在資源多寡，端賴組織內具備興業精神的經理人是否足夠？能不能支應企業未來成長。多數企業慣於以人事行政管理的角度，結合相關的教育訓練活動，進行企業內部的人才管理；忽略了以資本、資產的觀點進行人才發展的管理。甚至缺乏以供應鍵的規劃原則，進行人才供給的佈局與設計，使得每每有重要機會出現時，無可用之將。

為此，企業應該以全新的思維，打造人才的供應鏈，以確保未來能有源源不絕的人才供給。而建立人才供應鏈的第一步，則是要先針對未來產業競爭的動態，提出有效的策略定位與競爭優勢來源，並具體形成未來發展所需的策略活動系統 (strategic activities system)。此活動系統的規劃，一方面是各單位未來執行目標、方針與營運活動管理的基石；另一方面，企業也應據此分析各階層所需人才的質與量，並盤點現有的人力結構，了解那些人才需求可以透過內升而滿足，那些人才必須透過外找。內升的部份必須妥善規劃學習發展計劃，外找的部份則需考量來源及進入組織後的融合問題等等。這些都是人才供應鏈的重要關鍵。換言之，人才供應鏈不僅是單純的教育訓練或學習發展，而是三項重要管理活動的系統結合，包含了：策略規劃與目標展開、營運活動執行、人才發展管理。

大部份的公司都有定期的經營檢討機制(Business Review)與績效管理檢討(Performance review)，來確保策略與營運活動的一致；但卻沒有建立完整與定期的人才檢討機制(People Review)，最多僅是定期的人評會，來進行晉升與其他獎懲的討論。因此，建立人才供應鏈的第二步乃是建立人才檢討的機制，並由最高主管親自主持，針對每一單位的關鍵人才，進行一一盤點。若缺乏上述的人才檢討機制，人才發展將無法制度化與系統化，也會使得上述三項管理活動，無法有效結合。

GE前總裁傑克‧威爾許(Jack Welch)曾表示，他花最多的時間是在人才發展上。他親自主持各項人才盤點與檢討會議，並擔任講師參與許多人才發展的訓練。由於他的親身參與，塑造GE以人才發展為基石的企業文化，有效支應GE在各事業領域的發展，也讓GE的版圖能擴展至全世界。

反觀目前台灣的領導者，花最多時間是在經營的檢討上，雖然，這是重要也必需的，但是公司若無有效的人才發展體系，無可用之兵，領導者將被迫更親力親為，成長自然受限。找到對的人、給他對的位置、以對的方式發展他，才是永續經營的基本定理，也是公司管理制度的核心。面對下一波經營挑戰與新機會，建立人才供應鏈，刻不容緩。

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)