將官養成術：全球企業 打造接班猛將
作者：吳韻儀 出處：天下雜誌 402期 2008/07
儘管因為景氣不振，許多企業精簡人力，但高階領導接班人卻在此時產生缺人大危機，企業急需衝鋒猛將，全球ＣＥＯ如何面對這場經濟外的人才大戰？
十一點半，不知是消費緊縮還是天氣太熱，台北市中山北路行人稀少。但是路邊中高價位的王品牛排一開門，顧客接連上門，星期二的中午，幾乎全滿。
董事長戴勝益穿著牛仔褲、polo衫走進餐廳。景氣急轉直下，店家繃緊神經，為什麼他能一派輕鬆？
「有人才，就有版圖，」戴勝益收起一貫俏皮，認真地說。不管景氣好壞，戴勝益緊盯不放的，就是培養人才。
前一天，戴勝益才結束區經理級、一月一次的二代精英課程，每週五培養高階主管的「中常會」，他從不缺席，先邀請各界領導人演講，接著討論對王品的意義。從總統馬英九、台積電董事長張忠謀、統一企業總經理羅智先、甚至龜山監獄典獄長，都是他為高階主管請來的講師。每一年，戴勝益還把海峽兩岸做滿一年的新手主管聚集做兩天的集訓。王品的人才儲備線，拉得相當長。
「只有機運，沒有人才，就算成功，也不會長久，」戴勝益相信。這也是許多企業負責人的心聲。
即使在景氣波動的衝擊下，人才，才是讓許多企業負責人難以安眠的議題，是企業能否度過寒冬、創造成長的最大關鍵。
缺乏精英，全球企業大焦慮
人力資源顧問公司ＤＤＩ（Development Dimensions International）最新的二○○八到二○○九全球領導力大調查，涵蓋了全球七十六個國家、超過一萬兩千名高階經理人，結果顯示，在包含企業成長、成本控管、提高生產力等十四項經營挑戰中，高達七五％的高階經理人將提升與佈局精英人才列為企業首要工作。台灣高階經理人的反應也一致，同樣將提升與佈局精英人才列為現在企業經營的頭號挑戰。
精英人才不足已是全球企業都體認到的迫切議題。「最嚴重的地方，就在亞太區，」美商惠悅管理顧問公司台灣分公司總經理魏美蓉指出。
亞洲企業近年搭上亞洲經濟快速成長擴張，「原來管一個市場的組織，」魏美蓉邊解釋、邊畫出個金字塔三角形，「突然要長成個大金字塔，怎麼補足金字塔頂端的缺口？企業說缺人、缺人，就是缺這帶兵的將官，」魏美蓉順手在空空的大三角形頂端，打了個令人焦慮的問號。
台灣企業為什麼缺領導人？
「台灣企業沒有領導傳承的模式，」台大教授李吉仁觀察，認為這是台灣企業有兵無將的主要原因。
台灣企業相對年輕，三十、四十年歷史的就算是老企業，許多還由第一代創業家當家作主。有人才意識的企業，絕大部份是做基本培訓，但是，「教育訓練不等於領導傳承，」李吉仁指出，人力資源安排再多課程，主管還是難墊高到帶兵打仗的那一層。該如何挑選高潛力人才、如何養成帶動組織改變的未來領導人，是台灣企業還很陌生的領域。
不過情勢最近也有了改變。龍頭企業領導人開始跳上第一線，從ＣＥＯ變老師，親自培養將才。
十年前，台積電董事長張忠謀到交大開課，今年，張忠謀計劃在台積電開課，挑選四十歲左右的高潛力人才，每周上課、指定閱讀與作業、上課兩小時，重點是透過廣泛的閱讀與討論，拉開視野、激發自主學習。要帶領全球企業，思考的網絡絕不只科技與商業。培養五年後，這批主管應該正好進入可以擔當大任的黃金期。
明基友達集團董事長李焜耀選在北埔山頭，蓋將官學院，親自為集團副總級以上的主管上課，連屋外的每棵樹都是他親手挑選。
台灣最大企業的鴻海董事長郭台銘今年的大新聞，除了結婚，就是在六月初的股東會上幾次談到交棒給四十幾歲的幹部、要成立鴻海大學培養人才。郭台銘從台大、政大、交大、中興大學分別請來了李吉仁、于卓民、楊千與邱奕嘉四位教授規劃，甚至計劃飛到美國、日本，直接向奇異、摩托羅拉、豐田等世界一流企業教育訓練中心取經。郭台銘培養人才的決心，似乎跟建立全球電子代工龍頭的企圖一樣大。
顯然，建立將官班、培養領導新生代，是企業的新角力場。決勝未來的，不是誰搶下今天的賺錢機器（money machine）頭銜，而是誰能打造讓企業有不斷生命力的領導引擎（leadership machine）。
不只台積電、鴻海、明基，從傳產、高科技、到金融業，愈來愈多企業體認到，人才不能靠運氣，要有什麼戰力，就看今天如何培養。這些企業在培養高階人才上，掌握哪些關鍵？
關鍵一：領導人投入時間，傳承經驗與文化
培養企業領導人最常被提起的典範，就是美國奇異公司知名的克羅頓維爾（Crotonville）教育訓練中心。奇異最難被複製的，是高階領導人對於人才培育的投入，包括參與評量、上課、與分享奇異的文化與工作經驗。
「領導人親身投入，大家才會覺得是玩真的，」魏美蓉指出，這是將官班的重要關鍵。只有領導人有最豐富的經驗、最能掌握企業的價值觀與文化的核心。
李隆安是台灣愛普生第一任本土總經理，但是二○○三年一接任，就碰上台灣經濟停滯的冬天
在衰退的市場中如何鼓舞士氣、破繭而出？台灣愛普生有什麼獨特的價值？這些讓李隆安失眠的問題，再多的教育訓練也無法解答，需要的是經驗導引。
「高階人才養成的重點，就是傳承企業文化與經驗，」李隆安體認，「要讓未來接棒的人，不要再那麼辛苦，」他在經營最苦的時候，開始「薪傳」計劃，建立愛普生在台灣二十多年來第一個高階主管培訓制度。
李隆安挑選二十位高潛力主管，每季舉行一次半天的學習會，訂定不同主題進行分組報告，討論工作上的困難。李隆安場場都到，不是給答案，而是參與分享經驗與思考方向。他並且指派三、四位副總擔任導師，一對一隨時指導高潛力主管工作上的難題。
「這才是最重要的學習，」愛普生的王廣達體會，討論、教導，看似沒系統，但是每一次都拉抬他思考的廣度、強化企業價值，讓他面對衝突的關鍵時刻能堅定選擇。王廣達四年前還是協理，現在是台灣愛普生電子零件事業群總經理，擔任下一屆的導師。
關鍵二：培養團隊，而不是養成個人
就像創業沒有人能單打獨鬥而成功，要培養帶動創新的高潛力主管，也要培養團隊。變革需要的不是個人專業的精進，而是有一群人共同推動。
家具家飾市場競爭激烈，高檔百貨引入國際品牌、平價量販店擴張品項，上下夾攻專營居家生活的和樂家居館（Hola），總經理蔡玲君知道非改變不可，而且決定先大量投資培訓主管。
「高階主管要創造改變，就要大家一起改變，」蔡玲君相信。她舉例，如果要提升質感，只換一組極有設計感的商品，卻沒有改變賣場燈光，還是不成功。
蔡玲君打破部門各自學習的方式，而是各部門主管一起上美學、流行趨勢等課程，一起進行讀書會。「重點是一起討論、建立共識，」蔡玲君指出，「要改變，不能只給方法，必須要讓大家相信。」
蔡玲君甚至帶副總、採購、視覺設計等主管一起去日本、韓國、美國看展、考察。「vision就是看見，」蔡玲君解釋，必須先讓高階主管一起看見想要的未來，才能一起帶領未來的改變。
關鍵三：有策略的交派任務
輪調、見習是跨國企業常見的培養未來領導人的方式。但是「台灣企業都是N-1哲學，」台大教授李吉仁觀察，能省則省，鮮少有讓人觀察學習、做「板凳球員」的餘裕。要讓高潛力人才在擔負重任前，先有機會涉獵不同領域、學習判斷，要更有創意。
面板是十年來爆發成長的產業，面板南霸天的奇美電子一樓展示給訪客看的集團版圖，像個棋盤、愈下愈複雜，轉投資的零組件企業不斷增加。這都是未來領導人的挑戰，也是他們現成的教室。
除了一般輪調，奇美電善用集團資源，把協理、總廠長等表現好、潛力高的高階主管，派到旗下公司擔任董事，立刻拉升他們的經營視野。
「在董事會裡，他們就會學習如何當個經營者」，執行副總經理吳炳昇解釋，要給一家企業整體意見，自然就會學習有策略思考、掌握方向、了解市場，「尤其要學會解讀財務報表，」學會掌握重點，就可以持續發掘問題。
「高階主管應該自己培養自己，」吳炳昇認為，被挑選的主管都已經具備一定能力，企業可以給機會、有策略的放到不同位置，但是否能夠成長，就看自己是否主動學習。
關鍵四：給與回饋，把教導變成工作文化
企業人才需求增加，也成為人力資源顧問公司的好生意，就連以企業策略見長的麥肯錫，也接到愈來愈多客戶開出培養高潛力人才的需求，成立了麥肯錫「亞洲領導力中心」。
「培養領導力是個過程，」麥肯錫台灣區總經理黃偉權指出，培養高潛力人才成為領導新生代的關鍵，不在上課，「要練習才會成為能力，」在練習的過程中還要有人指點他們的缺點、協助進步。這都需要教導。
新光銀行總經理李增昌談起最近在忙的工作，他從桌上抽出一份高階主管培訓議程，上面記得滿滿的都是他聽每個主管報告的筆記，他把握每個機會，跟挑選的高潛力主管溝通他們哪裡做得好、哪裡需要改、哪裡缺了連結、哪個單位有協助的資源。
從信合社整併而成的新光銀行，有很大的進步空間，隨時教導、改進，是李增昌認為每個主管都必須建立的習慣，而他從自己先做起。
關鍵五：提早開始培養潛力人才
過去，企業等人員晉升到一定職位，才會挑選與培養。現在競爭激烈，企業開始提早鎖定高潛力人才。
三年前，統一企業開始第一屆行銷「儲備幹部」（ＭＡ）計劃，挑選九位研究所畢業的新鮮人，一進公司就開始四個半月的密集培訓，各事業單位輪調，跟著主管開會、隨業務員大街小巷鋪貨，還要到統一在中國大陸、越南、泰國的據點學習。
「在很短的時間，就可以了解一家企業的佈局、組織文化，」第一屆的儲備幹部、茶飲部品牌經理蔡依璇說出她的感想，一開始就能學習從不同角度思考，不是只想一個職位、學一種工作，而且認識各部門主管後，溝通更容易。
雖然眼界拉得廣，蔡依璇印象最深刻的培訓，卻是「寫週報」。統一儲備幹部的班長，就是總經理羅智先。每週五儲備幹部要將一週的觀察與心得寫成一頁Ａ４紙的報告，羅智先親自批示，下週五發還。
「每週五都很期待報告發下來，看總經理給什麼建議，」蔡依璇回想，不論是競爭者、品牌或行銷的觀察，羅智先經常指點她從不同思考角度，讓她更了解統一的文化與價值觀。
而且，在超過七萬人的組織中，這樣一對一的紙上總經理教室，讓新兵感受到特別的重視。
「我們未來的接班人，可能就在這其中，怎麼能夠不重視，」羅智先非常認真地說，大家對資金等資源花那麼多時間，對人才，再怎麼投入都不會嫌多。
統一的儲備幹部計劃，已經開始吸引到過去吸引不到的人才，效果將愈來愈大。
關鍵六：創造全體向上提升的企圖
培養高潛力人才的話題，經常是企業不願意挑動的敏感神經，擔心沒被挑選的人會覺得失去發展機會。
「高潛力人才計劃的一大目的，應該是激發全體期許向上的企圖，」安泰投信總經理佰益安指出，「大家認為只要自己有一天表現好，也有機會被培養，而不是一直看到照顧少數人。」這個關鍵，就是要有相當透明的選擇標準與過程。
安泰投信除了高潛力人才計劃，今年做了更大的突破，人力資源向全公司說明評選方法，每個員工都可以自我推薦競逐「高潛力人才」，讓大家都更了解公司選擇人才的標準，也是擴大搜尋的範圍。
除了這一步，還要加強對每個人培訓計劃的溝通，即使不是被鎖定高潛力人才，還是要有成長的方向。
建立將官班，愈來愈多企業端出方法。什麼方法會成功？「很困難，」麥肯錫黃偉權坦白地說，要改變思考，嘗試、調整、堅持，在缺乏傳承文化的台灣要建立將官班不容易，「能做到的那家企業一定會非常成功。」這也是大家的期待。
