目前日期文章:201505 (2)

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這個月政大與天下雜誌合作的創新突圍報導,主題是黑暗對話社會企業,詳細內文請見本期天下或以下聯結。
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5067940

另外,我們也錄製了一個影音訪談檔,可見下列聯結:
https://www.youtube.com/watch?v=y8TEBI7vg2E

 

 

以下是短評的部份:

 

社會企業,也是「企業」

/邱奕嘉博士

1970年代,穆罕默德尤努斯(Muhammad Yunus)創立微型信貸(microfinance),以小額貸款協助孟加拉的婦女創業維生,那是社會企業的經典代表。時至今日,我們可以選擇喝一杯公平貿易咖啡,穿Toms鞋,背Mother House包包,在日常消費中同時完成扶弱的善舉,這都是社會企業的功勞。但仍有許多社企靠著各方金援或政府補助存活,能夠自給自足甚至獲利持恆的企業並不多。究其原因,往往因為著重「社會」關懷,而忽略了「企業」管理。

釐清策略定位與價值主張

社企的經營者應有此體認:就管理層面來說,社企仍舊是個企業體,必須面對市場競爭與多變需求的挑戰;務必跳脫「博取同情」的思維,轉而接受「專業經營」的現實。因此,清楚的定位與價值主張是經營的首要重點。以「黑暗對話」為例,經營團隊一開始就認為:不能僅靠社會大眾對盲胞的同情取得資源,故將自身定位為專業的管理諮詢、教育訓練機構,並展開一連串專業發展活動,提昇內部人員的職能。在產品設計上,將盲胞「看不見」的弱勢,轉為在暗房作業的優勢,建立其獨特的價值主張,創造與其他競爭者不同的差異化優勢。

掌握關鍵資源與資本結構

企業間的競爭其實是資源與資本結構的競爭,社企間的競爭更是如此。經營者在發揮社會關懷之餘,還要能夠鏈結不同的社會資源,善用社會資本的優勢,突破資源不足的困境。黑暗對話謝邦俊董事長在愛盲基金會服務多年,透過愛盲既有的平台與謝董事長本身的社會資本,不斷鏈結、整合各方資源,協助黑暗對話跨越創業初期的瓶頸。

調整經營重心與管理模式

隨著社企發展週期不同,經營重心與管理模式也須依序調整。黑暗對話成立初期,不斷導入各方資源,擴大經營參與,以發揮資本綜效;隨著業務市場與服務內容逐漸成熟,隨即導入專業經理人,發展更專業的人力資本,讓組織更專業化與規模化;站穩腳步後,它又不斷開發新業務,並透過組織調整與管理整合,避免新舊業務發展的衝突。從鏈結多方資源、提昇資本結構,到整合組織管理,可謂社企成長的三部曲。

台灣社企發展在政府大力推廣與民間積極參與之下,成長動能不斷茁壯。擁有善念與熱情之餘,也不能忽略管理技巧,還要與時俱進,調整管理模式。畢竟,社會企業不是社福機構,清楚的定位與競爭優勢,結合完善的組織管理,才能有效地解決社會問題。

 (作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

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《超速變革》導讀序

 

 

老菌種與新麵團

 /邱奕嘉博士

最近市面上流行「老麵發酵法」,凡是饅頭、麵包打著這樣的旗號,總是強調以傳統工法、質樸原味取勝,和科技時代、人工培育的化學菌種有所區別。然而實際操作過幾回之後會發現:沒有純粹的老麵食品。發酵過度、酸味極重的老麵團,必須以一定的比例和入新麵粉,在溫度、時間的層層控制之下,才能產生美味的產品。企業界也是如此,在新舊之間的權衡與拿捏、調節與混合,往往才是致勝的關鍵。

如何在既有的基礎下,持續變革與創新一直是企業主關心的議題,也常是經營上的兩難。一方面,企業必須努力耕耘眼前的業務,不能有所怠慢;另一方面,又要針對新興機會,提出新的價值主張與營運模式,及時掌握未來。這兩種經營活動時而有所衝突:前者追求的是效率與穩定,後者追求的是彈性與速度,將兩者放在同一組織,常會造成管理上的矛盾與衝突;若是貿然將兩者獨立管理,又無法形成綜效,造成資源浪費。因此許多管理學者主張,企業應建構雙元組織的設計(Ambidextrous Organization),同時管理現在與未來的經營業務。

這種雙元組織的觀念行之有年,許多管理學者或顧問,也針對雙元組織的實際運作提出許多想法與建議,但往往較偏向管理與組織運作面,對於如何加速新事業發展與啟動變革,始終缺乏一針見血的建議。掌握新機會是啟動變革的核心,也是企業救亡圖存的關鍵。缺乏此核心,變革不僅無法帶來轉機,甚至可能造成企業顛覆,或流為眾人望梅止渴的夢。

這樣的缺憾在這本書裡有了新的答案與作法。作者John Kotter是一個鑽研變革管理的專家,過去曾撰寫許多管理書籍。在這次的新作中,作者除了再次強調雙元組織的重要性,更針對如何掌握新機會來啟動變革,提出了更具體有效的方法。

作者認為透過新事業來推展變革,必須掌握八大關鍵(加速器)。首先,要針對重大機會,創造「急迫感」,藉以吸引組織內部重視此議題,喚醒更多人的支持,並以全新合作的方式,打造一個「指導梯隊」,共同建構未來發展的「變革遠景與策略計劃」,藉此吸引更多的「志願軍」加入;此外,在推動變革之初,必須透過團隊成員的腦力激盪,共同發現與「排除障礙」,以避免組織資源的浪費。而在變革推動之後,若能藉由「創造數個短期成功的案例」,儘可能讓組織內成員看見成效,促使原本無意參與的人,轉向支持,才能使變革「持續加速」,最後也才能在既有組織中,順利「導入變革」,讓組織成功轉型。

此八大關鍵:創造急迫感、建立指導梯隊、形成策略遠景與計劃、志願軍、排除障礙、創造短期成功案例、持續加速、導入變革的實施,更需要在良好的雙營運組織中實施。作者在書中分別提供一個成功與失敗的案例,說明如何在企業組織中展開這八大加速器,並佐證其想法。此外,作者特別強調在上述八大加速器中,又以創造急迫感最為重要。因為組織內的成員常會因為習慣而抗拒改變,也會因為既有管理系統的限制而無法擁抱創新。唯有讓更多人產生急迫感,並聚焦在重大機會上,而非僅是遠景的建構,變革才有可能成功。因為所謂的遠景,往往是公司內各群體對未來的期待,這中間會有喜歡的部份,當然也會有抗拒的部份,使得最後的遠景,往往是組織內各群體零和競爭的結果;相反的,機會往往會為公司帶來新的曙光,它能引導眾人跳脫組織內部競爭的框架,進一步將零和的競爭,化為眾人對未來的期待與努力。這種以機會為基礎的遠景才是變革過程所需要的!

豐富的案例說明是本書的一大特色,作者更於書中提供FAQ(問與答),解答常見的相關問題,書中的附錄更提供了不同評估構面,指引讀者評量公司的最佳流程與營運狀況,判斷是否該進行改變。這樣的設計,讓本書既能傳遞創新知識,也能成為公司內部變革管理的工具書。

變革的時代需要有效的工具,透過雙營運組織系統與八大加速器的設立,讓企業可以在既有組織中注入活水,加速變革的推動,也可以進一步協助經理人在擁抱現在與掌握未來中,取得正向的平衡。深耕本業是老菌種,追求創新是新麵團,唯有嘗試融合二者,企業變革才能雙贏。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

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