目前日期文章:201410 (2)

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與天下雜誌的創新突圍報導邁入第二期,此次的主題是探討雄獅旅遊,如何在跨業創新的過程中,佈建管理的實力。詳細內容請見本期天下,或以下聯結:http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5062107

 

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以下為本次主題的專文評論:

 

《雄獅旅遊短評》

跨業創新,從管理開始

/邱奕嘉博士

技術匯流與多元競爭,迫使企業必須建構新的經營模式,以進行跨業整合與創新。這種跨業創新的挑戰,不但得確切掌握不同產業的競爭規則,還要能夠整合跨業資源,創造綜效。前者雖然較容易透過組織學習、引用外部人才或資源方式來解決,但整合的綜效卻必須透過「管理」而來。這種管理的作為,至少可以展現在以下三點:

 專責單位、分層負責

整合綜效不會憑空而降,必須透過數個專責單位共同管理而成。雄獅集團在總部設有「企劃與管理本部」,專責各項運作制度與標準的制定,在各事業群亦設有企劃處來執行與管考,透過不同的分工與職責,確保綜效產生。本質上,跨業創新志在追求不同事業發展的差異性,亦不希望過去的舊思維與各種管控,限制創新的發展;但這種差異性若不能在一個有共識的基礎下進行,創新易淪為天馬行空的想像與不切實際的作為。

 流程建置、跨業整合

當組織專責單位進行異中求同的整合工作之後,下一步則是明定各項橫向與縱向的管理流程。雄獅集團除了有從企劃總部到各企劃處的橫向整合機制外,每週更舉行高階跨部門的「常值會議」,此會議的結論將展開至各級的「羅漢會議」執行,而各單位也必須透過「每日戰報」,即時回報執行成果。這種結合橫向與縱向的管理流程,使得跨業創新能整合全集團的資源,發揮大軍團作戰的實力,讓創新不再是夜空中瞬間綻放的煙火,而是像接力賽般不斷供給能量,讓光亮持續燦爛。

 人才輪調、管理發展

任何的創新最後都必須透過人才來執行,但既有人才泰半傾向於深耕既有事業發展,欠缺新事業的經營思維,貿然轉調新事業服務,常會荒腔走板,造成新事業發展不順。雄獅集團有常態性的人才輪調機制,在高階主管群更有值星官制,每週輪派一位高階主管參與董事長與總經理的決策,並負責執行當週「常值會議」的結論。這樣的作法讓高階主管站在足夠的高度,綜覽經營全局,也能了解不同事業經營的差異,培養適切的管理技能。此外,集團內的「企劃入部制」,讓企劃人員能轉調營運單位,直接進行實戰作業。這種特有的人才發展機制,讓雄獅在發展跨業創新時,鮮少因高階主管視野狹仄、中階主管能力不足而形成瓶頸。

跨業創新強調需要「異思維」來進行突破,但管理的重要性亦不容小覷,否則創新容易變成不切實際或曇花一現的「幻象」,更有可能只是空有想法但欠缺執行力的「遺憾」。這些管理作為都需要企業投注額外的資源,也很難在短期之內看到成效。企業最高領導人必須以更長遠、更前瞻的角度來看待這些管理作為,而不是將這些投資認列為短期費用。讓管理的投資從「費用」轉化成「資本」,才是跨業創新最重要的事!

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長)

 

 

  

 

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動態競爭優勢時代  

 

 

《動態競爭優勢時代》導讀序

 

 創新接力賽

 

/邱奕嘉博士

 

 古希臘哲學家赫拉克利特(Heraclitus)說:「The only thing that is constant is change.」(唯一持續不變的事情就是變。)中國哲學經典《易經》也說:「變動不居,周流六虛」。既然「變」是常態,是事物發展的規律,如何在變動的現象中追求永恆不變的價值,就是所有企業經營者的終極目標。

 

舊思維與新節奏

 

傳統上,企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開,經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務,重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖,讓產業的界限愈來愈模糊;行動科技與物聯網悄悄地改變互動模式,使經營的節奏愈來愈失焦。舊式的思維與管理工具已無法在多變的環境下運作。此時,企業必須在未來的競局中,掌握關鍵的策略定位,建構新的經營節奏。

 

經理人更必須體悟,真正可怕的不僅是新節奏所帶來的破壞,而是在舊節奏未被完全取代前,如何在新舊之間達成完美而和諧的雙重奏。

 

這樣的困難在這本書裡有了答案。作者Rita Gunther McGrath為哥倫比亞大學商學院教授,研究「創新與策略」多年,著有許多與創新、不確定管理相關的書籍。在這本書裡,她提醒讀者一項看似平常卻意義深遠的事實:沒有一項競爭優勢是持久的;從另一個層面來說,企業根本應捨去追求持久競爭優勢的信念,轉而思考如何不斷地創造短暫的競爭優勢,讓企業的經營就像是不間斷的創新接力賽。這種接力賽與傳統馬拉松比賽,在競爭場域、競爭方式、組織活動與經營節奏都截然不同。

 

沒有界限的競爭場域

 

作者特別指出在競爭場域上,過去以同業競爭的模式將全然被推翻,跨產業或競技場式的競爭將一躍成為主流。事實上,若觀察這幾年的消費趨勢,各種不同社群平台不斷興起,使用者在不同平台中自行創造「內容」並且互相「加值」分享,尤其是年輕的族群,他們自有一套解讀、創造、分享資訊的模式。太陽花學運即是最好的例子,年輕人充份發揮資訊平台的優勢向全世界發聲。可預期的是,目前的內容創造產業,例如雜誌、媒體等,它們未來最大的競爭者,絕對不會僅是同業而已,各種流行的社群平台,甚至是Google搜尋平台,都有可能成為競爭者。而這也絕不會是特例,任何產業都有可能因為新興技術、產業、甚至潮流的興起,遭遇到意想不到的競爭對手。

 

轉型的必要之惡

 

這種競爭場域的改變,使得企業必須改變傳統競爭的模式。首先,企業經理人必須誠實面對過去的成功模式,正式地、系統性地終結過去優勢,這種良性的割捨其實是成長的必要之惡。明基材料本以光碟片起家,卻在光碟片仍有前景且藍光片興起之時,毅然決然宣佈不新增藍光設備資本投入,轉而投入TFT-LCD偏光片的生產,雖然當時有集團友達公司的支持,但在技術與設備全無的狀況下,也走了一段艱辛的轉型路。但從現在的角度分析,當初的決定應該是對的。這種勇於放棄既有的事業,投入一個全新的領域,是面對未來挑戰所必須具備的。而其背後更需要有全新的資源管理模式與足夠的事業敏捷度。本書花了許多篇幅,介紹如何系統性割捨過去優勢與提高經營敏捷度,並提供相當多的實例供參考。

 

創新的真材實料

 

在割捨與調整的同時,企業仍須不斷從事創新。這樣的努力不應只是零星、暫時的,或遇到成長瓶頸時,才邀請大家來集思廣益。反之,企業內部應有系統化的創新流程與制度,持續不斷地突破,讓創新成為組織成員的DNA之一。許多台灣企業主常把創新掛在嘴上,甚至把它列為文化與價值觀的一部份,但仔細檢視,公司並沒有支持創新的制度,更沒有培養創新文化。3M公司容許員工每天在一定時間內進行工作以外的事,並且要求每年營業額應有一定比例來自於新事業;Google甚至從空間設計到員工福利皆是以創新為依歸。但對許多口口聲聲強調創新的公司而言,「創新」的花費仍是一項費用,而不是投資。

 

另外,本書特地點出,若公司運作仍以「規劃」為導向,將無法有效地支持創新;若要以創新為本,則必須轉為以「實驗」為導向:從顧客角度出發,不斷思考與實驗可以替顧客完成什麼工作,而且必須要有勇氣接受失敗,甚至鼓勵智慧型、有學習效果的失敗。但多少企業主能有足夠的勇氣接受失敗?又能有多少的智慧,從學習成本的角度來看創新。若沒有這種勇氣與智慧,創新對許多公司而言,仍只是公關語言的一部份。

 

面對短暫競爭優勢下,企業需要全新的運作模式與一套新的策略腳本,它至少應該包含了如何進行舊企業的改造(第二章),良性地割捨舊的事業(第三章),透過有效資源配罝以配養敏捷度(第四章)與創新力(第五章);更重要的是,領導人如何培養變革的領導力與思維(第六章),並建構成功的個人職涯規劃(第七章)

 

本書在撰寫上有幾項特色:1、使用大量的案例:與一般管理書籍著重理論框架的陳述方式不同,本書使用大量案例,以淺顯易懂的示例,說明企業如何逐步放棄舊有的思維運作模式,立基於短暫競爭優勢,進行突破與創新;2、新舊比較:為了讓讀者清楚了解新舊運作模式的不同,本書在每一個章節皆採用表格,清楚列出兩者模式的差異。

 

從工業革命、資訊革命到網路革命,人類的生活品質日新又新,也造成許多企業經營典範的移轉。在可見的未來,隨著技術匯流與行動科技的多元運用,企業經營典範勢必又有一波大革命。對於那些想要在變中圖強、在亂中求勝,並且搶灘登陸,插旗峰頂的人而言,這本書就是在告訴你:如何利用「變」的策略,漸漸達到「不變」的企業價值。這本書也告訴了你:企業的成功並非來自於持久的競爭優勢,而是來自於持續的創新接力。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長

 

 

 

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