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SAP早餐會論壇,刊在天下雜誌496期/2012年

時間:2012年4月11日

 

時間 議程 內容規劃 / 講者
07:30-08:00 報到進場
08:00-08:30 致歡迎辭 SAP 總經理及貴賓
08:30-08:50 從生產優勢到管理優勢 
台灣企業克服不景氣的機會
邱奕嘉,政治大學智財所副教授
08:50-09:30 借鏡中國經驗--成長型企業面臨的挑戰與機會 顧憶華,曼都國際事業總經理  
09:30-10:05 西進中國投資佈署與資本計畫 李漢麟,SAP亞太區私募股權 總經理
10:05-10:30 Q&A 互動交流


 

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在這期(2012年5月號)的經理人月刊中,發表了一篇專家點評,主要是談到與顧客共創的概念


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★作者

採訪‧撰文‧編輯 / 劉揚銘  攝影 / 賀大新

 

★內文

「顧客到底想要什麼?」無論身處哪個產業,沒有經理人不想解答這個問題。

現在全球最紅的公司叫蘋果(Apple),從iPod、iPhone到iPad,蘋果每推出一個新產品,就創造一個新市場。如果比較iPhone、iPad和對手如HTC、三星、華碩等Android陣營的產品,都會發現,蘋果的硬體規格不如人(意味著更低的製造成本),卻能賣得比較貴(賺更多)。蘋果掌握顧客需求、創造熱銷產品的能力,是它賺得比美國政府還多的原因。

 

然而,像賈伯斯(Steve Jobs)這樣了解顧客的先知很少,企業想要解答「顧客到底要什麼?」的難題,可以試著把研發、創新流程外包給消費大眾,運用群眾智慧來解決。

在談群眾外包(crowd-sourcing)之前,你可能會質疑,就算知道顧客要什麼,如果技術做不出來也是空談。不過,政大智財所副教授邱奕嘉提醒,企業研發其實更像是「如果我知道要做什麼,RD沒有做不出來的東西。」最困擾研發人員的,通常有三個問題:第一,不知道要做什麼;第二,時間不夠;第三,資源不足。假設我們已經知道什麼產品會大賣,如果資源不夠,企業可以借錢融資(預期會回收),金錢又可以解決時間的問題,所以「不知道要做什麼」才是創新者最困擾的事。就像iPhone用到的技術(觸控等)中,Nokia已經擁有80%,但就是做不出一支iPhone。

 

把創新外包,就沒有賣不出去的商品

怎麼群眾外包來掌握顧客需求?舉例來說,美國有家賣T恤的公司叫Threadless,它沒有研發部、沒有行銷部、甚至沒有生產工廠。它的商業模式是邀請有興趣設計T恤的人,把作品貼在Threadless網站上,然後由使用者票選出最受歡迎的作品,然後才生產。Threadless每星期約接到1000款設計,由60萬社群會員投票,再從票數最高的100件中挑出9件生產上市。它每款T恤都賣得精光,因為在生產T恤之前,公司早就對消費者的需求瞭若指掌。

這種商業模式,讓企業在成本面,可以有效減輕企業研發和生產的不確定性,降低成本;在銷售面,這代表在生產前就有許多「被俘虜的顧客」(那些投票的群眾)願意購買,可以提高公司的收入。此外,這些未來消費者(或至少是潛在消費者)的投票或競標資訊,比傳統的市場研究更準確,可以有效提升產品策略的延展性──也別忘了,就算只生產票選前三名的T恤,Threadless也還擁有4~10名或更多的資訊,可以思考「為這群顧客開發什麼產品」。

台灣也開始有公司採用類似的商業模式,例如pinkoi.com是與設計師合作,上面有1萬5000多種設計師的產品,設計師可以把他的原創商品放在網站上,確認有顧客要訂購、有需求之後再生產,而其中銷售的金額有一定比例回饋給設計師。lazorza.com也是走「設計→社群評比→商品化」的路線,而「sofu」和「101原創T恤」,則是與Threadless類似的T恤社群。

過去,企業自己研究顧客想要什麼,負責製造與銷售,顧客只能被動地選擇與消費,這樣的單向關係已經被打破。普哈拉(C.K. Prahalad)在《消費者王朝》就認為,消費者社群的力量開始增強,企業不可忽視(你大概相信網友對產品的評價甚於公司廣告);《維基經濟學》也在探討因為網路迅速結合的消費者力量,對舊式的企業組織有什麼影響。

從策略面來看,群眾外包讓企業對市場的掌握度更高,可同時降低成本、提升收入。但邱奕嘉也指出,若進到組織面,例如企業流程應該怎麼調整,來做到群眾外包?是否成立一個新單位,還是有其他方法?有沒有哪些步驟可以參考?這些更細部的問題,各種產業案例的差異性還很大,在目前研究中,比較少有一般化的做法可以參考。

 

思維更開放,向供應商、對手找智慧

邱奕嘉認為,群眾外包對企業最重要的意義在於,如何選擇一種更開放的經營思維,來克服「非我發明」症候群──傳統企業只願意採用自行研發的技術,忽略了在企業之外,還有更多有價值的創意與技術可供應用。如果企業能向外部的顧客尋求智慧,同樣地,也應該能向供應商、協力廠商,甚至競爭對手尋求創新的可能,這也是開放式創新(open innovation)的概念。

聯發科就是一個很好的案例。邱奕嘉解釋,2008年山寨風潮時,聯發科其實不僅提供IC晶片,甚至是軟體設計與開發等,只要山寨廠把硬體搞好,聯發科可以賣total solution給他們。比方當時有山寨廠看到「許多農夫因為手機音量太小,無法一邊種田一邊講電話」的需求,聯發科就提供音量特大的「轟天雷」給它,甚至還有許多特殊需求的手機。

聯發科雖然不直接接觸手機end user,但等於是「把創新外包」給山寨廠商,不斷接收山寨廠的市場需求來改進軟體技術,有時還可以反過來賣各種功能模組給山寨廠,甚至把深圳山寨廠的創意拿到不同市場去賣……。等於藉由了解顧客需求的能力,經營一整個「山寨生態系」。

當企業能夠打破「非我發明」症候群,敢於把創新、創意「外包」給顧客、供應商、甚至競爭對手,接下來更值得思考的,也許是如何透過這樣的商業模式,將本身變成一個平台,創造出新的產業生態系,並且確立公司在生態系中的樞紐定位。

 

 

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