天下雜誌新聲代專欄(2011/478期)

 

三項校準,搞定目標設定

/邱奕嘉博士

第三季的開始,正是許多公司進行下年度目標設定或是方針管理的重要時刻。雖然,這是重要的管理活動,但以筆者訪談公司的經驗,卻發現有些公司的作法太流於形式,沒有發揮應有的管理效果。究其原因,這些公司都著墨於譜畫更上層樓的願景,卻忽略了在目標設定時,必須進行三項校準(Alignment),以發揮應有的管理功能。

 

第一項是「垂直校準」。企業主常百思不得其解,為何推行目標設定後,公司同仁的個人目標皆達成,甚至超標,但公司年度目標或是預期財務績效仍落後一大段。這種現象發生的原因,主要是因為公司並沒有將未來策略活動,以系統化方式呈現,以致於不能具體地展開至個人。筆者亦發現,大部份公司習慣以平衡計分卡的四構面,直接推展策略地圖,但此舉實過於簡化策略的內涵。有效的策略呈現,應該至少包含三項元素:與競爭者在經營模式的差異(意即策略定位)、競爭優勢的來源、主要關鍵活動,並將此三項元素交織形成策略系統圖(Strategic Activity System)。有了清楚的策略系統圖後,才依平衡計分卡四構面歸類,以形成可展開的策略地圖,換言之,沒有清楚的策略,當然不可能將策略有效推展至個人行動。

 

第二項是「水平校準」。當公司要追究未達目標之責任時,各部門就開始推卸責任,掛在口邊的皆是「別人的錯」。為避免這些窘境,在進行完垂直校準後,應當先釐清各部門的上下游關係,並要求所有單位,徹底檢視其上下游部門所訂定之目標,若有不足處,應明確提出,並獲得一致的共識。透過讓各單位彼此檢視相互目標的過程,公司可整合相關的行動計劃,發揮團隊的綜效,也可以進一步避免事後責任不清的疑慮。

 

第三項則是「動態校準」。進行完目標設定後,公司應定期檢視目標執行的結果。也應鼓勵各級管理者,將此視為內部管理的工具,逐級檢討並提出對策,用以聚焦眾人之精力與資源,達到事半功倍的效果。而執行結果的成效,也應與每位員工的發展、晉升、與激勵方案結合,以達到賞罰分明與人才發展之效。

 

有夢固然很美,但是如果缺乏檢驗與執行的機制,也不過是一座空中樓閣。目標體系的建構是組織動員資源,創造未來的重要基礎,更是喚醒員工承諾的關鍵,領導者不應輕忽其重要性,更不應放任其流於表面的管理文書作業;應親身親為並掌握上述三項校準活動,才能真正落實目標設定的效果,達成業績跳躍的美夢。

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

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