目前日期文章:201006 (2)

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《創新者的應變》書之導讀序

 

大崩解時代的生存哲學

 

文/邱奕嘉博士

如果你在星巴克坐一個下午,你會發現有一顆缺角的蘋果攻佔了城市的隅落:左前方是一台Mac,珠光白的機殼與一對聚焦的瞳仁相互輝映;右鄰側有一台Ipod,桃紅激光的小方盒裡藏著巨大能量,不停向著那雙渴望的耳輸送音樂;斜對角還有一台iphone,黑色的機身握在一隻自信的掌中,連結世界的脈動。各種姿勢、各種顏色的蘋果躺在公事包裡,放在口袋中,甚至隱藏在慢跑鞋底,配合著現代人的呼吸與節奏。

二十年前,有誰知道這顆蘋果會如此貼近人類的生活,甚至成為潮流之選?當年只是打印在電腦上的蘋果,面對微軟大幅攻佔市場的威脅,如果仍然只把眼光放在本業,繼續較勁下去,結果恐怕只是歷史上一個消失的名字。蘋果在市場的劣境中,選擇轉身,另闢舞台--把技術優勢轉往研發其他顧客需求的產品,掌握了人性,也領導了市場。蘋果的生存之道,不但告訴我們創新的必要,也證明了在改變的過程中,揚棄之必要,回歸之必要,改造之必要。

 

創新之必要

「破壞性創新」的概念由哈佛商學院教授克雷頓克里斯汀生提出。相較於在傳統性能層面上做突破,而且只為主流顧客服務的「維持型創新」,「破壞性創新」特別重視在不同功能領域競爭,例如:價格、新市場等等,並逐步顛覆主流市場。這個概念已經在克里斯汀生教授的幾本書中有非常翔實的闡述,也有不少成功的案例。然而,隨著2008年底金融風暴的來臨,經濟環境劣敗,市場對產品的淘洗速度愈來愈快,迫使企業不但要加速創新的腳步,還要審慎選擇創新的模式與方法。因此,精研「破壞性創新」的史考特安東尼,現任創新洞察顧問管理公司的總裁,再度推出了新的著作《創新者的應變》,除了強化「破壞性創新」的思維之外,他更進一步教導面對這波金融風暴,該怎麼思考、該怎麼規劃、該怎麼運作、該怎麼轉型。

 

揚棄之必要

當公司面臨生存危機時,創新是必要的,但是如果只是在成本上加加減減,在技術上修修補補,這種美其名為創新,其實只是在抓漏、補洞。這種改變在大崩解的時代是不適用的、是毫無助益的。作者在本書中一語中的的指出,面對變局,企業最常做的,就是進行成本的刪減,但作者認為不應只是一味地節流與刪減計劃,更應揚棄許多傳統分析工具的評估模式,因為傳統評估方法中所擬的假設條件,往往會因為產業結構的崩解而有所改變。企業主應該重新回到原點,仔細檢驗不同創新組合的屬性;系統性地分析不同計劃的潛在效益、剩餘風險、再投入資源、歷史軌跡以及對投資組合的衝擊,藉以掌握不同計劃的具體成長潛力,避免扼殺未來的成長動能。

此外,調整事業組合也是必要的。作者特別提出,傳統的事業組合分析(例如BCG)是架構在相對穩定的靜態假設下,如果遇到金融風暴的衝擊,既存的靜態假設將不合時宜,貿然套用可能造成事業組合調整失當,嚴重影響企業未來的發展性。對於事業組合的評估,作者建議應該直接針對不同組合的發展潛力,尤其是延伸至其他市場的可能性、發展的生命週期、競爭優勢、是否有新崛起的競爭者等因素。若事業單位在市場上缺乏開發的潛力,且其他選擇的潛在價值也不大時,就應該要考慮出售或結束。反之,則應該利用不景氣時,培育該事業,待景氣反轉時,才有可能一躍成為領頭羊。

舊有的改革思維在劇烈變化的時代,非但不是成長的動力,反而成為創新的包袱,徒然扛著與市場脫節的經營模式,只會弱化自己的競爭力。因此,創新的第一步,是檢驗企業體質,揚棄不合時宜的慣性程序。

 

回歸之必要

揚棄不利於發展的舊有模式之後,作者進一步建議:從破壞式創新的觀點來調整產品特色,以求「有效」降低成本。事實上,破壞式創新的理論中曾經指出,企業在發展過程中常常忽略顧客需求,以致於發展出超過顧客實際需求的功能,造成不必要的資源浪費。因此,作者建議應該針對顧客購買產品的實際需求,也就是從產品的實質功能的角度來分析,才能有效滿足顧客;至於那些非顧客主要需求的部份,應該只要維持夠好的水準,才能使成本下降。換言之,藉由「回到基本面」的思考,重新定義產品功能,平衡「夠好」、「滿足」、「超過」三者之間的差異,方能兼顧效率與效能。

當企業回到基本面重新思考顧客需求後,通常會發現許多新穎的破壞式創新想法,不論是低階或是差異化的市場機會,這些破壞式的構想不應被一笑置之,或視為無稽之談,應該經過適當的驗證與實驗。作者在本書中依循上一本著作《創新者的成長指南》的風格,提出想法,也提供具體操作的步驟,供讀者實際進行相關構想之驗證與實驗,以確保構想具足夠的「破壞性」。不僅如此,作者亦建議了一套組織發展模式,以協助企業在不景氣時,用最小的資源能徹底落實破壞式創新。

 

改造之必要

破壞式構想必須依賴高階主管的策略思維與遼闊視野,但是大部份主管因為埋在成天的會議與行政事項的議決中,往往無法洞悉外在世界的變化,以致於錯失許多發展的先機。筆者曾經在作者前一本書(「創新者的成長指南」)的序文中,特地指出「破壞,從心開始」的概念,而作者在這本新書中亦花了一章的篇幅強調:面對不景氣,不僅是企業體質需要改造,個人也應全面改造,透過破壞式創新觀念,走出自己的習慣與舒適區(Comfortable Zone),重建自己創新的基因。

歷史經驗顯示,成功的企業往往能善用經濟結構大崩解之際,掌握改變契機,一躍而成領導廠商。不景氣其實不是威脅,反而是勇於創新者的舞台。面對這波不景氣,企業主除了要思考如何活下去外,更應要進一步思考如何善用新機會破繭而出。

 

顧客,是唯一的牌理

複製,是人類的慣性。對於曾經在市場上佔有一席之地的企業而言,昔日的成功經驗尤其令人迷戀。但是,在變化萬千、詭譎不定的時代,諸多訊息交雜、聲色穿梭,一個優秀的領導人反而要超越一切的表象,回歸到原始的思考;當你置身於混沌洪荒之中,你一定不會痴守原地、等待救援,也不會盲闖瞎撞、弄得渾身是傷;你一定是那個積極尋找光源,讓自己擺脫黑暗的人。問題是你用什麼方法尋得光亮?

本書的作者告訴我們:顧客在哪裡,產品就應該在哪裡。唯有回歸基本,以顧客需求為創新導向,才是檢驗企業體質、設定營運方針最有效的方法。面對變動的市場,顧客導向是唯一的牌理,而掌握牌理,卻不按市場慣性出牌,正是唯一不變的生存哲學。

(作者現為國立中興大學企業管理系所 副教授)

 

 

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教主.掌門.CEO 阿里巴巴 締造四兆元網路金融帝國

不過十年,一家以五十萬人民幣資本起家的小企業,成為全球第一大B2B電子商務公司。阿里巴巴旗下的淘寶網,拿下超過八五%的大陸網購市場,交易總額相當於一年的中華民國中央政府總預算。這家由一位「英文老師」領軍的企業,如何擊敗美國最大的eBay、併購中國雅虎,掌握全中國的物流、金流?

 

作者:江逸之  出處:天下雜誌 442 2010/03

 

九月的杭州,很阿里巴巴。

遊人如織的杭州市區,到處都掛滿阿里巴巴與淘寶網貨交易大會的橘色旗幟。

人煙稀少的市郊休博園,兩天內湧入十多萬位中國各地的小網商,背負自家商品走進網貨交易會場,就像是綿延數里的小螞蟻,把四線大馬路堵得水洩不通。

 去年九月九日上午十點,阿里巴巴熱鬧慶祝十週年。阿里巴巴集團主席暨首席執行官馬雲穿上了白橘相間運動服,高舉火炬,從杭州市中心的老舊創業大樓帶領員工慢跑。

 由各國業務代表組成的一二棒,代表馬雲的願望,要讓阿里巴巴經營超過一二年,成為橫跨三世紀的中國公司,最後一棒由最新加入公司的員工負責跑進錢塘江畔全新的阿里巴巴濱江園區,代表企業不斷新生。

 一九九九年初夏,原本是大學英文老師的馬雲,再度創業失敗,退回到杭州西湖畔的老公寓,與十七位創業伙伴籌資五十萬元人民幣,創立阿里巴巴。

 

掌握四千五百萬企業命脈

阿里巴巴這一家名字很怪的公司,十年後,卻成為全球最大的B2B電子商務公司,掌握兩百四十個國家地區的四千五百萬家中小企業的B2B命脈,阿里巴巴更打敗金融風暴,三年營收翻了一番。

 同時間,阿里巴巴集團旗下的淘寶網,短短三年成為中國最大C2CB2C網路零售網站,用戶數超過一億七千萬人,市佔率高達八成以上,去年線上交易總額衝破兩千億元人民幣,八年內營收要成長五百倍。

 

今年,淘寶網的交易總額將衝破四千億人民幣(約新台幣一兆八千八百億元),相當於一年的中華民國中央政府總預算。

 淘寶網平均每天賣掉六十萬件衣服。淘寶宅配的網貨量,竟佔三%大陸宅配物流市場,預估二一二年,全中國六成的宅配市場將被淘寶網所佔據。

 而二○○四年成立的支付寶,也躍升為中國最大的網路第三方支付平台,以二億七千萬的用戶數搶下中國線上支付市場的半壁江山,去年十二月八日,支付寶慶祝日交易額破十二億元人民幣,預估今年中國民眾透過支付寶網路支付的金額將衝破新台幣兩兆元,儼然成為一個巨型的金融機構。

 支付寶悄悄地進入中國民眾的日常生活裡,上億人的網購、繳水電瓦斯費與電話費,全都得靠支付寶。

 阿里巴巴集團繳出亮眼的成績單。根據IDC統計,淘寶網帶動物流、支付與行銷業務產業鏈的間接工作機會達一百六十二萬個。

 馬雲成為中國平民創業的典範,就連諾貝爾和平獎得主尤努斯也稱讚,「阿里巴巴專注經營社會底層,過去這些根本無法就業的人,馬雲打造一個資訊流、金流平台,讓他們得以脫貧。」尤努斯更將與阿里巴巴合作拓展窮人銀行的業務。

 馬雲對於網路產業的精準經營策略,讓他在創立阿里巴巴的第二年,就成為第一位登上《Forbes》封面的中國企業家,大大的封面標題寫著「Fighting for eyeballs」。

 

在全球發動破壞式創新

阿里巴巴,公司雖小,卻想成為影響全球的B2B網路公司。

 十年內,馬雲帶領阿里巴巴集團,打敗易趣(eBay投資入主)、併購中國雅虎,成就了全球最大的電子商務集團。

 雖然,台灣網路業者強烈批評阿里巴巴的成功,有一部份是建立在中國政府對於本國網路產業的保護措施,像是網站經營,規定內資必須要佔五一%以上,限制住國外網路業者在中國的發展空間。

 但卻很少人能夠深入了解,馬雲如何用這一群幾乎沒有留洋經驗的土團隊,與兵強馬壯、戰績彪炳的世界級網路公司決一死戰,最後取得勝利。

 阿里巴巴不是第一個經營B2B的公司,卻能在不同領域,後發先至。

 關鍵在於,「阿里巴巴發動了一場破壞式創新,電子商務不只是通路,而是中小企業的合作創業伙伴,提供行銷、金流與資訊流的解決方案,」中興大學企管系副教授邱奕嘉指出,馬雲重新建構起電子商務的遊戲規則。

 阿里巴巴在中國築起虛實整合銷售、建構產業秩序與幫客戶價值創新的三道高牆,讓對手難以跨越。

 這也是台商在進軍中國市場最欠缺的三項管理能力,阿里巴巴的發展模式可被視為中小企業深耕中國市場與國際化的企管典範。

 

 招式一:調度鐵牛部隊,掌握先機,虛實整合

《孫子兵法》勢篇:「故善戰者,求之於勢,不責於人,故責人而任勢」,將帥必須要研究戰場情報,掌握先機,調度部隊,發動有利的攻勢。

 深度研究當地市場文化,抓準市場尚未滿足的需求,推出完全符合中國特色的電子商務服務,是阿里巴巴打敗外商與逆勢成長的主因。

 去年金融風暴襲捲全球,但阿里巴巴集團卻逆勢成長,以中小企業客戶為主的阿里巴巴,二○○九年前三季營收,就幾乎等於前年整年收入。

 網路公司給人的印象是高科技,員工坐在冷氣房裡運籌網路世界。但阿里巴巴卻完全顛覆這樣的印象。

 九千多人的阿里巴巴B2B公司,竟然設立了三千五百人的「鐵牛」部隊,每三位阿里巴巴人就有一位鐵牛。

 這一群龐大的鐵牛部隊,扛下了最重要的第一線銷售業務,日復一日的掃樓(到大樓陌生拜訪客戶)與摸排(摸清探查底細)工作,到數萬棟大樓,推銷電子商務服務,並協助這些小公司進軍國際貿易市場。

 網路平台是阿里巴巴的空軍部隊,但要深入城鄉,就必須依靠這一支紀律嚴明的鐵牛陸軍,進行短兵相接的巷戰了。「阿里巴巴用高科技的網路平台,來做零售業傳產的推銷行為,」邱奕嘉指出。

 為培訓這一支來自全國各地的銷售員,阿里巴巴仿效大陸熱門歌唱節目「我愛記歌詞」,依照中小企業的數千種業別與地區不同特性,由各區經理制訂了一套「我愛記說詞」的陌生拜訪話術,訓練銷售人員,務必要在第一次見面,就能夠與潛在客戶切中話題。

 二十五歲,笑容甜美的吉林姑娘吳洋,正是三千多位鐵牛部隊的一員,她負責南京大區的銷售業務。每天清晨七點,吳洋搭了兩個小時的公車,到南京市郊城鎮的辦公樓逐一掃樓,一天至少拜訪九棟大樓,「每天我都會被保安趕出來,擦乾眼淚,明天再來試一次,總有一天我一定會敲開這棟樓的客戶大門。」

 雖然很多公司的大門都張貼了「禁止保險、推銷與阿里巴巴業務員進入」,但像吳洋這樣的鐵牛部隊卻打死不退,在第一線幫阿里巴巴攻下深藏在大樓內的小公司客戶。

 這一群鐵牛部隊不只是負責銷售,更與背後的一千多位客服人員並肩作戰,隨時把客戶對於阿里巴巴網路平台的使用意見,彙整回總部,當天就改進系統缺失。

 同樣的虛實整合銷售,也發生在今年交易總額將衝破四千億人民幣的淘寶網身上。

 淘寶網拿下超過八五%的中國網路購物市場,二○○八年馬雲起動了五年投資五十億元的「大淘寶計劃」,定位為一站式的線上零售服務供應商。

 淘寶網開始從網路世界,跨入到實體店面的經營,在二、三線城市裡的社區、量販店與便利商店布建一百多家「淘一站」,進攻原先不接觸網路購物的老人及家庭主婦,並透過淘一站教育民眾使用網購的知識。

 

 招式二:建構產業秩序,讓競爭者也不得不跟隨

阿里巴很擅長運用因地制宜的經營策略,精準找出市場缺口,推出破壞式創新,新產品迅速擴張成為產業標準。

 身為網路購物的後進者,淘寶網很清楚中國人喜歡討價還價的特性,但eBay所投資的易趣網卻禁止買賣雙方私下溝通,「你又摸不到網購的東西,當然要提供給買賣雙方更多的私下溝通管道,讓買家徹底問完產品訊息後,才會安心交易,這就是人性,」淘寶網財務長張勇強調。

 淘寶網立即推出即時通訊功能的淘寶旺旺軟體,再加上免費的優惠措施,硬是在三年內擊潰當時市佔率九成的易趣網,網購龍頭換成淘寶網。

 站穩市場第一名之後,淘寶網深知網購存在買方對於賣家的不信任感,看到網上漂漂亮亮的商品,收到貨後,卻可能與照片不符合,「這樣的不信任感,嚴重衝擊到網路購物的發展,」張勇強調,淘寶必須要自行建立網購秩序。

 綜觀全球,各大網路購物網站僅建立起單一項的買賣雙方評價制度,但淘寶網卻設計了一套三種淘寶評分制度,買家可針對賣家服務態度、商品與物流服務打三種分數,「中國的物流公司水準參差不齊,一個完整的商品也可能在運送過程中,被物流公司弄壞,」張勇說。

 去年三月,淘寶網更全球首創與十餘家物流業者合作,推出「網貨物流推薦指數」,針對物流商的物品丟失、破損比例、服務網點覆蓋率、與網商合作配合度、投訴處理、價格優惠程度十多項指標,進行評比,建構了網路購物的誠信環境。

 透過這一套系統,淘寶網篩選出每年評價最高的幾家物流商,成為推薦的物流伙伴,提供賣家選擇使用,光是二○○八年淘寶就為大陸物流業帶來了三十億人民幣的業績。

 阿里巴巴、淘寶網與支付寶建構起中國的B2BB2CC2C的網路電子商務產業秩序,「以後大家要做電子商務或網購,都必須要跟隨阿里巴巴的遊戲規則,」網勁科技執行長游士逸觀察。

 

招式三:了解客戶痛在哪,更要幫客戶價值創新

阿里巴巴在全球各地招募員工,面試者都會被問到一項與工作能力無關的問題,主考官要求面試者排出「股東、員工、客戶」三者的重要順序。

 大部份公司都是重視每年獲利表現,把股東權益放到第一順位。但阿里巴巴卻是強調「客戶、員工,股東權益」。

 「阿里巴巴不從商機來看世界,而是不斷協助中小企業解決問題,」阿里巴巴執行長衛哲強調,客戶服務一直是馬雲不斷耳提面命的企業核心文化。

 這十年來,阿里巴巴不斷地飛快成長,隨時都有很多大型客戶向馬雲招手,希望阿里巴巴也能投入大型企業的B2B電子商務服務領域。

 但阿里巴巴卻不為所動,專注在中小企業電子商務,「我最了解中小企業的最痛,家裡沒錢,長得不夠大,」馬雲直言。阿里巴巴身為中小企業的網路市集,首要任務就是「降低買賣雙方的搜尋與交易成本,」台大管理學院副院長曹承礎剖析,馬雲很清楚知道,電子商務的核心競爭力不是技術導向,而是服務。

 阿里巴巴進軍中小企業電子商務,從買賣雙方的客戶角度思考,推出誠信通服務,破除電子商務給人的不信任感。

 「小公司最怕花了行銷費用,卻找不到『對』的客戶,」經營大型觸控螢幕的亟裕公司協理沈宗浩表示,公司曾每次花一百萬元到國外參展,最後只帶回來厚厚一疊名片與客戶資料,訂單卻石沉大海。

 但在使用阿里巴巴的服務之後,亟裕去年一億兩千萬台幣的營收中,超過一五%業績來自阿里巴巴的平台。

 沈宗浩觀察到,阿里巴巴保障買賣雙方誠信體系的做法很獨特。首先是阿里巴巴網站,供應商客戶必須隨時更新產品訊息,才能成為熱門推薦的商品。相較於傳統的企業官網,只要付錢,這個官網就一直存在,非常容易發生國外客戶下單購買後,才發現這一家公司已經人去樓空。

 再者,阿里巴巴與中小企業客戶簽約後,馬上派人來拍攝該公司生產線與產品的影片,直接把影片放到阿里巴巴網站上,讓世界各國買家都可看到,避免被空殼公司詐欺,「阿里巴巴扮演裁判,供應商客戶負責投球,買家客戶打擊,阿里巴巴還會告訴客戶哪一個是好壞球,」沈宗浩指出,每週都會接到阿里巴巴客服電話,詢問使用系統的建議,隨時修改交易平台。

 

扮演客戶in-house行銷團隊

「阿里巴巴扮演中小企業的in-house行銷團隊,不是額外的通路商,」衛哲強調,阿里巴巴幫客戶創造價值。

 幫客戶解決問題,也就是開拓自己的商機,馬雲洞悉中小企業在融資與人才培育是最弱項,「你只要給他們機會,中小企業一定會向你證明他們是最強的。」

 ○○七年,阿里巴巴企圖打通中小企業客戶的金流瓶頸,與中國多家銀行合作,推出阿里貸款,在浙江提供小額融資服務。

 為解決中小企業客戶欠缺電子商務人才的窘境,阿里巴巴成立阿里學院,與大陸三百家學校合作,免費培訓會員的電子商務人才,目前已經培養出五萬多名的人才,「未來五年,將擴展到一百萬位培訓學員,」衛哲自豪地說。

 精確的市場情報研究,是阿里巴巴發動閃擊戰,屢屢重挫對手的祕密武器。

 目前,阿里巴巴已經掌握全球四千五百萬家中小企業用戶的動態,馬雲仍堅持成立上百人的阿里巴巴集團研究院,負責研究全球與中國市場的最新趨勢,研究報告提供經營階層做為決策的參考。

 「研究院是阿里巴巴的大腦,隨時研究產業動態,研究院與軟體部門整合,開發電子商務軟體,讓阿里巴巴更smart,」中興大學行銷系教授李宗儒表示。

 相較之下,很多台灣營收千億元的電子大廠,卻不願意每年花百萬元買產業研究報告,遠遠落後於阿里巴巴的市場情報掌握度。

 曾有人問馬雲,阿里巴巴最大的對手是誰,他不假思索地表示:沃爾瑪(Walmart)。

 

阿里巴巴的下一步?

今日,阿里巴巴集團已成為網路界的沃爾瑪。商業嗅覺敏銳的馬雲,卻早一步嗅到中國製造轉型中國服務的龐大商機。

 C2B是未來大趨勢,顛覆工業革命以來的生產銷售流程,你要買什麼衣服,直接上網量身訂做,」馬雲提高語調地說,阿里巴巴已經做好C2B準備。

 馬雲的口氣不小,但畢竟在網路的世界裡,沒有什麼是不可能的。

 小公司也可以有大夢想,十年前,五十萬資本額的阿里巴巴,現在阿里巴巴集團已建構起線上年交易總額四兆元台幣的網路金融帝國,「Small is Beautiful」馬雲為阿里巴巴的成功下了註腳,也勉勵更多中小企業做大做強。

 

阿里巴巴教主馬雲風格

只要見過馬雲一眼的人,絕對會對他留下深刻的印象。

 馬雲身形瘦小,絲毫看不出來是全球最大B2B電子商務公司的大老闆,但講起話來卻是語不驚人死不休,「男人的智商與他的長相往往是成反比,」馬雲如此形容自己身為第一位登上《Forbes》封面的中國企業家風光事蹟。

 在中國大陸,馬雲被視為中小企業的創業英雄,他從一位平凡英文教師,打造全球最大電子商務平台的創業故事,不斷地激勵中國平民創業的夢想。

 只要有他出席的論壇,總是擠滿渴望成功的小公司老闆,「我想跟馬雲一樣成功,」許多沒有論壇門票的民眾,仍擠破頭混進場,向馬雲取經。

 馬雲的演講很能帶動群眾的情緒,活脫像是一個直銷大會或是佈道大會,只是大家信仰的是「阿里巴巴教」。

 只要馬雲一出場,肢體語言豐富,老是「不安於座」,在舞臺上來回走動演講,妙語如珠的他,一場演講下來,總能獲得滿場如雷貫耳的喝采。

 「在團隊裡,馬雲一定是最會忽悠的人(指不著邊際吹牛、鼓動),」上海復星集團董事長郭廣昌形容。

 對內溝通時,馬雲也擅長營造氛圍,提升溝通的效能。

 今年初,一千多名支付寶員工興奮地參加公司年會,迎接他們卻是黑漆漆的會場,現場只聽到用戶抱怨的錄音,「爛,太爛,爛到極點,」馬雲一上台,立刻就嚴厲地指謫支付寶客戶服務做得太差,給高速成長的支付寶團隊上了一堂震撼教育,要求支付寶正視高成長背後的經營危機。

 

 理想主義與務實主義的結合

除了口才好,馬雲很懂得透過服飾,來傳遞他想要給予群眾的訊息。馬雲鮮少穿西裝,大都是穿著白色襯衫休閒褲,捲起袖子,「代表我是跟大家一起打拚,而不是高高在上的資產階級,直接拉近與中小企業客戶的距離,」一位阿里巴巴的香港客戶夏多希觀察。

 多數人都對於馬雲的最大印象是「很會講話」,但卻很少看到他務實的一面。

 「馬雲是理想主義與務實主義的結合,只要訂定一個方向,他就會堅持走下去,」支付寶總裁邵曉鋒觀察馬雲的個性,擁有煽動性口才的馬雲,很容易給人講大話的感覺,但他在經營企業,卻絲毫不冒進,先保證自己沒有淹死,所有新事業,都是先試水溫之後,才鋪天蓋地地揮軍進入。

 

馬雲碰觸中國政府最敏感的神經

六年半內,阿里巴巴集團的支付寶已經成為中國最大的網路購物第三方支付平台。

 全中國一半的網路購物金流,約兩億七千萬用戶的個人資料,全都掌握在杭州支付寶公司的數據處理中心裡面。

 但支付寶的營運規模愈龐大,喜歡為企業立下宏大目標的馬雲,卻愈低調避談支付寶的未來發展策略。

 馬雲開始感受到中國政府對於網路產業的加強管制,尤其是與民眾切身有關的第三方支付平台產業。

 每個月,馬雲都會要求支付寶總裁邵曉鋒準備好一份支付寶資金運用報告書,主動提交給中國人民銀行浙江分行。

 「如果有一天國家需要支付寶,我想都不會想,會在一秒鐘內把這個公司全部送給國家,」馬雲曾在公開場合提到支付寶的未來。

 由於中國對於網路購物的金融管理措施不完善,給了支付寶等民營第三方支付平台業者一個絕佳的發展契機。

 但支付寶掌握了眾多用戶的個人資料與消費行為,觸及到中國最敏感的金融信用體系。

 「現在支付寶等民營第三方支付業者看似安全,但你永遠不知道政策會有怎樣的改變,可能一夕之間翻盤,」一位熟悉支付寶業務的台灣網路業者指出,馬雲裝乖一點,似乎支付寶是持盈保泰的好方法。

 

網路界的「國進民退」風潮

再者,最近幾年中國企業界掀起「國進民退」風潮,國營企業挾龐大的資源與政府關係,逐步逼退講求彈性的民營企業。

面對中國一年超過五千五百五十億元人民幣的第三方支付市場,這樣「國進民退」戲碼也同樣在網路第三方支付平台上演,中國境內唯一銀行卡組織銀聯也正式搶灘電子支付領域,與支付寶搶奪市場大餅。

支付寶只好加速國際化的腳步,與台灣、香港、日本、澳洲網購業者合作。

支付寶如何突破「國進民退」及政府強化管理網路產業的發展瓶頸,正考驗被視為中小企業創業典範的馬雲智慧。

 

 

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