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台灣科技業管理新課題 大老闆為何翻臉

 

作者:江逸之  出處:天下雜誌 434 2009/11

 

 

 

近年來,台灣高科技業煙硝瀰漫,郭台銘林百里、曹興誠李焜耀……,從拜把伙伴,到形同陌路。大老闆們吵架翻臉的背後,是台灣科技業面臨經營模式的劇變。企業該如何找到新策略,在下一波競爭中勝出?

 

一場金融風暴,加速台灣科技產業的垂直大整併與跨入全新的經營模式。

 

最近一年,台灣科技業瀰漫煙硝味,大老闆們相繼翻臉,吵翻了天。原先合作關係密切的廣達與鴻海,卻因為鴻海集團大軍殺入筆記型電腦產業,好朋友瞬時翻臉。

 

雖然,鴻海已跨入筆記型電腦產業,但林百里難忍心中一股怨氣,在公司內部會議中不願意提到鴻海這兩個字,而暗諷「red sea(紅海,與鴻海音似)以前不做筆電,red sea現在跳進來做,會被殺得很慘,我們已經跟red sea在不同層次了。」

 

鴻海集團董事長郭台銘大舉入侵筆電產業,同時間,同樣位在深圳的大陸企業比亞迪也一刀砍進了鴻海的EMS業務,惹毛了行事作風霸氣的郭台銘,矛頭朝向比亞迪。「就連供應商開的比亞迪汽車,都不准開進富士康的停車場,」一位鴻海的供應商透露。

 

台灣科技業的中年危機

 

二○○一年九月,聯電榮譽董事長曹興誠與明基集團董事長李焜耀,風光宣布聯友光電與達碁科技合併,打造成全球第三大面板廠。不到八年時間,同樣位在竹科力行二路的兩個鄰居(友達與聯電),卻因為友達宣布進軍LED產業,李焜耀與曹興誠原本是朋友,頓時間好鄰居變成了競爭者。

 

雖然景氣緩步回溫,「但大老闆們還是很憂慮,擔心下一個新產品與市場在哪裡?」每天至少要拜訪五、六家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮感受到企業高層的壓力,很多位在華東地區的PCB、連結器廠面對客戶詢價,卻「不敢報價、不敢接單」,消極等待被併購。

 

商場上沒有永久的朋友,只有恆久的利益。大老闆吵架翻臉的背後,「是藏不住的台灣科技業中年危機,昔日的成長模式已碰到瓶頸,」商研院副院長杜紫宸觀察,廠商都面臨到經營模式巨變的關鍵時刻。

 

台灣在筆電、主機板等十五項IT產品拿下世界第一,「卻只有『毛三到四』(毛利率僅為三~四%),」交大管理科學系教授朱博湧形容,台灣以代工為主的科技業者就像是一頭頭餵不飽的小恐龍,要靠大量低毛利的訂單,才能支撐營收成長,卻忽略了有機成長。

傳統的台灣科技業只是專注在硬體形式的改良,從桌上型電腦、筆記型電腦發展到小筆電,「現在卻是應用的巨變,」廣達電腦董事長林百里表示,台灣都是從技術的角度來想事情,卻很少從市場與應用面來思考。

 

但是目前經營環境快速轉變,歐美消費市場尚未復甦,找不到新產品的窘境,「恐龍找不到原先的食物(訂單),必須要演化成適應力強的哺乳動物。」

 

垂直整合勝過水平併購

 

產業鏈的垂直整併,一直都是科技業降低成本、提升競爭力的模式,「成熟產業一定要走向垂直整合,這樣才能把成本壓到最低,你不整合,就是被整合,」前花旗集團董事總經理及首席分析師楊應超感受很深。

 

在鴻海切入筆電與液晶電視產業之後,筆電大廠相繼組成「防鴻聯盟」,廣達、仁寶、緯創及英業達不約而同地加速往上游機殼等零組件產業整合,提高自製率。

 

十月二十九日,緯創董事會一舉通過七項共六十七億元投資案,並與全球鎂鋁機殼龍頭可成、塑膠機殼龍頭巨騰合資設廠。

 

「在過去,台灣企業大都傾向於水平的競爭,在成本壓力下,轉往垂直整併,原本井水不犯河水的上下游,全部搶單成一團,」拓墣產業研究所董事長陳清文觀察,科技公司的營運規模愈大,企業經營的方向都長得愈像,「全部都往三屏(電視屏幕、電腦屏幕與手機屏幕)發展,企圖找尋除了電腦以外的出海口。」

 

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析,企業經營策略可被分為三軸,第一個是產品軸,二是顧客與地理區域軸,第三就是垂直鏈上的佈局軸。

 

企業在追求成長時,客戶與產品兩軸的成長比較容易達到,台灣科技業者只好被迫往垂直鏈上的整合發展,但是在垂直鏈的佈局困難度很高。「垂直鏈上的佈局改變,就是代表經營模式與產品的大幅改變,相當於跨入一個全新的產品範疇,」邱奕嘉指出。

 

金融風暴讓企業重新思考垂直整合的必要性,過去垂直整合為了降低成本,「現在又開始切割集團內的上下游產業鏈,要求每一個事業部都必須獲利,更加實施利潤中心制,」華寶通訊總經理陳招成剖析。

 

固然企業提高產業鏈的垂直整合程度,可以立即解決降低成本的燃眉之急,「但向上向下整合,卻更可能分散掉企業資源運用的強度,」杜紫宸質疑垂直整合的綜效,企業應專注在提升價值,而不是在價格上打轉。

 

轉型服務提供商

下一波的競爭已經不在於垂直鏈上的佈局,而是決戰顧客、產品與垂直鏈佈局的三軸最佳配置,所有大老闆們都在思索如何突破既有的經營模式。

 

長期以來,台灣產業靠「量」的經營模式,逐漸要改成垂直服務價值鏈的經營策略。

 

同時間,毛利率超過二五%的研華科技也正在推動一場寂靜的工業電腦經營模式革命。

 

研華科技董事長劉克振思考如何建立起垂直服務的價值鏈。研華原本以產品來命名事業部門,現在改成以垂直應用領域來定義事業部,設立電力與能源、軌道交通、醫療照顧平台的事業部,讓所有的員工都從應用面來滿足客戶需求,而非單純只從產品技術面來思考問題,「目前已經有一半的營收來自垂直領域的事業部。」

 

不只是擅長代工製造的台灣硬體廠商思索轉型之道,經營品牌的宏達電等業者,也在此刻啟動大規模的新品牌定位計劃。

 

十月十九日上午,寬敞舒適的宏達電桃園龜山總部,竟然湧入台北與桃園兩地四千多位員工,把餐廳與每一樓層擠得水洩不通,宏達電執行長周永明花了近四個小時,對著所有員工宣布新的品牌logo,闡述HTC的新品牌精神「Quietly Brilliant」,所有的公共空間全面換上六幅全新企業文化的海報,隨時提醒員工。

 

同時間,宏達電也第一次在美國、歐洲二十個國家,同步播放「YOU campaign」電視廣告,訴求消費者至上與無所不在的手機設計創新,「這一次的HTC全球品牌宣傳,遠比二○○六年Peter(周永明)宣布要自創品牌還更重要,」一位宏達電高階主管透露,全新的品牌定位,從小小的名片設計都要讓人耳目一新。

 

過去宏達電成功的關鍵在於速度夠快,智慧型手機研發的速度比對手領先,但最近半年,三星等業者紛紛跳進來Android手機領域,大陸華為也虎視眈眈地推出低價智慧型手機,「光是年底,市場上就將出現二十多支Android手機,宏達電在產品領先的優勢逐漸被追上,」邱奕嘉剖析。

 

宏達電面臨到昔日的經營模式(與電信營運商合作開發手機)被對手抄襲,而國際大廠開啟機海戰術,挑戰宏達電在微軟與Android平台手機的龍頭地位。「宏達電要成為真正的品牌大廠,HTC品牌必須要得到消費市場的認同,而不只是追求高性能的專業形象,」邱奕嘉指出。

 

金融風暴也提供台灣經營品牌的業者,一個絕佳搶攻市佔率與品牌轉型的契機。

 

不只是宏達電在此刻啟動新品牌定位計劃,最近七年快速竄起的台灣第一大投影機品牌奧圖碼,也正思考如何把品牌經營更上一階。

去年,奧圖碼在中國市場繳出業績成長率九八%的亮眼成績單,今年雖然遭受到全球不景氣的衝擊,奧圖碼在中國的業績更逆勢成長七成以上,躋身中國第四大投影機品牌。

 

一招打天下的時代過去了

 

在十月底的亞太區業績檢討會議上,琉璃奧圖碼亞太區總經理郭特利花了一整天的時間,與來自各國的總經理們討論如何品牌轉型,從強調性能價格比的品牌形象,轉變成最專業的投影機品牌。

 

「企業不能只是盲目追求營收數字的成長,要開始思考如何有機成長與品牌經營,」郭特利強調。

 

金融海嘯造成產業秩序的重組,過去一招打遍天下的時代已經過去,未來的競爭要比誰能夠最快速建立起全新的營運模式。

 

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《哪些企業不會倒?》一書之導讀

 

「彈性」永遠是贏家

文/邱奕嘉博士

 

在經濟的戰國時代,群雄並起,各擁山頭。一陣廝殺之後,往往有些英雄拱手讓出江山、俯首稱臣,有些英雄卻能屹立不搖,始終佔有一席之地。所有的產業經營者、市場研究者都想參透的一個問題是:在詭譎多變的競爭中,如何常保高績效?

 

於是,市面上就出現一系列的「創新」、「永續經營」等書,但即便當時紅極一時的《基業長青》或《從AA+》等書中所列的績優企業,這幾年也逐漸顯露出疲態,甚至被迫退出產業。「江山代有才人出」與「一代拳王」的現象,似乎成為企業經營的最大魔咒。有鑑於此,曾經著有《成功不墜》(天下雜誌出版)一書的唐納‧薩爾再度推出新作《哪些企業不會倒?》,透過更加具體且微觀的策略,教導企業掌握改變的核心因素,即使金融海浪一波又一波,你依然能夠前瞻未來,維持在最高的浪頭上。

 

◎換個腦袋、跳出窠臼

 

過去,企業往往以市場的風向做為公司營運的依歸。然而,本書作者卻直指經營者最大的挑戰並不完全來自於競爭者或資源不足的限制,最大的敵人往往是過去成功的模式與思維。他強調,大部分的企業主都習慣以過去成功的經營邏輯與思考模式,來解決公司眼前所面臨的競爭挑戰。這種慣性的思考模式,作者稱之為「心象圖」(mantal map)。當企業主深受既有的心象圖左右時,就容易形成行動的慣性。

 

事實上,依循慣性並非全然不好,當環境未發生巨大變化時,過去成功的心象圖,可協助經營者將複雜的競爭態勢簡化成易於決策的圖像,協助經營者在動態的競爭環境中,有效地找出突圍之道;但是如果環境發生重大變化,過去賴以維生的競爭優勢已無法在新的競爭生態存活,若此時仍囿於既有的心象圖,反而使得經營者無法看清變局中的機會與挑戰,造成競爭力無法持續。這樣的觀察在作者的《成功不墜》一書中曾經提及,但在本書中,作者特地強調,面對亂世與變局,你一定要破除既有的心象圖,墨守成規者將是最大的輸家。此外,作者也具體指陳破除慣性的最佳方式,就是在亂世中保持高度的彈性,隨時因應變化,真正做到亂中圖強。

 

◎按部就班還是保持彈性?

 

而究竟什麼是彈性?不斷的變化即是彈性嗎?其實不然!依作者所言,彈性意指「結合企業經營的靈活度與耐力」。企業首先應在營運、事業組合、策略層面上發展應有的靈活度,以適應環境的變化。

 

一、營運靈活度 最常見的莫過於是營運的彈性,通常它來自於良好執行力與可緊密配合的運作機制。具有營運彈性的公司,即使與同業採用一樣的經營模式,仍可比對手更快速、更有效地推出新產品或服務,以掌握市場機會。7-11就是通路業中一個營運靈活的典範。它除了通路數比競爭對手多外,更憑藉著良好的情報蒐集系統、倉儲配送管理、E化系統,往往比競爭對手更早看到新的機會,且能比對手更精準、更快速的推出新產品。例如大家耳熟能詳的御飯糰、便當、City Cafe等,在在都呈現出精準的營運靈活度。

 

二、事業組合靈活度 事業組合的靈活度是指在看到新機會後,公司必須迅速調整資源結構與事業組合,以進入新的機會領域。台灣IC設計業界的龍頭──聯發科就是一個成功的範例。聯發科在VCD/DVD晶片站穩腳步後,立刻積極尋找機會,並陸續成立新的事業部,分別進入手機、數位電視的市場;而在資源布局上,它很早就洞悉IC設計晶片的競爭,不僅止於IC設計的技術,軟體的開發才是決勝的關鍵,是故該公司很早就投入資源在軟體能力的建構上。因此,聯發科的成功不僅在於其策略方向正確、擁有強大的技術能力,更重要的是能在預見機會與新的競爭要素後,迅速調整資源佈局與事業組合,以維持高成長的動能。

 

三、策略靈活度 最後一項,可能也是最難的,就是策略的靈活度。當企業主看到新的機會,除了推出新產品或調整資源布局,更重要的是能顛覆既有的成功模式,重塑具競爭力的經營模式。目前網路上最火紅的Tutor ABC,過去也曾嘗試以實體教學的方式講授課程,當SARS危機衝擊所有的實體補習班時,大部分業者選擇以開源節流(廣開課程、緊縮開支)的方式因應。但該公司卻大膽地調整經營模式,選擇線上教學的方式,改變所有的經營活動,除了可以讓上課地點不受實體教室限制外,還標榜教材客製化,以適合不同學生的需要。這種轉變除了有賴經營者的遠見與決心外,更需要完善的策略活動配合,以支持策略的轉變。

 

◎曇花一現還是貫徹始終?

 

對台灣企業而言,靈活度一直是足以自傲的特質,甚至有所謂「變形蟲」的稱號。但許多公司雖有相當高的靈活度,卻欠缺耐力,使得其績效往往只是曇花一現,無法維持高績效的成長。持平而論,就管理而言,靈活與耐力是會有衝突的。因為若要追求靈活,公司就必須不斷地追求變化,此時過多的規章與制度,可能會成為靈活度的絆腳石;另一方面,若要擁有耐力,就必須建立一套常規以達到資源的有效運用。這種同時具有常規與制度,又要能面對改變的運作模式,似乎是非常衝突與矛盾的。

 

但是許多成功的案例卻顯示,能同時結合兩者優勢、順勢平衡兩者衝突的公司,才能創造最佳的績效。這對台灣企業最大的啟示,就是必須要學習以耐力來支持靈活,以靈活來培養耐力。針對此一衝突與矛盾,作者建議可以從三個角度來解決:首先,企業應該多儲備一些資源。即使有些資源當下無用武之地,有過剩之虞,但如果以長期投資的角度視之,它仍有利用價值,就不該被棄如敝屣。因此,企業必須先明確分析那些是優良的「脂肪」,有系統、有計劃的儲存與使用。具潛力的人才與現金就是企業最常見的「優良脂肪」,它們除了可協助企業渡過寒冬外(耐力),也能在新機會產生時,協助企業掌握契機(靈活度)

 

其次,作者建議企業應謹慎處理取捨的問題,文中提到許多例子,包含豐田汽車與通用汽車管理模式的差異等,其關鍵在於當選擇耐力後(終身雇用制),豐田就積極發展靈活度(彈性生產等),來平衡耐力的缺失;而對通用而言,雖然有工會來穩定員工的向心力(高耐力),但也導致經營成本提高與抗拒改變(低靈活度),但通用汽車似乎沒有發展其他提高靈活度的作法,以降低發展耐力的缺失。因此,作者建議雖然兩者可有優劣,應該視需要而取捨,但它不應該是互斥的,選擇了其中一項後,應該積極發展其他配套措施來補其不足。換言之,企業應該把靈活度與耐力視為表裡,交互使用、相輔相成,才能創造優勢。

 

最後,作者強調耐力對靈活度最大的衝突,不在表象上的制度、結構等,而是在企業文化上。最高經營者真正的挑戰在於如何塑造靈活與接受改變的文化,他必須有意為之,並且堅持到底。

 

◎靈活閱讀、決意執行

 

新概念的接納與植入並不困難,但是實際的操作與執行才能為企業帶來改變。看完本書後,你也許覺得當頭棒喝,也許感到醍醐灌頂,但若不能決意執行,一切皆是枉然。本書所標舉的靈活與耐力並濟的作法,正是管理學術界所謂的「彈性」,許多文獻也支持這樣的想法與論述。但本書的特色在於明確指出彈性源自於靈活與耐力,甚至例示兩者兼顧的平衡作法。如果你順著本書章節閱讀,一開始可能會覺得有點吃力,筆者建議不妨先從第七章開始,一路閱讀直到書末,再回頭從第一章開始。若讀者能配合閱讀作者的前一本書《成功不墜》,更能體會亂中圖強之道。

 

(作者現為中興大學企業管理系所副教授)

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