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「總經理領導學」

興大EMBAIBM合作開設

 

l  全球觀點的區域化解讀

l  潮流尖端的高階思維訓練

l  理論實務兼備的個案教學

 

IBM2007年起,在北部地區與台大EMBA合作開課,成效卓著。今年,IBM特別挑選興大EMBA為中部地區唯一之合作對象,首度合作開設「總經理領導學」(課程名稱暫定為領導學)。課程內容乃是根據中部地區之產業特性進行規劃,並以培養未來之總經理為主要訴求。本課程係由中興大學企管系精研策略管理之邱奕嘉教授與IBM全球頂尖顧問合作授課,進行方式則採用個案教學與管理模擬,在示例中落實理論,於理論中模擬操作。

 

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教育普及、人才素質高,一向是台灣的競爭優勢。但是,台灣企業經過二、三十年的高速成長,人才發展速度遠不及企業成長的速度,面對日益險峻的經營環境,勢必要有新的人才策略與作為,才能因應未來的挑戰與變局。

問題是,大多數台灣企業陷於結構性的經營人才不足問題;創業世代企業家,多年來忙於東奔西走,縱橫天下拓展事業版圖,如今,多有退出經營第一線的心態,急於傳承交棒。問題是,習於關注短期戰略,忽略長期人才育成的老闆們,此時才突然發現,棒子很難交付下去。

今年台灣高科技產業和管理學界最受矚目的一件大事,莫過於鴻海集團董事長郭台銘,從台大、政大、中興等名校借將,請管理學界知名的學者李吉仁、于卓民、邱奕嘉等,協助規畫鴻海大學,建構核心高階人才領導管理潛能培育系統,為長期的接班傳承計畫鋪路。

另一個例子是,信義房屋董事長周俊吉從台灣IBM和安捷倫兩家外商公司,請來兩位高階主管,建立新制度培養未來的接班人才。周俊吉指出,目前大學EMBA的教育套裝式的課程,無法針對企業的接班人才需求,提供個別、一對一的coaching。企業若要永續經營,並須擴大接班人才庫,但要放心地交出經營棒子,並一棒一棒地傳承下去,則要先建立一套能因應未來經營挑戰的系統化高階人才培育制度。

這些例子顯示,人才資本管理,已成為台灣企業經營的當務之急,也關係企業未來全球競爭的勝負,甚至是永續經營的命脈。企業和管理學院現有的培訓管道,都無法滿足企業未來的需求,那麼,答案在那裡?

請見哈佛商業評論2008年9月號
 

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台灣企業突破關鍵五力

對談現場》主持人:《哈佛商業論壇》全球繁體中文版總編輯陳修賢

與談人:中興大學副教授邱奕嘉、希華曾穎堂董事長、車王蔡裕慶董事長、成霖歐陽明董事長、

IBM蔣筱鈺。

 

 

 

找出成長突破的關鍵點

 

希華

 

我們較強的是製造能力,因為創業的團隊都在日系工作一、二十年,製造體系的建立能力很強。

 

2000年時,日本明電舍企業集團要專注核心事業,要把石英產業這一塊切割掉,我們趁勢接手。當時我很大膽,淨值只有7億、8億台幣,去日本以19億日圓併購。

 

資本市場是促使中小企業轉型的關鍵。我們的產業稍微資本密集、需要設備投入。因此我們從台灣櫃買中心開始公開募集資金。

 

從整體看來,併購逼我們向前衝,台灣資本市場的環境提供我們機會。

 

車王

 

我們最早是從120萬資本額、兩個人、21小型場地起來,今天據點跨到六、七個國家。

 

以創業時資本額,根本沒有錢買技術。車王成立第二年就參加美國汽車零件展,只有一個小小的產品,左擺、右擺、上擺、下擺,把產品擺成不同長相。

 

我認為中小企業要能成長,第一很重要的是「正確良善的合夥人」,選擇合夥人有幾個要件:

第一、分工能力與合作的能力和態度;然後是分享的態度。中小企業有很多障礙,規模小時,不賺錢也拆夥、很賺錢也拆夥,所以分享的態度很重要;還有就是信賴的價值。

 

其次,中小企業的領導人是靈魂,他必須有視野,他在團隊中的溝通能力、策略的推動,能把願景轉化成執行。我們這些年在EMBA班上接觸很多有經驗的專業經理人,他們一般知識很夠、也很會寫,但是缺乏把願景轉化成執行力的方法、過程和毅力。

 

我們規模很小、沒有制度化,所以公司從人治轉到制度化是重要的過程,很需要穩健的中高階經營團隊

 

成霖

 

蔡董事長說的話,深獲我心。

 

成霖的背景是貿易商,我們從貿易商跨入工廠,掌握了一點資源,在台灣起先是裝配廠、沒有製造技術。我們就跟協力廠買,技術在協力廠那裡,他不交給我,唯一的方法就是要離開台灣,所以1992年我自己一個人到大陸,仍然從裝配廠做起,但要引入技術。

 

中小企業「重要而良善的合夥人」很重要,雖然我沒有資本的合夥人,但早期跟我一起的幹部就像合夥人一樣,我們分享同樣的遠景、成敗的喜悅和傷感,當時負責把技術從協力廠商引入的人就是我們現在的董事長顏國基。

 

當時我花很多時間在大陸設廠,很多業務無法專心做。因為成霖背景是貿易商,當我們要掌握價值鏈的資源,決定們進入製造時,我們不僅和很多貿易商競爭、也和很多工廠為敵。但我運氣很好,當時美國大型零售商剛好要開始跟亞洲採購,因為我們懂得英文,符合核心能耐,就算其他中小企業的技術其實勝過我們,但我們懂美國、懂英文就擁有優勢。這是我的第一個轉折點:我們從沒有技術變成垂直技術整合的廠商。

 

但我覺得不對,後面一定有一百人跟著我,像螞蟻雄兵,有一天他一定超過我,所以我要有自己的品牌。

 

我本來在美國就有公司,處理代工比較簡單,前檯的人做基本銷售,後檯的人做設計生產。但是進入品牌,就進入自己的配銷,我和客戶、競爭的關係都複雜了。因此必須建立global headquarter我們第二件做對的事情

 

以前是單純作業,現在不只是接訂單,還要有自己的遠景、看法、策略角度,若一切都是別人的,我如何能管理?因此我們找麥肯錫的顧問來輔導,事後想,他花這麼多功夫教我們的都是簡單原則,當時我們可能缺乏視野,等他做完,才發現本該如此。這讓我們很快整合為國際的架構。

 

車王

 

到目前為止,車王電子近65%的股權還是我家族,加上管理團隊,總共佔近77%。所以是台灣很傳統的標準模式,家族成員佔股比例很高。

 

傳統的倫理教育裡,要尊重長輩。我想這事業未來一定要家族的支持,所以請父親當不支薪的董事長,拜託兄弟姊妹一定要有股份,錢多、錢少沒關係,讓家族有機會參與和分享,會比我一個人打拼好很多。

 

家庭倫理有助益,但也有負面。因為家族佔比大,家族成員制衡的力量也比較大,當規模還小時,家族成員沒有人理你,但等成長了,他就會管你,他們的視野、知識、企圖心都不一樣,良善不代表能力。

 

這就是我們要要上市的原因。因為我們要的是永續經營,自己辛苦建構的事業,不會因為下一代或兄弟姊妹的因素就消失了。團隊領導人要有說服力,連對家人也要說服,要以他的利益來說服他,他一定要看到利益才會支持你,讓公司在資本市場公開募資的公司。

 

也正是為了「永續經營」,我們找新加坡的投資公司入股,擔任我們公司的董事,我的考慮是,原來的家族和股東對公司的期望很高,所以把股票賣出去的意願很低,我想藉投資公司大筆資金進來,強制轉成普通股後可以把原始的家族股東稀釋掉。

 

蹲馬步的基本功

 

成霖

 

成霖很小時,從做一個sample開始,生產經理要下單時,一邊想要幾個零件,我很外行在旁邊看,問他為何不寫下來?他說沒想過我就想了解別人是怎麼做工廠的?我後來才知道,這就是BOMbill of material)表格。所以就找生產力中心的顧問,1990年時,他帶我們參觀協力廠、也參觀車王的工廠,看管理制度。

 

有沒打下基礎的差別在於能否將管理結構化。我喜歡在公司裡面講,「制度目的就是要消除運作的複雜度」,我們每次引入的東西,都超過我們的需求,像小孩穿大衣服,幸好小孩會長大。小時導入制度便宜、大了導入制度成功率不高。

 

導入國際化制度也是,若今天才導入,成本就太大了。多餘的管理會帶來多餘的成本,提早做、在市場較順手時做是對的。也很慶幸,剛好當時產業鏈從歐美移到亞洲來,但過去的經驗不見得符合現在。

 

所以我們第一個蹲馬步是管理制度,第二個蹲馬步則是技術。

 

常有人問我是否技術背景,我不是,但公司為何是技術起家?人就是不懂才會謙虛,因為我不懂,我沒有執著的看法,才知道知識積累的重要。知識一定要文件化、數據化,積累下來才能激發新的技術,所以我們不斷導入E化。

 

我們是以行銷為導向的公司,卻在技術面花這麼多錢,投入技術系統的錢比投入機器設備多好幾倍。這麼多年來,我們累計投入的錢最多在行銷、其次是系統,最少的是設備。這些都是十幾年的經驗,慢慢文字化、接著E化,要能落實在公司,還要能做到分享。

 

這兩個馬步,人若沒有凝聚、來來去去,不會有效果,但如何把人凝聚?

 

這就要分享。物質面一定要有獎酬制度,對領導人來說,制度設立是策略面,不能隨心所至。大陸老闆很能隨心所欲地大手筆分享,但這不能持久。

 

非物質的分享也很重要。以前公司有期刊、封面和打開第一句話都是董事長,我看第一期很高興,第二期還是我,就發現事情不對。後來我說,封面不准有我,裡面講話要以廠長為主,他所負的責任就是他的榮耀。媒體曝光,外出上課、這些知識分享就是他「榮耀的分享」。

 

接下來要有一點運氣,剛好可以把大家湊在一起,就能把馬步練起來。所以,馬步是一個團隊,領導人也許不是高瞻遠矚,但他是凝聚的力量。

 

高瞻遠矚、看遠的趨勢,大家很難看錯,但看明年趨勢就難抓了,所以高瞻遠矚不困難,真正困難是看短期,波動很大。

 

領導人要有insight很重要,他是變革的發動者,就像我看開單要買零件,問為何不寫下呢?我看到的是一個制度,領導人就是那個「不對要改」的發起人。

 

轉向策略性的人力資源

 

邱奕嘉

 

我發現,談中小企業成功和失敗常提到的關鍵字就是「機會」。我常覺得不對,若一直是機會,管理就不用教了,不如算命八字。我們把機會和時機兩者搞混。時機很難控制,因為是大環境。機會則是從能耐的角度看,能耐是我可以掌握的。

 

能耐講白不外乎是,你有什麼人、什麼制度、你的決策體系?這三項元素,指的是廣泛的制度和體系。

 

中小企業是家族企業,這不是壞事,挑戰在於要如何變大?家族成員、決策體系沒有調整,人和制度會上不去。

 

蹲馬步方面,我認為還有下一部份,我如何讓人可以起來?我們對教育訓練的想法太單純了,認為公司編預算、找老師來上課就好,沒有問「公司未來需要什麼樣的人才?」

 

管理要買大一點的衣服,要算我需要多少人?要自己培養還是從外面挖?大家都認為,找顧問上上課、做教學滿意度調查,但沒有真正算,我們需要什麼樣的人?所以一個大公司,人資主管是否真的專業?是否和策略結合?都是可以看的指標。

 

企業若真的把人當人力資源,就要看人如何和企業運作結合,老闆要下來,直接帶人資。最讓我驚訝的是GE,他的能耐在人身上,Jack Welch20%的時間在人才培養。每次策略會議結束,他就問你要上什麼課,所以人資主管坐在裡面,協調這些主管要上什麼課。

 

企業主不想人力資源的事情,人、制度不用談,能耐、機會也不會出現。人、制度、決策本質還是人力資源,沒有好的人,決策體系出不來。

 

車王

 

全球面臨同樣的問題,人資的專業人員不應該從大學、企管系訓練出來。人資應該是學士後進修,其次應該先參與公司經營,累積經驗以後,才接受人資專業訓練。

 

公司要變大,人資主管必須提供高階團隊,客觀、有視野、有系統的探討;但今天人資的問題是,對企業運作的高階視野不夠,很難跟高階團隊提專業建議,只能落在人事行政層面。

 

成霖

 

人資不是人資長的工作,是企業最高經營者的工作。人資坦白說,工具沒有太多。薪資水平要定多少,就是老闆的事情。所以人資根本是老闆的責任。

 

所以,建立制度倒不困難,困難的是組織人力,如何讓組織能力永遠強大?。或許能由內培養一個人、或從外請來,困難在於把這些人放在平台上,發揮組織能力。這有賴遠景、制度等,最後把這些都加起來就是文化。

 

建構新階段的組織能力

 

邱奕嘉

 

中小企業每一個老闆視野很不一樣,有沒想過,你的視野如何培養起來?因為創業時,你什麼都做,現在公司大、要找接班人,你的高階主管可能是銷售起身,他的視野遠遠小於你。

 

什麼叫管理?透過他人完成任務。若你做事是校長兼撞鐘,你是最好的員工、但不是好的管理人。

 

第二件事情,管理者若是不輪調,一路做起根本不能擔任高階,成本再大,這件事不跨過去,公司絕對大不了。雖然能從外挖,但管理人才從外面進來,水土不服的比例很高。

 

大部分的外商,員工進來的前幾年,先判斷你是否適合走管理,若是適合,假設每人都能幹到總經理,這條路會經過什麼制度、多少輪調、誰來上課等?都應該規劃好。

 

車王蔡裕慶:

 

1982年,車王電子成立時只有兩個人,隔年我們就展開電腦化,19861990年內部推動制度化,緊接著推動TQM1992年推動ISO認證,成為國內第75家通過ISO認證的公司。當時豐田帶動管理體系的風潮,講究精實化管理,我們在1993年、1994年起就推精實管理、六個SigmaKM等,當時國內還很多人都聽不懂精實管理是甚麼。

 

我們是外銷廠商,獲得的一系列獎項,對於國外客戶並沒有意義,為何還要導入管理、取得認證?

 

中小企業要懂得借重外部資源,透過競逐獎項、參加認證,取得外部專家的檢驗。政府出錢請專家來認證獎項,公司的主管在過程中,必須做知識的整理、必須向專家present,這些過程本身,就是知識的管理和傳承

 

其中有幾個關鍵:

 

第一,團隊有沒有辦法導入新管理手法的能力;

第二,導入新的管理手法後,企業落實的能力如何?專業顧問講的是架構、理論,如何能轉成實際操作面?

第三,經營團隊願不願意帶幹部出去檢驗?一直到去年年中,我們還持續讓這些主管向國內的廠商,發表如何推動全面品質管理,包括合泰、裕隆、聯電等。

 

成霖歐陽明:

 

組織能力是相對論。商業模式和策略定位是相對的。

 

若你做代工的組織能力很強,可能無法做服務業,反之,做服務業組織能力很強可能無法做代工。故要盤點自己的組織能力,知道自己的能力,再進行下一步的檢討。

 

組織能力分軟體、硬體。硬體包括:流程、制度化、系統,相對簡單。軟體就是指人力資源策略。這很花時間,但只要認真做,誰都做得到。第三是真正的能力,設備的能力、人的能力、技術能力,這能力較困難,若是沒有,去外面請就好。以上都是可以取得的。

 

軟體比較困難的在於「文化」。原因在於,組織不只有一個領導,願景也是活的,而且不只有一個,全公司若有一個偉大的願景,但各部門對事務看法不同,因時因地因位置不同,就會有不同的看法。

 

最高領導人可能能做到無私,最高領導人要無私也是最簡單的,問題在於,底下很多的領導人,他只能分享到一部份,為何要他拿無私來交換呢?這才是難題,這導致溝通的困難,也就是政治的部份。

 

例如,我們有個新的浴室產品出爐,品牌單位希望先用,代工單位就質疑,品牌單位一年賣兩萬個,但是代工單位一下子就能賣20萬,公司馬上就能賺錢,新產品為何不能給我?何況,公司賺錢以後,才可以繼續研發。

 

因此,做任何決策的同時,就會傷害另外一個人,他心理可能會不愉快,久而久之積累起來。領導人找大家一起開會時,底下人也可能不愉快,因為牽涉到獎金、工作表現等。你若跟他解釋願景、無私,他會回答說,對不起我的獎金受到影響了。

 

硬體只要努力幹、花時間,達不到一百分,也有80分,但軟體部份,剛才提到的,才是真正的困難,無解。

 

何況若牽涉到文化、國籍、語言、表達能力、時空差異,大家湊在一起,搞不好彼此還不很認識,如何能把軟體做好成為關鍵。

 

我認為,組織和人,道理很容易理解,但是很難做。硬體面很容易做,所以一定要做。文化容易做,但不一定做得來。

 

購併行動狠又準

 

成霖歐陽明:

 

購併絕對不是時髦,是為了需求。糟糕的是,大家喜歡推波助瀾,尤其是財務顧問公司喜歡鼓勵大家購併。

 

例如。價值鏈變動,若要靠自己建立會來不及,購併無疑是一個解決方案,不購併要怎麼辦?

 

呼應邱老師說的,組織的能耐和策略地位是相對應的,究竟孰先孰後?實務上牽涉時間成本概念。

 

我認為,先要建立組織能力,再來建立策略地位。但若要一、兩年時間成本,根本付不起。理論上,先有策略定位、再來找人也可以,但若是沒有組織能力,有這些人也根本沒有效果,就像把晶片放上電路板,每個零件都對,但是無法運作。這時候,就需要併購了。因為別人建立好,你插頭插入就能通電。

 

一般購併有兩個目的:

1、追求財務利益,只要買就划算;

2、為了縱效。若是大規模的購併,最好先面對財務面、再來講縱效,若只是買資產,幾條生產線,問題就單純許多。

 

一般人都談併購後的整合,問題是,你買他時若能運作,為何一定要整合,何必為了追求未來可能的縱效,破壞他現在的價值?最困難的就是整合。我不認為需要為整合而整合。

 

購併有所謂的「黃金一百天」,我認為每家公司體質不一樣,小波動或許受得了,若波動太大就很難說了。何不先享受購併的果實,讓經理人獲利,讓他願意一起來參與。

 

我們內部常在討論,至少要做到資料庫的整合,因為各公司有不同的系統,如此作方便太多了,但不要馬上搞得雞飛狗跳。

 

希華曾穎堂:

 

現在回頭看,我們是透過購併帶動成長的動力。

 

但是日本公司的品保體系和台灣不同,加上語言的差異,購併的過程一直碰到問題,必須不斷磨合,但當時沒有想這麼多,好像有一點躁進。可是這產業不這樣走,沒有其他的出路,所以當時沒有做很大的判斷,既然日本有這唯一的機會,就決定了。

 

車王蔡裕慶,回應購併

 

每家公司在不同的時間點,因應策略需要,衡量是否要購併?若不購併,未來消長可能會翻轉,但若要購併,必須回頭看自己的能耐。

 

台灣中小企業在國際化購併的部份,我傾向建議以保守為原則。成霖購併後一直成長,因為他擁有能耐。但大部分企業經營者,是否擁有國際化能力?包括語文、對當地風俗、商業環境的熟悉程度?這些都有影響,我寧願保守一點。

 

中小型企業一定要把風險管理列為最重要的考慮。我們進軍美國20年了,當時風險管控是最大的原則,歐洲的併購,也是風險管控第一。併購時要看行業是否容易併購、有沒有機會和能力併購。

 

所謂保守意味著:

1、從財務角度,萬一失敗,購併不足以讓你致命;

2、整合的能力,購併之後要提升管理整合的能力,若是人才不足,就要慎重;

3、購併通常只想到增加的那一部份,而沒有想到負面、風險的那一塊。若和外面管理顧問公司合作,他固然會提到風險,但是公司自己的弱點,組織最清楚,也不會提出來跟顧問分享。

 

舉例,經營者的英文、德文能力不足,老闆自己不提、顧問也不會點破,但這很可能是個大問題。雙方討論購併時,有很多的化學元素,人跟人同樣一句話,透過不同人講述,正、負面效果差異很大。

 

我過去在海外是先自己創立,先在當地和台灣尋找適合的人過去,一切從零開始,接著這批人退出,由當地人來接手。而要購併,我的方法是,都要先讓當地公司的主管參與併購評估,看看後來要如何處理,實際的購併與整合也由他們負責。所以,歐洲公司的主管負責併購歐洲、美國的公司負責併購美國。

 

這就是從集團的角度看事情,第一,要能調得動這些人,第二,這些人要願意把營運模式做移植,移植必須制度化、合理化、資訊、IT等全部都組織好才行。

 

邱奕嘉

 

今天談到併購、組織管理。很多管理議題,若想要改變,必須改變觀看的觀點,例如,併購的定義不再是買一家公司,而是買能耐。

 

能耐是跟策略定位結合,誰先誰後都不是重點,反正兩者最後要結合。當你的能力跟不上策略定位、當你覺得自己做、還不如外面買時,就不如併購。

 

 

 

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