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《維珍顛覆學》推薦序

 

「不同凡想」的交流

文/邱奕嘉 博士

創業家一直都是萬眾矚目的焦點,學術界火熱的研究對象,新世代的事業典範,出版商獲利的金雞母。拿出他們的傳記、創業史細心研究,我們可以整理出一疊與成功相關的金玉良言,開發出一系列的經營模組,甚至條分縷析其人格特質,尋求複製的可能。而創業家身上不符合常模的變異性,不依循常法的歧異性,讓他們以獨到的眼光,嗅出隱微的機會,憑藉超人的膽識,開創前所未見的世界。與這些「異於常人」的企業家交流,往往能夠走出既定的軌道,在推翻與解構中,刺激與震盪中,重新組合、創建新思維,這就是閱讀本書之前所必須具備的心理準備。

 

本書作者為珍集Virgin Group)的創辦人——英大亨理查森(Richard Branson)。他以敢於創新、積極享樂聞名於世,大膽嘗試各種極限運動的他,屢有驚人之舉的他,在事業的經營上也是怪招齊出,奇技盡展。在本書中他無所不談,經營管理、環境發展、人生觀、生活態度等等,,洋洋灑灑地歸納、臚列出七十多項內容。在這些看似駁雜、不直接相關的多元論述中,圍繞幾個有趣的核心議題:創新、人才發展、工作熱情、社會責任。

 

作者認為在經營企業的過程中,一定要創造出與眾不同、異於流俗的東西,才有可能成功。這種持續創造差異化的能力,才是企業長期發展的憑藉。而這種創新能力除了有賴經營者高瞻遠矚的視野外,企業內部更需要堅實的「人才力」。因此,作者花了許多的章節強調發展人才與尊重人才的重要性,尤其是員工的心聲更要仔細聆聽,書中舉了維珍集團的實例,說明他們如何重視員工的意見,視員工為組織的要件。這種觀點對於台灣企業一言堂的決策模式,是一個很值得思考的問題。

 

除了上述兩項要素,面對高度競爭與市場挑戰,經理人也必須具有高度的工作熱情,面對各種挑戰也能樂在其中、躍躍欲試;經理人要像藝術家作畫般,樂於把每一個細節都處理好。作者在第一章即明言:「不能樂在其中,就別做。」若缺乏這樣的熱情與重視細節的堅持,經營企業失敗的機率非常高。

 

最後,他認為人生的資源與快樂必須是與人共享的,獨樂樂不若與人樂樂。創業家應把部份能力與精力投入於社會公益與全民福祉,以落實世界公民的責任。他自己即是一個很好的典範,積極投身並參與各種公共議題討論、國際事務以及社會公益,利用自己的聲勢、地位與資源,為世界注入正向而愉悅的能量。。

 

成功的企業家背後都有精采的故事,我們或許無法複製別人的故事,卻可以從中得到啟發與新點子。對於懷抱創業夢想的人,閱讀本書可以強化你的決心,振奮你的意志,讓你勇敢跨出最難的第一步;對於那些身經百戰的經理人,本書的多元觀點、異議思維可以活絡你的經營策略,讓你的觀點不同凡想,讓你的身手不同凡響。

 

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 副教授)

 

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組織裡的「肥貓」,該殺?該留??

文/邱奕嘉博士

這陣子,社會上瀰漫一股撲殺「肥貓」的氛圍。無論是軍公教人員的退休金、公勞保、公教人員轉任等議題中,「肥貓」成了眾矢之的,似乎所有不公平都來自於既得利益者的自肥條款,只要對「肥貓」執行瘦身就可以消除差距。一時之間,「肥貓」成了人人要打的過街老鼠。讓「肥貓」瘦身真的是最好的對治方法嗎?因為制度的瑕疵而產生的「肥貓」的確名不符實;然而若是不問一切,齊頭式地宰殺或要求所有「肥貓」減肥,會不會衍生其他問題,反而阻礙社會的創新與進步?

詳細內文請見以下聯結…

http://opinion.cw.com.tw/blog/profile/114/article/412

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由於天下雜誌新聲代改版,開始定期在天下雜誌的獨立評論專欄發表,以下是新發表的文章。

 

 

邱奕嘉/瘋創新

【最新上線】邱奕嘉:從「我是歌手」看創新
湖南電視台的「我是歌手」節目在兩岸爆紅,網路及傳媒的討論不斷,近乎鋪天蓋地。該節目與過去由素人競賽表演的方式不同,它以邀請知名歌手同台競賽的方式,成功塑造新的流行話題。在這一片火紅的討論聲中,有兩項問題值得我們思考:它是不是一個創新的模式?台灣有沒有可能發展類似的模式?許多人批評「我是歌手」是由韓國購入的版權,它並不是一個原創的節目,只是電視台善於炒作罷了。甚至某些「遇中必反」的人士,更是對其嗤之... 

閱讀更多,請按以下聯結

http://opinion.cw.com.tw/blog/profile/114/article/301

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天下雜誌新聲代專欄/2013年/518期

 

企業裡不能只有一個瘋子

文/邱奕嘉博士

1997年蘋果的廣告「Think different!」裡有一段旁白:「這是送給那些「瘋狂」、「特立獨行」、「桀驁不馴」、「麻煩製造者」、「硬要穿過方洞的圓釘」的人,他們用不一樣的角度看這個世界的人。他們不喜歡規矩,不尊重現狀。你可以引述或反對他們、尊敬或詆毀他們。但有一件事情你沒辦法做,那就是忽略他們。因為他們改變這個世界,把人類向前推進。」

蘋果在影片中向各界的奇葩致敬,如畢卡索、愛因斯坦、鮑伯迪倫等等,但其實這也是賈伯斯的寫照。他們都是在所謂正常的軌道之外,另闢蹊徑,令全世界驚艷。

回到步步為營、獲利導向的企業界,該不該有瘋子?該不該叛逆?賈伯斯傳奇般的例子鼓舞了許多人,在概念上大家快速更新、欣然嚮往,但是回到激烈廝殺、變化無窮的商場,真正跨出創新腳步的能有幾人呢?

 

害怕失敗是創新的敵人

其實創新最難的不是不知曉改變的作法,或是沒有足夠的資源投入。反而是「害怕失敗」的保守心態,限制了組織與企業的發展。

對一個成功的組織而言,成員往往對創新存疑:現有的作法已是成功的保證,改變會比維持原狀更好嗎?創新所隱藏的高風險,值得我們嘗試嗎?尤其是既得利益者,更容易因為捍衛個體利益而裹足不前。

在這樣的心態下,往往使創新流於空談或僅是會議上曇花一現的議案而已。這是許多企業由盛轉衰的關鍵,也是許多國家得天下之後不知轉換治道以守天下的主因。

 

建立共識為首要之務

因此,對於組織領導人而言,在推動創新前,不該只是思索創新之道,反而應該先聚焦於建立創新的共識,試圖說服成員,克服害怕失敗的心態,跳脫過去熟悉的作法。否則倉促推出各種創新作法,或是半強迫式的進行創新,最終的結果可能荒腔走板。

克服害怕心態的最好作法,就是引導成員們思索另一個反向題:若不改變,未來會如何?只要把時間軸放遠,讓成員們體會到,不改變即是「等待滅亡」,這種壓力會迫使成員面對短期不適應,而願意改變。若能順此凝聚大家承擔共業的決心,則創新成功的機會將大增。

 

承擔共業

創新所帶來的高度不確定性,讓它很難在事前經過縝密計算以降低所有可能風險。因此,創新成功的第二要件,就是讓團隊成員間具有承擔共業的決心與勇氣。只要有志一同,即使事前的判斷因為資訊不足而有所錯誤,透過團體的智慧,仍可以順勢修正,讓一個原本可能是錯誤的決定,也可以造就意想不到的結果。反之,若成員間共識薄弱、心猿意馬,正確的決定也會因執行力不足而失敗。

 如果公司裡只有一個瘋子領導人,創新之路仍難成行;如果大家都有叛逆的潛質,支持「瘋狂玩一回」的想法,一起承擔、一起闖蕩,叛逆就是創新的開始。

 

作者現為政治大學商學院智財所副教授

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在這期(2013年2月)的『經理人月刊』有一篇專家點評的訪問稿,主要是評論Geoffrey A. Moore的論述。他是一個傑出的顧問,有相當豐富的實務經驗。更難能可貴的是他把這些寶貴經驗,歸納成許多經典的論述並撰寫為書,例如:龍捲風暴、跨越鴻溝、換軌策略等等。他的著作幾乎是每一個學習創新管理、高科技企業經營人必讀的經典。

以下轉貼相關點評內容,較完整的版本及Moore理論的介紹,請自行參閱這期的月刊。

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天下雜誌新聲代專欄/2012/510期

這期新聲代的專欄原本寫的題目是:加減乘除看服務,結果被編輯改成:利潤倍增的方程式。不過,我還是覺得原本的題目比較貼近我的想法。

  

加減乘除看「服務」!

文/邱奕嘉博士

近幾年,產業服務化的口號喊的響亮,被許多人視為台灣產業發展的良方,眾聲喧嘩中也產生了不少迷思與曲解,尤其是製造業、科技業這些以有形產品為產出的企業,常常誤以為服務化只是提供顧客更客製化、更多元化、更全面性的解決方案(Total Solution)。因此,盲目的擴張產品線,貿然進入不熟悉的領域,以致於成本與風險迭迭升高,但營收卻沒有同步增加,錯誤的認知與挫敗的經驗讓他們視服務為畏途,不願重蹈覆轍。事實上,企業在邁向服務化的過程中,應先跳脫傳統僅聚焦於有形產品的框架,破除重視硬體力而輕忽軟實力的迷思,回歸到服務的本位思考。

 

乘法的思考:以「無形價值」增益產品的「有形價值」

相對於有形的產品,服務可視為無形的產品。所以,產業服務化的轉型,不能一味地增加/減少有形產品的質量(加法/減法),反之,應要思考在有形商品背後,提供給顧客無形的價值。換言之,就是從加減法的運算,轉變為乘法的思考。

Apple產品除了具備一般電子器材應有的功能,它還提供顧客「多樣性」的平台,讓消費者可以「便利地」使用各種軟體,它所形成的熱潮,也讓它成為某種「生活品味」的標籤。這種「更多元」、「更便利」、「更有質感」的無形價值,正是倍增(乘法)其有形價值的關鍵,也是台灣產業在邁向服務化的過程中,必須釐清的要項:提供給顧客的無形價值為何?

 

加減法的運用:聚焦在關鍵活動

釐清服務使獲利倍增的方程式後,企業應立即根據此方程式,重新建構相關的經營活動,適度地增加經營活動(加法),把不擅長及非核心的活動外包出去(減法),藉此重新聚焦。例如:華碩電腦最近在產品設計或獲利上,都有令人耳目一新的感覺。它與其他品牌電腦大廠的最大差異,就是仍然保留了相當份量的研發活動,而不是僅經營品牌行銷而已。聚於關鍵活動,才能創造與競爭者不同的優勢。

 

除法的分配:深植人心的價值觀

傳統服務業的價值必須透過人來傳遞,因此非常強調員工價值觀的塑造,這就是王品集團培訓人才的王道。但製造業在邁向服務化時,其價值仍必須以有形商品為載體,藉以傳遞給消費者。因此,許多經理人常忽略塑造員工價值觀的重要性。殊不知這些有形商品在傳遞給顧客前,仍得經歷員工從設計、開發到製造等流程。若員工的價值觀與企業提供給顧客的無形價值相異,或是與公司的服務倍增獲利方程式相抵觸時,自然會讓此有形的載體功效大減,消費者難以從有形商品中感受到其背後的無形價值。有鑑於此,企業必須將無形價值透過管理除法的分配,深植於每位員工的心中,以確保企業能徹底轉型為服務導向。

 

產業服務化是趨勢,但絕不是掛在嘴邊、打打廣告就能改造企業體質,取悅消費者,企業應透過上述加減乘除的實際運用,倍增公司的價值,讓企業從產品製造或代工服務的紅海競爭,轉而遨遊在高優質服務的藍海市場。

 

作者現為政治大學商學院智財所副教授

 

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引爆需求

《引爆需求:讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》 推薦序/天下雜誌出版/2012年

 

期待國產「蘋果」的問世

文/邱奕嘉博士

蘋果電腦公司(Apple)的傳奇席捲全球,儼然已經形成一個新興教派。君不見每逢新產品推出,排山倒海等著搶購的人潮;君不見盼著和apple掛勾、連結的產業,擁有apple一絲血脈就是商機的保證。一個高科技導向的3C產品,竟然也可以成為文創商品、美學體現,甚至是心之所寄,真可謂是奇蹟。但打開「蘋果」後,卻可以發現裡面許多元件,皆是台灣生產製造,甚至組裝也是由台資廠商負責。奇怪的是,我們能掌握蘋果的細胞,為什麼無法創造蘋果的靈魂?我們有許多全球數一數二的企業:台積電、鴻海、宏達電、聯發科等等,卻造不出國產的蘋果。同樣的現象其實也發生在國外,即使曾經因直銷模式而廣受好評的Dell,或是擁有優良傳統的HP,都不敵Apple的威脅。究竟這一陣「蘋果」旋風如何颳起?怎麼蔓延全球?這些問題在本書裡都有一個清楚的答案。


本書將商品銷售的重點置於了解顧客,尤其強調顧客的需求如何被創造出來。迥異於傳統管理書籍以演繹方式提出管理的框架,本書以平實淺易的語言,透過豐富的個案分析,歸納出成功創造需求的六大手法。這些手法看似簡單且獨立,彼此卻相互扣連,而且都環繞一個關鍵因素:顧客是誰?他為什麼要付錢買你的商品?


本書更進一步點出大部份傳奇性商品,之所以能傲世群雄,並非僅靠產品本身的好壞或是技術的良窳,而是商品背後的魔力有多大以及驅動消費者購買的引力有多強。例如:7-11慣用的集點手法,它帶給消費者不同的購物樂趣,許多人已經不是單純的去購買所需,而是為了集點、為了收藏限量贈品而消費。這個集點的魔力已經讓商品的銷售,從單純的利益價值交換,提升至情感的訴求,進而形成一股新的引力,驅策消費者進行消費。這就是創造需求的重要關鍵,也是台灣廠商在進行產品設計時最欠缺的軟實力。


此外,即使在探究商品的好壞或技術層次等硬實力時,更不能孤芳自賞地認為產品是獨一無二的。應該從顧客的角度仔細思索,這項產品解決了顧客哪些頭痛的問題?就像Tutor ABC解決顧客學習英文的時、空限制,也提供了更客製化的服務,而他們依顧客滿意度的高低來決定講師鐘點費多寡的作法,也間接確保了教學品質。因此,表面上看似容易的線上教學,其實真正解決人們學習語言的困難與障礙。這種產品服務的推出,其實源自於深入了解造成顧客購買問題背後的因素,也去除傳統工業一般化的概念,提供顧客量身訂造的服務。如此一來,自然可以創造需求。


台灣產業走過了為他人作嫁的幫襯模式,產業結構的調整刻不容緩。如何從重視規模經濟的製造業導向,轉為以創造顧客需求為主的經營模式,勢必成為經營者的思考課題。本書以淺顯的文字表達,佐以事例實證,勾勒出洞察顧客需求的關鍵,提供企業經理人多元省思的空間。期待台灣的企業,不再只是為了保一、保二在奮戰,不再為了勞動力而四處遷移。期待台灣的企業,透過需求創造與品牌發展,孕育出國產的「蘋果」種子,蔚然成林、稱霸全球。

 

作者現為政治大學商學院智財所副教授

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天下雜誌/新聲代專欄/2012年/506期

 

 

不要關起門來做策略

文/邱奕嘉 博士

所謂的策略是選擇企業未來的前進方向,並藉此聚焦組織內部資源,以優於競爭者的執行方式,創造預期的效果。然而,一般企業在思考策略或進行策略規劃時,常透過高階主管關起門開會的方式,期望透過不同人的深層對話,找出未來的發展方向。殊不知這樣閉門造策略的做法往往只能依循舊有思路產生仿似的排列組合,於是:你不會、我不會,大家一起來開會……。產出的結果永遠與事實不符。最後,只好:成立一個委員會,繼續無限次的會議討論。

 

事實上,企業在進行深層對話前,一定要對外部環境與產業動態,尤其是對競爭者與顧客有清楚的認知,並結合對己身企業的認識,才不會閉門造車,推出海市蜃樓的策略方案。

 

從了解競爭者開始

《孫子兵法‧謀攻篇》說:「知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。」

 

策略的核心是差異化,這種差異化指的是與競爭者在經營模式上的不同。因此,若是不夠了解競爭者,就無從思考差異化的來源。尤其策略是一種動態的競爭互動過程,當推出異於競爭者的經營模式時,必須要能預見競爭者的反應:它會模仿嗎?還是會推出不同的替代方案?因為這些反應都會影響到此差異化的效果。

 

然而,這些相關的競爭者資訊,通常不會在報章雜誌出現,更不會憑空產生。它有賴高階主管積極地善用不同的管道,取得這些資訊。勤於拜訪客戶與供應商、就教於外部顧問是不變的法則。公司內部更應建立一個完善的競爭者資訊平台,定期更新相關的資訊,提供給各階管理者進行相關決策使用。

 

而了解競爭者後,接著就是要能「換位思考」,學習從競爭者角度來分析產業態勢與競爭動態。最簡單的作法就是在策略規劃時,讓高階主管進行角色扮演的活動,讓不同的參與者,扮演不同的競爭者,各自提出對未來策略的想法,彼此了解後,又可設計多回合的來回激盪,藉以思考不同方案的可行性。

 

顧客的顧客才是關鍵

策略的差異化除了是與「競爭者不同」外,更應該是「有價值的不同」,而且是著眼在顧客所重視的價值。而目標顧客所重視的價值,往往與其銷售市場及面對的顧客有關。因此,在分析顧客價值時,應該更進一步分析,這些目標顧客所面對的市場及顧客狀況。這種跳層次的分析,往往是企業掌握顧客需求的關鍵,其重要性不可輕忽。

 

先求有,再求好

策略規劃的過程需要反覆地操作,對於競爭者與顧客的掌握,也需要不斷與日俱進,才能確保結果的精度與準度。然而,真要達到爐火純青的境界,需要時間的淬練,非一蹴可幾。企業只要先確保能打開大門,竭盡所能地掌握競爭者與顧客的動態;形成策略後,務必徹底執行,千萬不要說一套、做一套;平時也要能定期追蹤與檢討,了解失焦的原因,透過不斷修正與學習,才能逐步建構好的策略力。引進市場的活水,經過企業本身的過濾、吸納之後,才能再製、產出,成為笑傲商場的策略。

 

作者現為政治大學商學院智財所副教授

 

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時間:9月14日下午14:00~17:00

地點:台北市電腦公會

主辦單位:Epson台灣(ETT)

 

這次非常榮幸能與施振榮先生,針對EPSON台灣的高階主管們,共同主持策略創新與領導論壇。施先生帶領的宏碁集團歷經多次轉型,最後都能浴火重生。

而在論壇中,他也非常大方地公開很多的心法,他的觀點與風範,真的是讓我學習到許多。

策略創新論壇 -貴賓合照-調整版  

(照片由左至右,依序為台北電腦公會杜總幹事、台灣愛普生李總經理、施振榮先生,最後就是我)

 

策略創新論壇 -邱教授介紹施先生-調整版  

(施先生出場)

 

策略創新論壇 -邱教授獨照-調整版

策略創新論壇邱教授第一段結語-調整版   

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《換軌策略》導讀序/天下雜誌出版/2012年

 

新五力讓老狗也能變出新把戲

 

/邱奕嘉博士

網路上流傳著中國偉大音樂家譚盾的故事:當年他剛到美國的時候,與一般留學生相同,都得利用課餘去餐廳洗盤子,甚至在街頭賣藝。而賣藝的收入高低取決於地點,那時候他發現銀行門口是最佳的地點,除了人潮眾多外,大家出手也比較大方。當時在同一地點還有一個黑人琴手一同演出。當譚盾累積足夠的錢後,他毅然決定離開那個「賺錢的地方」,繼續深造。十多年後,譚盾已功成名就,有一天他回到當年的銀行門口,那位黑人琴手還是在同一地方賣藝。兩人寒暄一陣,黑人琴手問譚盾:「你現在在哪裡賣藝?」,譚盾告訴他在某一知名的音樂廳,黑人琴手接著問他:「那裡的門口也是一個賺錢的好地方嗎?」黑人琴手不知道,眼前的譚盾已是國際知名音樂家,經常受邀在知名音樂廳登台獻藝。

不論是個人或企業都有可能像那位黑人琴手,死守著所謂的「賺錢的好地方」,不願做任何改變。多少企業與個人可以像譚盾一樣,願意為了更高的理想,離開「賺錢的地方」,重新回到學校深造,以累積新的成長動能,成就更高更大的事業。

多數企業轉型的瓶頸,往往是陷於過去成功的自我慣性中,無法以全新的思維面對環境的挑戰。成功轉型的企業如IBM者,皆是大刀闊斧地揚棄過去賣硬體電腦的思維後,才能以全新服務的營運模式取得再生的機會;反觀化學影像的巨人柯達公司,面對數位時代的威脅,即使掌握了許多關鍵的數位技術,仍無法跳脫過去化學時代那種以高垂直整合、耗材賺錢的營運模式,最終難逃被淘汰的命運。

雖然大家都知道,破除過去成功的慣性是轉型的關鍵,但如何大破大立,邁向全新的未來?傑佛瑞摩爾(Geoffrey A. Moore)在本書《換軌策略》(Escape Velocity)中提出完整的解答與具體作法。他提出五種重要的競爭力層(hierarchy of powers),藉由這五種競爭力層的培養與再造,企業可以脫離往昔拉力的影響,加速「逃脫」(escape)至全新的領域。

傑佛瑞摩爾是全球知名的策略顧問及思想家,曾經撰寫了許多膾炙人口的書籍,如《龍捲風暴》、《跨越鴻溝》等,書中諸多觀念業已成為科技管理及高科技產業經營的顯學,也是許多公司在內部進行策略規劃與產品上市策略的重要參考。

 變出新戲法的要訣

摩爾在本書中特別提到,傳統公司的資源配置是依循傳統的預算編製過程,由公司去年的營運狀況,決定未來的營運支出,在這種慣性循環過程中,跳脫固有框架自有難度。反之,若能以五種競爭力層作為核心思考,展開新的策略溝通,啟動新的預算編製過程,較能確保各方面的機會與公司能耐得到公平且徹底的檢視,才能有新的發考方向與佈局。

摩爾認為要加速逃離過去,企業首先要掌握「品類力」(Category Power),以異於過去的全新觀點,進入真正具有前景或是有時代價值的品類與產品,例如:Apple的轉型,從推出合法下載的MP3隨身聽ipod,到結合無數軟體,創造全世界沒有一隻相同手機的iphone,甚至是改變使用習慣的平板電腦ipad,這三項產品的品類迥異於過去Apple的電腦,也都是符合時代潮流的明星級「品類」。這種「踏進新品類」和「退出舊品類」的能力,正是企業能不能成功擺脫過去慣性的關鍵。反觀過去在經營上比Apple成功的電腦公司,例如CompaqHPDell等,現今都還是停留在電腦相關品類,一直無法跳脫過去習慣的領域,經營現狀自然與Apple差距甚遠。

進入了全新的品類後,公司需要的第二個力層就是「公司力」。所謂的公司力依作者所言就是在不同品類中,相對於競爭者、上下游廠商,公司擁有較高的談判議價力,通常這種議價力來自於市場佔有率或是垂直整合力。例如Apple在不同品項上具有較高的市佔率與毛利,故對於供應商而言,往往具有較高議價力,有時甚至可以透過產能佔有的方式,限制競爭者成長;另一方面,三星則是透過高垂直整合模式,藉由關鍵零組件自製的方式,提高其議價力。事實上,公司力的提高,都需要大量的資源投入,這對公司而言是一個重大挑戰,尤其是新的品類往往是過去所不熟悉的領域,這樣的投資往往存在著高資訊不對稱。因此,若仍以過去的觀點思考,最後的結果往往是裹足不前。

延續公司力之後就是「市場力」,它是指公司在某一品類或區隔內的公司力,藉由取得某一區隔內的市場力,將可協助公司積小勝成大勝,逐步脫離過去的束縛。例如:微熱山丘的鳳梨酥,堅持使用台灣土鳳梨作為內餡,凸顯其忠於原味的在地精神,深得國內外老饕的喜愛。

市場力的維持必須得不斷推出新一代的產品,這種不斷創新推出新產品的能力,就是摩爾所謂的「產品/服務力」,也是競爭力層的第四個力量。國內外各行各業都有許多熱銷的產品,這些產品讓這些公司在當時擁有超凡的市場力,例如MotoStartac Razr手機,甚至國內的乖乖餅乾、黑松沙士等,但這些公司有了這些明星產品後,就缺乏下一代引領風騷的產品,造成一代拳王的故事此起彼落。原因不外是手上明星產品太熱門了,為維持其地位,公司把最多的資源投入其中,但隨著產業變遷,溫水煮青蛙的效應出現,一旦明星產品失去光環時,公司突然發現沒有足夠的資源與時間來培養新的產品。這樣後設的產品認知(以既定的失敗結果回頭解釋失敗的原因)勢必得以企業的衰退或淘汰作為代價。

競爭力層的最後一個力量就是落實換軌策略的「執行力」,它與傳統講紀律、重績效的執行力概念不同,它強調公司在執行換軌策略時,必須要先釐清營運活動的重要性與執行順序,將資源置於最重要的項目上。一般公司在換軌策略中最重要的活動,往往是與現況最不同的,執行上也是困難最多的,因此它需要領導者堅毅的意志力來貫徹。有趣的是,在傳統執行力愈強的公司對現有業務的慣性是最強的,這也是它們過去成功的原因,但遇到執行換軌策略時,卻是最難轉型的。

 新戲法的步驟

摩爾提出的五種力層其實是一種向量的概念,透過五種力量的有效結合,可以強化其綜效,加速其發展;但若操作不當,可能會得到反綜效。為此,執行不同力層的步驟就顯得非常重要。

摩爾認為在選擇執行步驟時,首先要能辨認目前的困境何在,並依此決定要從執行、願景、或策略著手,展開脫逃計劃。若是所處的市場成長率穩定(品類)、市場地位也算穩固(公司、市場)、只是有點不上不下,代表你的策略與願景並沒有致命的錯誤,只是執行換軌策略的力度不足,此時就該先從執行力的力層著手,利用本書提供之執行力工具,確保所設定的目標都能徹底執行。反之,若是你的市場地位節節敗退、所處的市場成長率也在衰退中,代表公司需要全新的願景,此時應該策略性忽略執行力等下層力量,轉而側重在力層前兩項:品類力、公司力,以全新的觀點找到新的發展機會,並重新定義公司。例如:目前台灣許多醫療院所,皆面臨健保給付不足,便開始透過各種策略創新,重新定義醫療院所的願景,或是與上下游及異業的結盟、或是建立自有品牌,甚至結合旅遊,推出各項醫美與健檢的活動,讓醫療不再是冷冰冰的服務,而是更人性、更差異化的高級享受。

 新戲法的招式

為了徹底培養出換軌策略的五種競爭力,摩爾在本書中提供了十三種工具,以協助讀者一一落實,逐步建構換軌的能力。這些工具的提出,使得本書的觀念不致流於空談,對讀者而言,它無啻是一本企業轉型的工具書。建議讀者除了熟讀上述五種力層的觀念外,最好能針對自己所處公司進行實際驗證,透過不同工具的驗證,讀者可以較深刻了解過去發展的慣性,這些慣性就像引力場一樣,一直反覆牽引公司未來的發展,唯有徹底執行這些工具,才有可能與舊引力脫勾,邁向全新的未來。

讓賣雞蛋的也能去賣飛彈

歐債風暴未息,全球景氣未明,對台灣企業而言,危機正是破舊立新的大好時機。產業變化快速,競爭規則不斷改變,面對更嚴峻的挑戰,只要掌握並運用這五種力層觀念與工具,企業自能從昔日「賺錢的地方」脫逃,換軌至新的競爭場域。也許哪天賣雞蛋的真的能轉型去賣飛彈!

 

(作者現為政治大學商學院智財所副教授)

 

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