這一講主要是談矽谷最紅的OKR

https://www.businessweekly.com.tw/magazine/article_mag_page.aspx?id=68884

今年開始將原本在商商數位的專欄改為紙本與數位同步進行，並以紙本為主；同時，在主題上也更聚焦在新經濟的議題上，希望透過24講，能夠介紹新經濟的內涵；

此外，在寫作風格上，也改為以公司介紹為主，能夠更接地氣的呈現。全文如下聯結：

https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=68699

21世紀，你還在用光緒年間的辦法嗎？

文/邱奕嘉博士

安迪・沃荷（Andy Warhol）說：「在未來，每個人都能成名15分鐘。」放眼當今的企業也是如此，每個品牌都有機會抓住大眾的眼球15分鐘，但能不能在市場上生存得久一點，取決於它的經營模式。

近年來，新興科技的興起，改變了商業間不同個體的鏈結關係，其中最明顯的趨勢則是平台企業的興起——它串聯各方的需求，並藉由智能化發展，提昇平台生態系的價值。

這些新型態企業與傳統企業有何不同？單純只是運用互聯網的差異？還是它徹底改變未來企業的運作模式……？這些問題可以在本書得到解答。本書作者曾鳴，出身學界，曾任大學教授，後來投身於阿里巴巴集團，具有豐富的理論與實務經驗。在本書中，他清楚定義所謂的智能企業是結合「網路協調」與「資料智慧」兩種特質和能力。透過阿里巴巴的成長歷程，他說明如何善用互聯網及其他新興科技，將原本分散在各地的價值活動，整合在一生態系統中運作。這種協調與整合的運作能力，是下一世代智能企業必備的元素；而為了讓網路協調更精準，運用每個節點與觸點資料，並從中產生回饋、學習、調整機制，則是資料智慧的核心。「網路協調」與「資料智慧」的結合是智能企業經營的核心與特質。

網路協調只是單純的互聯網技術的運用嗎？它是如何發生及發展的？以阿里巴巴的淘寶為例，阿里(平台經營者)投資在基礎建設上，讓買家與賣家直接交易外，更透過即時通工具「旺旺」，讓雙方直接連結與互動，創造更即時、更客製化的服務水平。此時，有些經驗豐富的賣家，開始會主動協助其他賣家進行專業的銷售，或成為淘寶大學的講師，提供各種專業訓練；也有些人看到此商機，乾脆成立新的事業，專門協助賣家在淘寶銷售，這些賣家的角色或是新加入的第三方公司，因為淘寶平台的發展，有了多元的轉變。因此，作者認為：網路協調的發生，不單只是廠商運用新科技建構新的基礎建設，而是更進一步運用科技，創造用戶間的直接鏈結與互動，讓更多公司願意將商業活動移到此平台上，並在此平台擁有多元的角色。因此，基礎建設、直接鏈結與互動、多元化角色、商業活動平台化皆是網路協調的基石。

網路協調的有效性必須透過資料智慧不斷優化與智能化，它不完全只是大數據資料的運用，更重要是要能創造機器學習，把企業變得更聰敏。作者以螞蟻金服為例，說明如何將買賣方交易的資料，透過機器學習與人工智慧，來進行微型貸款與信用評等，創造中國全新的金融模式。因此，作者強調資料智慧除了要能將所有記錄資料化外，更重要是進行深度的機器學習，使系統能智慧地依據用戶狀況，自動導引出可調適的產品。

在未來新經濟的浪潮下，本書作者也建議企業可以從點、線、面三個角度去思考自身定位。所謂的「點」，即是成為提供專業產品/服務的公司，例如成為提供網紅生產製造產品的工廠，以便他們可以向市場銷售相關產品；所謂的「線」，即是透過平台的功能，協調多個公司，推出產品或服務給顧客，平台上的網紅公司就是這一類，它們整合平台上各種功能與不同供應商，提供粉絲最潮或對味的產品；最後，則是屬於「面」的公司，這類公司就是所謂的平台或市集業者，它們並不提供產品服務，而是透過平台的架設，吸引各相關個體與用戶，進行最有效的串接。事實上，這三種公司構成新經濟中的平台生態系，它們三者沒辦法完全獨立，而是相互依存、共生共榮。這種共榮成長也是新型態企業與舊經濟競爭思維最大的差異。

智慧企業除了在經營模式上與傳統企業有所不同外。在策略形成、組織管理、文化與價值觀、人才選擇都有所不同。策略的形成不再是長程與短程的規劃選擇，本質上它已經不是透過「規劃」而來，它是一個動態與學習過程，藉由實驗與執行的驗證、願景與行動的反饋，不斷迭代發展而成。組織的運作也跳脫傳統階層式組織的框架，改以較彈性的運作模式，並強調管理的賦能與授權。就像華為創辦人任正非所提的：讓聽得到炮聲的人做決定。這種快速學習、迭代發展、管理賦成為新經濟企業的組織新典範。

所有企業都希望在新經濟的浪潮下破浪而出，也試圖透過組織改變與科技導入，來進行未來策略佈局。但過去研究顯示，組織慣性是企業成長的天敵。企業經理人習慣複製舊有的成功模式以探索未來，但未來往往不是過去的延伸，尤其科技變化帶來經營典範的移轉，昔日成功的因素反而是未來成長的限制，套句老舍《茶館》的台詞，就是「你那套光緒年間的辦法太守舊了！」

本書以其新穎的觀點，帶領讀者從市場的制高點俯瞰新經濟的變化，探討新經濟運作的本質。唯有放棄舊思維，以小規模試驗與精實創新的方法，一步一腳印的進行創新，老狗才能變出新把戲，成為新經濟的造局者。

(作者現為政大商學院副院長兼EMBA執行長)

尋找超級用戶，迎向新經濟時代

文/邱奕嘉博士

1968年，美國當代普普藝術大師安迪・沃荷（Andy Warhol）曾經說過：「在未來，每個人都能成名15分鐘。」這句話同時說中了兩件事，其一是成名的途徑與模式多元化，每個人成名的機率大幅提高；其二是成名的週期縮短，15分鐘就能眼看他起高樓，又看他樓塌了。安迪・沃荷的話正好呼應了現今網路社群的發展，也同樣適用於經營管理的驟變。在這波新經濟浪潮下，各種新型態經營模式崛起，能夠揚棄過去以產品／服務為主的策略規劃或行銷企畫思維，改採以用戶為核心的競爭想法，並建構完善用戶體驗，提高用戶的推薦度，才能成為新經濟時代的王者。

過去企業所處的產業結構，可以清楚區分出供應商與顧客．並透過線性關係的互動創造價值，廠商獲利的水準也深受彼此議價力高低與競爭態勢影響；但在新經濟浪潮下，任何一方可以同時扮演顧客與供應商的角色，使得廠商必須在多重角色間，借力使力、創造共榮。尤其這種多元角色的特性，讓傳統的「顧客」觀念無法清楚界定市場，而必須將每一邊都都視為企業的「用戶」，才能洞悉市場動態。

這種「用戶」思維，也呈現出他／她的購買行為，不單只是滿足消費需求而已，而是「雇用」產品，來完成某項工作。因此，企業必須重新了解用戶的工作目的以及解構工作路徑，才能真正了解用戶，並創造良好的用戶體驗。企業經理人過去習慣以套牢顧客為銷售目的，忽略了用戶體驗與推薦的重要，但在新經濟下，競爭者更加多元，用戶選擇更多了，套牢的本身困難度更甚於以往。另一方面，社群媒體平台亦改變了用戶的消費行為，用戶在「雇用」前，習慣在社群中詢問與比價，因此贏得推薦率以創造正向口碑，比困難重重的套牢來得更重要。企業與其追求緊握手中的大顧客，倒不如創造能有效推薦的超級用戶。

依本書的定義，所謂的「超級用戶」並不一定是購買量最大的用戶，而是重視參與且投入情感，願意積極到處推薦的個體。這種用戶並不一定是新經濟才獨有的，作者透過實際數據分析指出，在各行各業中，都可以找到超級用戶的身影。書中提到的FUEL架構，指引讀者如何找到他們(Find)、了解他們(Understand)、吸引他們(Engage)、依靠他們(Lean)，讓超級用戶的尋找與管理，不是理論、不是空談，而是可實際驗證的工具。此外，書中介紹相當多的案例，說明個案公司如何善用超級用戶，創造驚人的市場影響力。這些案例的介紹，讓這本書讀起來不是生硬理論的闡述，而是各種示例的交流與分享。

本書作者尹艾迪（Eddie Yoon）為艾迪全球增長策略與智庫公司（EDDIE WOULD GROW）的創始人。過去曾在劍橋集團工作了近20年，實務經驗豐富，更在《哈佛商業評論》撰寫了多篇文章。這本書是彙整了他過去的實務經驗，透過大量案例與數據的分析，讓讀者重新檢視經營模式與用戶經驗的手法與架構。

科技的浪潮一波接一波，不斷衝擊著既有的經營模式典範；如果不想只是成名15分鐘，唯一的王道就是掌握市場。洞悉市場趨勢，掌握用戶發展脈絡，才能在洪流中站穩腳步。開始尋找你的超級用戶，重新以用戶思維建構市場，這就是致勝的第一步。

(作者現為政大商學院副院長兼EMBA執行長)

創立公司卻被踢下董座...明星CEO最難學的一門管理課！祖克伯、馬斯克都該知道的3件事

《哈佛商業評論》記者，曾問星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz），在媒體面前表現出的CEO樣子，是否跟真正的自己有脫鉤？他回答：「扮演CEO該有的樣子很困難，而且很孤單。」

不過舒茲隨後坦承，這樣的扮演有其價值，而且能為他贏得在華爾街的名聲與尊重，「在這樣的環境下，『表演』是有效益的，所以我們必須加入演出。」

擔任執行長期間，舒茲因為敢激進討論總統選舉、同志婚姻等議題，爭取到許多鎂光燈的注意。雖然他的行為讓一些股東感到畏縮，不過舒茲總能成功挺過，並為投資人帶來利潤。

CEO「明星化」、頻繁地在媒體上曝現強烈的個人風格，似乎成為一個趨勢。從特斯拉的馬斯克、臉書的祖克伯、阿里巴巴的馬雲，到郭台銘、張忠謀，都是耳熟能詳的明星CEO。

明星CEO是把雙面刃就短期來看，明星CEO沒什麼不好。全文請見以下聯結：
https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24288&type=Blog

沒有階層鬥爭的公司！轉型台企都該知道：Amazon、Spotify採用的組織設計法

列出Spotify的競爭對手清單，有Google的Google Play Music、Apple的iTunes、Amazon的Amazon Music等產業巨獸，不禁讓人納悶，Spotify這家市值260億的歐洲新創公司，怎麼與是它市值近40倍的Apple抗衡？

答案就是它的敏捷式組織，讓Spotify能快速解決問題，對市場新挑戰做即時反應。與一般階層式組織不同，Spotify的組織分為幾種「單元」：

全文請見以下聯結：

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24168&type=Blog

最近中國掀起了「小藍杯」的風潮，它是瑞幸咖啡的代表作，透過外送、O2O以及線下店的經營模式，迅速攻佔辦公室白領階段到市井小民的心，也讓瑞幸咖啡在成立不到1年，估值就衝破10億美金。或許是看到小藍杯的快速成長，星巴克在日前也宣佈與阿里巴巴合作，推出外送服務。

瑞幸的高成長符合中國新創圈最火紅的新名詞：裂變營銷。裂變(Fission)現象起源於原子彈的爆炸原理，指的是能量刺激原子，造成原子的爆炸，並刺激其他原子不斷分裂而產生能量。

究竟裂變行銷與傳統行銷有何不同？在傳統時代的行銷模式，以交換為核心，因此挑到對的客戶(TA)與提升交換效率為營銷的重點，甚至強調如何進一步地套牢客戶；到了電商時代，網路行銷變成新趨勢，但其實還是「交換」的延續，但它更側重如何在多訊息、多通路下，掌握消費者，故入口與搜尋引擎的掌握變得很重要，進而延伸出關鍵字行銷、精準行銷等應用。

全文請詳見以下聯結

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=24047&type=Blog&fbclid=IwAR207KXBy7YeQDEEZwgcuTgq3yvK9pwHQDPT-ZzfJserNyZvTXF6DcgvUdM

許多老闆或高階經理人常抱怨，下屬無法站在更高的角度來思考問題，或者缺乏策略性的思維，許多的提案不是創新不足、了無新意，就是不切實際、無法執行。究竟策略思維是什麼？又該如何引導員工培養策略性的思考能力。

新經濟時代，培養員工策略思考，可以從三個「C」下手，那就是Customer、Competitor、Competence 。

詳見以下聯結：

https://www.businessweekly.com.tw/article.aspx?id=23780&type=Blog