破壞,從心開始

《創新者的成長指南》導讀

/邱奕嘉博士

 

羅馬教皇曾經邀請米開朗基羅為西斯汀教堂(Sistine Chaple)繪製壁畫。起初米開朗基羅作畫的時候,沿襲中古時代的畫風,規矩地排列著一群頭頂著光環,眼神木木然的聖人。一天,他收工之後,到一家酒館裡,向老闆點了一杯酒,喝了一口,他跟老闆抱怨說酒已經酸了。老闆一試果然如此,便把酒桶全部敲破,邊敲邊喊道『發酸的酒就該潑掉』,米開朗基羅大受震撼,於是把原來畫好的底稿通通毀掉,重新憑著自己真切的感受畫出『創世紀』這個驚世之作。這個「大破之後才能大立」的創造規律不僅適用於藝術的領域,隱隱然與克里斯汀生(Clayton Christensen)教授於1997年提出的「破壞式創新」觀念不謀而合。

 

克里斯汀生的「破壞式創新」觀念,顛覆了一般人對創新的想法。與其在慣有的軌徑上一再除錯、一再修正,不如勇敢與過去切割,另起爐灶。他明確指出創新並不僅止於追求更新穎、更精美的產品,有時也可以藉由推出「夠好」的產品,先行切入未消費的利基市場,改變遊戲規則,反過來侵蝕主流市場,造成市場的破壞。這種由利基市場切入,最終形成主流的創新,即所謂的「破壞式創新」。事實上,破壞式創新的觀念,提供產業後進廠商後發先至的機會,也充份解釋為何眾多的產業領導者,無法維持一貫的競爭優勢,被迫退出市場。這種破壞式創新的例子在高科技產業中,比比皆是,以台灣的IC設計龍頭—聯發科為例,其晶片產品屢屢以嶄新的面目顛覆主流市場;而最近火紅的華碩EeePC電腦,更是異軍突起的成功典範。

 

破壞式創新概念的提出,為企業經營者近乎枯稿的經營理念注入新的源頭活水,令人眼睛為之一亮。它除了教導後進者如何後發先至外,更提供既有廠商避開競爭者之替代威脅的方法。但持平而論,該觀念在實務的運用上,仍困難重重。即使作者後續又推出了兩本書:《創新者的解答》(The Innovator’s Solution)與《創新者的修練》(Seeing What’s Next)對於破壞式創新的內涵,有更清楚的介紹與說明。但對於具體的發展步驟與方法,仍付諸闕如。尤其是如何預見某利基產品,具有侵蝕主流市場的潛力?而產品的「破壞」潛力一旦確立之後,又如何逐步發展,達到破壞式的創新?吾人僅能透過後見之明,分析產品成功的原因,卻無法洞燭機先,掌握商機。破壞式創新成為供奉在案頭的理論,無法形成一套操作模式。

 

這樣的遺憾在《創新者的成長指南》這本書中得到解決!

 

本書是由克里斯汀生教授的創業伙伴—馬克‧強生(Mark Johnson)及創新洞察管理顧問公司(Innosight)總裁安東尼(Scott Anthony,《創新者的修練》另一作者),及另外兩名顧問一同撰寫。本書以破壞式創新為核心理念,從協助經理人找尋辨識機會開始,詳列具體執行規劃的表單,直至創新完全發展。書中清楚揭示破壞式創新的三大發展步驟:(1)辨識機會;(2)發展破壞式創新的構想與評估策略;(3)發展事業。

 

機會的辨識

如何辨識機會?作者提出經理人首先要「破壞」的是尋求機會的慣性思維。傳統上,受限於核心能耐與沉沒成本,公司習於在既有的領域中找尋新的機會,所謂的創新往往沿著一條可預測的路徑前進。但若要建構破壞式創新,經理人就必須從異領域,以迥於以往的思考方式切入。「尚未消費者」或「被過度服務的消費者」則是最佳切入點,企業可進一步分析這些族群在使用產品上遇到何種限制。不過作者特地提醒經理人,在進行分析時,應揚棄傳統行銷學的市場區隔法,轉而探討消費者在使用產品時,欲完成何種「工作」,包含:消費者想解決什麼基本問題?消費者使用哪些標準來評估解決方案?現有的解決方法有何限制?消費者曾考慮那些解決方案?存在什麼樣的創新機會?這樣的分析思維,較能貼近顧客對產品的需求,讓創新並非僅是實驗室內的閉門造車,而是能徹底從市場導向的觀點,創造破壞性的契機。

 

破壞的力道

然而,如何得知所發展的構想具有足夠的「破壞」潛力?作者建議應該謹守幾項原則:首先,必須針對新的利基市場,也就是被過度服務或是尚未消費的族群。若一開始即針對主流市場,除了成長有限,也無法與既有廠商競爭。其次,破壞式創新應該思考的是取捨(trade-offs),在某些特色或功能做到「夠好」即可,而改以其他層面(例如:價格、尺寸、便利性)作為補償。例如:早期的數位相機雖然畫質不如傳統相機,但卻提供即時觀看、多張拍攝等便利性好處。

最後也是最重要的,成功的破壞式創新一定是敢做競爭者不做的事,絕不和市場在位者直接競爭,因為市場在位者挾其領導優勢,往往能迅速回應對手的攻擊或急起直追,使得創新的獲利僅是曇花一現。所以,企業應思考如何把在位者的長處變成弱點,才能發揮意想不到的破壞效果。因為,市場在位者受限於原有客戶與經營模式,較難快速而有效地轉型,也常因為組織內部的認知與行動慣性,而無法徹底實行轉型策略。例如:在傳統影像時代,柯達公司可謂是產業領導者,擁有相當多的化學人才與專利;1980年代初期,當Sony推出第一台數位相機時,柯達即投資大量資源於數位技術的開發,但受限於化學的背景,在各種行動的判斷與規劃上,仍不脫化學色彩,無法依數位時代的競爭規則進行,直到現在,柯達公司仍無法奪回龍頭的寶座。

 

化點子為實際行動

公司一旦確定破壞式創新的構想,下一個問題即是如何將此構想,發展成新的事業模式。通常破壞式的事業模式需要與過去截然不同的策略意圖,包括改變現有市場、擴展現有市場、創造新市場、防禦新崛起的破壞者。而根據不同的策略意圖,企業必須發展與之相對應的收入模式與市場通路,甚至不同的策略發展模型。Tutor ABC即是相當典型的代表。與一般英文補習班不同的是,它透過全球網路平台,可以在任何時間、任何地點(只要能上網)提供即時的線上教學服務。該公司特有的內容產生平台,更可以根據消費者的需要,提供客制化的教學服務,它的經營模式不再僅是語言的訓練,可以充份的與工作及生活結合。此種破壞式模式,結合了不同的市場通路與收入模式,徹底改寫語言教育的競爭規則。

 

一般公司在管理創新活動上,常常遇到許多瓶頸。深究其原因莫過於創新的發展,常需要大量的資源投入。為了確保資源的有效運用,公司向來習慣以各種管理工具評估創新的發展,在事業的發展模式上也傾向以計劃型策略(Deliberate Strategy)行之,務求所有細節確認後,才進行大規模投資。但過多的管理評估與管控,常使企業的創新錯失先機,而產品功能也容易超過實際之顧客需求(過好)。本書作者強烈建議,與其因為使用計劃型策略而錯失先機,倒不如採用不斷修正的應變型策略(Emergent Strategy)較為實際,且符合高度不確定的環境特性。但為了避免矯枉過正,因應變型策略而造成資源的浪費與錯置,在實施時應事先辨識不確定領域,並針對各個不確定領域,進行各種小而快的實驗,並透過逐步修正以求最佳的效果。

 

破壞,從心開始!

破壞式創新的重點在於市場規則的破壞,技術的發展僅是其中一種但非唯一的方式,事實上服務流程的改變,也可能造成可怕的市場破壞。因此它不僅適用於高科技業,更適用於任何非技術相關產業,包含服務業、傳統產業等。而本書除了將破壞式創新觀念作更具體釐清外,也鉅細靡遺地詳列破壞式創新的發展步驟,甚至在每個章節後面也有一些練習與思考題,讀者可以根據這些練習題,逐步檢視公司的經營模式,據此建構新的發展策略與方向。

 

許多經理人浸淫在專業的領域多年,總自認為最了解市場,但卻忽略了市場本身是一個「動態」的概念,了解「現在的市場」並不代表能掌握「未來的市場」;能掌握「目前的市場區隔」,也不代表「新的市場區隔」不會取代「目前的市場區隔」。唯有主動地顛覆市場遊戲規則,企業才能不斷創造新的市場機會。而這樣的破壞式想法,必須先從「自廢武功」開始,企業必須先放棄既有的核心能耐與目標顧客(targeted customers)的牽絆,徹底重新了解市場,找尋新的破壞式機會。誠如書中引用直覺軟體公司創辦人的一席話:「破壞的本質就是心態的改變,而且是全面地改變」。因此,破壞,應該從心開始!

 

(作者現為國立中興大學企業管理系 副教授)

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「不結盟,就等死!」靠單一企業的人力、理財埋頭研發,以追不上新產品汰換速度。產業遊戲規則改寫,從國際巨人到傳統的中小企業,紛紛打破企業的研發高牆,宣告開放力時代來臨。
看台積電、台達電、宏達電、聚陽等標竿企業,如何運用開放創新,省錢、省時,獲得源源不絕的創意?


八月底,全台灣最會為股東賺錢的股王宏達電,在極度封閉的日本手機市場,風風光光的發表最新三•五G 版的「Touch」,也就是與蘋果 iPhone 媲美、台灣市場俗稱的「阿福機」。

宏達電在日本市場跨大步,並不是單打獨鬥,而是與日本第一大行動通訊業者、手機用戶高達五千萬戶的 NTT DoCoMo 合作。

這也是 NTT DoCoMo 首次針對一般消費者推出微軟作業系統的 PDA 手機,就採用了宏達電設計製造的產品。

今年初,在台北國際工具機展上,有一台讓參觀者留連不想離開的「足球機」。這台足球機,是台灣最大機械零組件廠商上銀科技研發產業機器人的變身應用,大有來頭,是結合了德國大學實驗室與白俄羅斯研發人才的混血產品。

今年《BusinessWeek》創新排行榜上名列第一的寶鹼(P&G),現在有三五%以上的新產品,都有來自外部研發創新的影子。

連續十二年專利權數量居全球之冠的 IBM,在二○○五年開放五百項軟體專利供全球軟體開發者或企業使用。一下子拉抬了儲存管理、電子商務、影像處理等領域的創新能量。

獨立創新是行不通的過去式
打破企業的研發高牆,開放創新,是從國際級巨人、到當紅的行動通訊、到傳統的機械中小企業共同的方向。

這一股開放創新的潮流,正繼續擴大,將改寫更多的產業遊戲規則、影響企業勢力消長。

挑戰企業開放力的時代到了。

在《天下雜誌》標竿企業聲望調查中,「創新能力」、「前瞻能力」一向是企業與專家最重視的標竿企業能力。然而,每年的調查結果卻都顯示,台灣標竿企業在「創新能力」的得分上,總是吊車尾,在十項能力中是倒數的成績。顯示「創新能力」雖重要,但其實十分困難。

而且,隨著產品愈來愈複雜、生命週期愈來愈短,創新、研發的成本愈來愈高,壓力也愈來愈大。

例如繪圖晶片每半年就是一個世代;先進半導體製程已經昂貴到只有少數產品能負擔得起,例如,台積電一個九○奈米晶片的完整設計案需要四千萬美元,相較一三○奈米幾乎是加了一個○。台積電董事長張忠謀曾說,摩爾定律的經濟限制將會較技術限制提早來臨。

要單靠著自己一家企業的人力與財力埋頭做研發,已經追不上新產品汰換的速度。

這也就難怪美國《BusinessWeek》預言,未來企業如果「不結盟,就等死!」而且,愈來愈多的新構想、有價值的知識,從全球各角落冒出來,任誰也難一把網羅未來創新需要的人才。

「沒有一家企業再有能力獨立進行研發,」美國柏克萊大學商學院開放創新中心主任亨利。伽斯柏(Henry Chesbrough)接受《天下雜誌》採訪時分析指出。伽斯柏專研的開放創新與開放經營模式,在創新大本營矽谷引起很大的迴響。伽斯柏指出,開放創新的核心,一方面是借用外力,讓外部創新可以進入企業、發揮相加相乘的力量;另一方面是企業的創新可以變成獲利來源,賣給其他人使用。

其實,這樣的新潮流,台灣並不陌生。「台灣科技業的 OEM 或 ODM 模式,就是開放創新的模式,」伽斯柏指出。台灣的代工廠商,與價值鏈中上下游廠商,討論、分享未來產品、科技藍圖。而且台灣科技網絡內的廠商非常多元,包括晶片、DRAM、主機板、機構、連接器等零組件和系統廠的相互激盪,快速交流與累積豐富的構想與知識。

今年《天下雜誌》標竿企業也首度針對「開放式創新」進行調查。結果顯示,在二十四個產業中,電腦業得分最高(見表一),正好呼應了伽斯柏的分析。

此外,與台灣科技業緊密相連的工研院,更是落實、並持續推進台灣開放式創新的超級平台。

工研院自始就擔負國家重大技術研發使命,「開放」一直是工研院的核心精神與創造價值的方式。此外,從二○○三年到現在,工研院共有超過一千件專利賣給國內產業界,工研院賺上好幾億,為產業帶來的創新,價值更是倍數成長、難以估計。

例如,奇美集團下的奇菱科技,從塑膠染色起家逐步發展到面板背光模組,最近又發展到觸控面板。透過工研院的開放平台,奇菱找到了新應用。奇菱開發出可觸控的鏡面顯示器,只要在鏡子上塗上一層材料,一碰觸立刻就能變身成為在穿衣間、浴室,能隨時觀看新聞的特殊鏡面。

不僅如此,奇菱甚至奇美集團,都經由工研院,結合上全球重要的創新發電機── MIT 媒體實驗室(Media Lab)。

MIT 白綠相間的百元電腦,是備受矚目的科技新產品,一到陽光下螢幕就變成黑白、一進室內就換為彩色。原來,百元電腦白綠色的染色原料與背光模組,都來自奇菱。而面板及趨動 IC,則分別由奇美電子及奇景設計開發。整個奇美集團在這開放平台裡,找到巨大的商機。

開放力 1

廣布搜索創新雷達

不見得要是高科技企業、不一定要靠工研院,即使是傳統中小企業,一樣也可以借外力、加速累積技術深度與廣度。關鍵在於企業是否將向外搜索新構想、新發現列為優先工作,並且快速連結。

位居台中,國內最大機械零組件廠商上銀科技,主力產品滾珠螺桿與線性滑軌的應用,從半導體、面板設備到航太工業,只要需要分毫不差的精密定位儀器,都必須使用。客戶從三星電子、日本 LCD 檢測設備 MJC,到歐洲精密磨床大廠 Heller 等,都是它的客戶。

上銀知道自己小,不能只靠自己長大。光是在台灣,上銀就和二十個大學有產學合作,每個合作計劃都是為了創新及技術突破。

「但是還是不夠,有能力了我們就和國際合作,」上銀董事長卓永財說,「一開始如果不用世界級的眼光來看自己,沒辦法存在。」

卓永財到哪裡,都在留意頂尖技術。一九九九年,上銀接手三星原本位於莫斯科大學裡的研發中心,裡面有二十多個教授在幫上銀做控制理論等基礎研究。

幾年前,卓永財在德國一個小型的研發展覽上,看到一個白俄羅斯教授,站在一張小小的桌子邊,桌上只擺著一份研究報告,卓永財湊過去看,發現是當時連日本競爭對手都還沒發現的平面伺服線性馬達,等技術及時機一成熟,卓永財馬上邀請這位教授到上銀德國歐芬堡工廠,當場談妥移轉技術的價格,從此,白俄羅斯教授也成了上銀很密切的研發伙伴。

「不然怎麼說要做到世界第一,」因為擁有強大的外部研發力支撐,去年全球營收不過六十億的上銀很有雄心,「我們的產品不是做到世界第一就夠了,我們已經規劃到三、四百億的營業額了,都不必靠併購。」

開放力 2

建立整合平台、提升價值角色

開放的概念,不僅是打開企業創新的活水源頭,更重要的是,企業可以藉由開放,提升自己的價值定位。

產業鏈的價值是變動的,死守一個位置,總有一天會被淘汰。藉由開放,企業可以整合不同資源,提升自己的價值定位。聚陽實業就是很好的例子。

成立十七年的聚陽實業,是台灣最年輕的成衣製造廠,卻已經連續兩年都是《天下雜誌》紡織類的標竿企業第一名。主力在休閒、運動服飾,沃爾瑪、Target、Gap 等都是它的客戶。

從台北市中山北路二段拐進聚陽的辦公室,是最簡單的藍灰辦公室隔屏,沒有裝潢。很難聯想,現在聚陽的研發及設計人員,愈來愈多的行程,是到法國巴黎、美國紐約看時裝秀。

伸展台上,模特兒接力展示身上的服裝,台下黑髮黃膚的台灣設計師和金髮碧眼的美國通路商低聲交談著。

「每看一件衣服、一塊布料,客戶可能都會問問題或是討論,我們就非常能夠掌握客戶需求,」聚陽董事長周理平解釋。

聚陽一面開放接受新構想,一面再將頂級品牌所帶動的流行元素,例如現在最流行的金屬風、亮片等材質訊息,分享給上游布料、材質供應商,共同研發,控制成本。

過去,品牌或通路商是產業整合者,掌握商品企劃與設計,緊抓上游原料採購權,「現在,我們是整合者,」周理平解釋聚陽角色的轉變,在價格、通路不斷壓縮的紡織代工中,聚陽必須要往上走、創造自己的新價值定位。

要做開放的平台角色,聚陽除了加強設計能力,更進一步發展一套新商業模式的軟體,向商業司申請 CPFR 科專計劃(Collaborative Planning,Forecasting,and Replenishment,協同、計劃、預測、補貨),讓客人和供應商依市場銷售的狀況,即時決定製造多少產品,並以最快的速度送到需要的市場。

開放的合作模式,讓去年營收一二五。六億的聚陽,成為台灣最年輕、卻規模最大的成衣製造廠。

開放力 3

共攤風險、共創價值、共拓市場

每一個產業,都有自己的產業鏈、生態圈,企業能掌握自己獨特的能力,知道如何開放,開放與誰合作、共創價值,才能在產業鏈中佔有一席之地。

「企業必須在一個生態系裡找到獨特的定位,」中興大學企管系助理教授邱奕嘉指出,「開放不只是獲得創新、更是一種策略思考,就像宏達電。」

今年十週年的宏達電,算是手機通訊業裡的後起之秀,成長飛快,光是去年相較前年的營收成長率,就高達四四%。宏達電已經連續三年進入標竿企業前十大,今年第十名。

宏達電主力產品是高階智慧型手機,市場較小,但是它卻能夠快速崛起,就是因為宏達電與軟體供應商──微軟,及客戶──電信業者,形成緊密的「共生」系統。

微軟為了從電腦切入手機,與獨霸四分之三手持式裝置作業平台的諾基亞 Symbian 一較高下,而急於找合作伙伴。二○○二年,宏達電因為沒有手機品牌廠(例如諾基亞、摩托羅拉)的代工訂單束縛,加上身為全球最大的 PDA 設計代工業者,所累積的 PDA 研發能力,選擇押寶微軟的作業系統,並率先研發出全球第一支內載微軟作業系統的 PDA 手機。

接著,在微軟的牽線下,宏達電搭上電信服務業者,直接做上電信業者的客製化生意。現在,宏達電一家要服務好幾個國家、數十個電信公司。不同於惠普、戴爾與台灣代工廠間互相拉扯毛利的關係,宏達電的酷炫產品,和客製化的服務,讓宏達電享有近四○%的高毛利,今年更將挑戰獲利五個資本額。

今年九月,宏達電慶祝十週年的活動裡,執行長周永明就指出,宏達電是微軟的產品開創伙伴,與微軟的合作不僅是研發,還包括共同行銷與銷售。搭上巨人的翅膀,宏達電將飛得更高、更快。

企業在競爭浪潮中起起伏伏,標竿企業不同於一般企業的,是他們思考的不只是生存,更是領先。如何領先競爭、領先潮流,不斷求變。

創新,而且是不斷的創新,是領先的重要環節。

「企業卯足全力創造一個獨特性後、就停止創新,實在是大錯誤,」就如伽斯柏觀察國際頂尖企業指出,「只有不斷創新,才是避免災難的唯一良方。」

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台大EMBA過去三個月一連舉辦三場「哈佛個案在台大」研討會,100個名額,一小時內即報名額滿,來自不同產業的高階經理人,一下班提著公事包,匆匆趕來接受腦力激盪與思維挑戰。
這些高階經理人身經百戰,若論專業能力,早就在各自領域獨當一面,為什麼還願意參與個案教學?仔細探究,能突破既有的思考模式,正是吸引他們一再重返校園的重要原因。

學習新思考模式
聯發科技公司董事長特別助理郭耿聰,也是台大EMBA的校友,他表示,個案教學沒有標準答案,討論的產業不見得熟悉,「卻能從中學到一套思考架構」,回到自己的產業,雖然情境轉變了,但思考邏輯卻是互通的。


ABC悠美國際公司董事長石賜亮也有相同的收穫,尤其在場討論的人,各有不同的專業和位階,從旁可以觀察每個人的思維角度、解決步驟,不但可以了解不同行業、管理階層的想法,還能增強溝通能力,提高下決策時的嚴密性和合理性。


中華航空公司人力資源管理處處長吳治富,過去三月每一場都親自到席,他還拉著華航一級主管來上課,學費全部由公司負擔,最多曾經有13位華航主管到場,「陣頭」相當壯觀。
願意大手筆、提供高階主管參與的背後原因,吳治富指出,高階主管在公司待久了,思維方式受到企業文化影響,每個人就像同一模子印出來,很難有突破性的成長。透過個案教學的現場討論與老師的引導,可以提供高階主管一些新的刺激,練習分析判斷的思考習慣,這對於作決策有很大幫助。


事實上,越來越多的企業,注意到策略思考的重要性,也嘗試引進個案教學,作為培養高階人才的新管道。智原科技去年底開始,一連邀請中興大學企管系助理教授邱奕嘉、台大EMBA執行長李吉仁,親赴公司為一級主管進行個案教學。邱奕嘉帶領全場討論哈佛的英特爾(Intel)個案,李吉仁則是從奇異公司塑膠事業部門的個案,引導深入思考企業的全球化策略,一級主管的反應相當好,一連討論了四個小時、還是欲罷不能。


互動式討論 腦力激盪
原來只是初步嘗試,一看效果這麼好,智原科技決定繼續辦下去。智原科技公司競爭力提升中心部經理孫永光表示,高階主管幾乎清一色是工程師背景,相當缺乏管理的訓練、「市場」的概念也不夠。


導入個案教學,正好可以補足這個缺口,因此刻意挑選產業相近的個案,希望透過互動式的討論,刺激高階主管的思考,討論當下可能沒有結論,但漸漸地,大家回到職位上,也會慢慢開始運用策略性思維。


除了智原科技,新竹科學園區有越來越多的科技大廠,注意到這一股個案教學潮流,積極起而回應。一家大型科技廠商邀請大學名師,帶領一級主管參與個案教學,希望透過開放的討論氣氛,讓主管的想法和思路在異中求同,進而在公司的具體策略上「形成共識」。
另一家科技大廠,則請阡絡創新與策略學苑執行長方滿階規劃課程,由國內學者帶領副總經理以上的主管,進行個案教學訓練,為了協助忙碌的主管讀完資料,先安排一下午的「分組閱讀」,隔天才正式進入個案討論。


外部師資 客觀引導
傳統的企業培訓,通常會視企業資源,決定外找講師、或是自行培養內部講師;個案教學卻一定要找外部講師,透過「局外人」的身分,客觀地引導企業高階主管步步思考,主要目的在讓高階經理人面對困難時,習於把眼光放廣,避免有疏漏之處。外部講師看遍不同企業,更能跳脫盲點,清晰指引一條思考的方向。


不過,導入個案教學並不容易,最大的困難仍在於「態度」。不少學者專家指出,個案教學和傳統培訓的最大差異、也是台灣企業的最大危機,就是大家都急於追求「答案」,許多學校和企業紛紛導入所謂的個案教學,最後卻淪於「個案分析」。


大家以為透過個案教學,能找到明確的解決方案,或者期待老師能作最終的結論,但這些都仍停留在傳統思維;方滿階表示,真正的個案教學不給答案,「老師」只是擔任主持人,協助大家彼此辯駁、提出經驗和想法,最終,學生還是得自己決定,要帶哪些商業邏輯回去。
可惜的是,台灣企業習慣找「特效藥」,總是希望立竿見影;個案教學培養思考架構,雖然能「治本」,但是藥效緩和,恐怕要服用兩年、三年,才有辦法看出成效。
郭耿聰比喻,台灣企業總是急著「要一杯水喝」,個案教學卻希望幫企業找到一條「通往河邊的路」。兩者落差極大,如何逐漸靠攏,將是日後最大的挑戰。

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力用郭台銘、張忠謀、王永慶的右腦賺錢、左腦創新

文/吳韻儀    
二○○七年的標竿企業排行榜揭曉,
台積電蟬聯第一名十一年,
鴻海連續六年位居第二名,
食品龍頭統一企業
今年擠進前十名排行榜,位居第六……,
這些變與不變,透露出什麼重要訊息?


天下雜誌》一年一度的標竿企業聲望調查,就像是企業三百六十度的競爭力大檢驗,不僅顯示企業現階段的經營實力,也反映企業掌握未來變化的潛力、以及滿足社會期待的程度。要脫穎而出,真的不容易。

二○○七年的標竿企業排行榜揭曉。第一名是台積電,第二名是鴻海精密,與去年排名一樣。第三名以後,成績就與二○○六年有所差異。第三名是統一超商,由去年的第四名晉升一名,把去年第三的華碩擠到了第四名。第五名是聯發科技,第六名是今年新進榜的食品龍頭統一企業。第七名到第十名分別為德州儀器、花旗銀行、中鋼公司、宏達電子。

乍看之下,二○○七年的排名變化不大,只有一家新進榜企業,七家企業都只有一、兩名的變化。但是任何變與不變,都透露出重要的訊息。

台積電與鴻海樹立難超越高標


台積電蟬聯第一名十一年,鴻海連續六年位居第二名,都建立了難以超越的標竿。

從數字來看,最清楚。鴻海是台灣最大的企業,二○○六年營收超過一兆三千兩百億台幣,一家鴻海的營業額,就是台灣十分之一的GDP。

第一名的台積電,不僅在評量的十項指標上拿下七項第一,而且是台灣最會賺錢的企業,今年獲利超過一千兩百億台幣,是台灣唯一獲利超過一千億的單一企業。

「台積電建立了領先者的生態圈,已經非常難超越了,」中興大學企管系助理教授邱奕嘉指出,台積電樹立了標竿障礙。

邱奕嘉擔任智原科技獨立董事,經常研究比較台積電與其他科技公司的經營模式,了解到台積電開創晶圓代工模式,而且不斷深化技術與專利服務,所有最新的技術與應用,都交給台積電嘗試、台積電也因此發展最先進的解決方案,建立出領先者相互刺激創新的正向循環,讓台積電不斷滾動超前的步伐。

在科技業之外,今年尤其引人注意的,是跳上第六名的統一企業,也是今年榜上最亮眼的傳產企業。

在十項評量指標上,統一有七項進入前十名,前瞻能力、顧客導向的產品與服務品質都是第五名,正反映統一的變化。

今年,統一已經邁入四十年,但是創新動作不斷。除了拿下二○○八北京奧運官方贊助商、加強東協十國佈局來掌握未來自由貿易區的市場,給人新的期待,今年中董事會後,又調整高階領導團隊,羅智先由執行副總經理升任為總經理,尤其強調創新。

原物料價格不斷上漲,食品製造業其實面對相當大的壓力。羅智先要統一打破價格思考、朝「創造品牌價值」的方向移動,否則將難以因應原物料價格長期走高的趨勢,而且要「找出客戶還沒有察覺到的需求」。例如統一最近推出含植物膽固醇的牛奶,符合愈來愈多人膽固醇偏高的飲食需求,也是在傳統的牛奶品類競爭中,創造一個高附加價值的新產品。

標竿企業之所以難得,就是因為不是只看一般的財務、營運、投資價值,還要檢視企業運用科技、吸引人才、擔負企業公民責任、前瞻與創新等能力。

而在十項指標中,前瞻能力、創新能力、顧客導向的產品與服務品質,一向是企業與專家認為標竿企業應該具備的最重要能力。但是總體而言,在標竿企業實際的得分上,企業的前瞻與創新能力卻是在倒數的位置。顯然,即使已經是標竿企業,前瞻、創新仍是很大的挑戰。

在今年整體標竿企業的評分上,進步最多的就是跨國界的國際營運能力,從二○○六年的第八名,上升四名到第四名。

「國際化、全球化是現在企業最大的挑戰,」台達電子執行長海英俊說,新興國家市場不斷冒出頭來,「必須要stay ahead(保持領先),」隨時警醒往外看,而且還要有能力掌握住任何一個角落冒出來的新機會,才可能保持領先。

海英俊一面說,一面扳著手指頭算,現在看好的中國大陸、印度、俄羅斯、巴西等新興市場,台達電都已經一個個佈局了。未來的挑戰就是把營運管理鋪向各市場,才能把機會變成實際成長的成績。
嚴凱泰的汽車新挑戰

再由各產業比較來看,還是資訊科技與製造業的表現較好,電腦、半導體、電子、光電行業平均得分都在前十名。通訊業因為去年行動電話銷售不佳,產業平均分數由第四名跌落到第十七名。

台灣的電子業強,連帶為周邊企業、通路創造更多的成長機會。

隨著3C產品不斷推陳出新,半導體通路商文曄就跟著鴻海、華碩、仁寶、宏達電一起成長,在資訊通路業中,一下就由去年的十三名竄升到今年的第四名。

今年第一次將車輛製造與汽車銷售服務兩個行業分開評比,中華汽車得到車輛製造的第一名,建立捷安特品牌的巨大機械第二名。在汽車銷售服務上,則是由代理豐田的和泰汽車得到第一名。

汽車市場這兩年大幅下滑,裕隆集團執行長嚴凱泰最近剛接下兼任中華汽車總經理,大家期待他帶來更多創新,明年才能維持第一的位置。

相較之下,服務業的表現就比較弱。尤其是金融業,銀行業前五名全是外商銀行。最主要的原因是包括富邦、國泰世華、台新、中信等規模較大的本土銀行,去年因雙卡風暴受到很大衝擊,因為虧損而無法進入評比。

統一超商是服務新星

在服務業中最亮眼的,就是擠入最佳聲望標竿第三名的統一超商。在十項指標上,統一超商的前瞻能力第二名、僅次於鴻海;顧客導向的產品及服務品質第二、僅次於台積電;營運績效及組織效能第三、甚至超越聯發科。

「統一超商太厲害了,」日盛證券副總經理江燕琇佩服地說,他們最近正在努力拓點、提升通路經營,「就是要向統一超商學習他們經營通路的方式。」

統一超商不僅在實體經營上拓點快速,這兩年更積極結合網路通路、再進一步推出涵蓋線上繳費、購票、甚至下載考古題與求職資訊等服務的ibon便利生活站。實體加虛擬,相信統一超商很快將不只是跨行業取經的對象,也將成為打破行業界線可敬的對手。

「台灣需要更多的服務業標竿企業,」台大EMBA執行長李吉仁觀察,他也期待未來有更多「高價值、可輸出的服務業。」就像現在高科技業可以全球走透透一樣,台灣整體產業的發展就將更上一層樓,標竿企業一定也會出現更多耀眼的新明星。

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《新時代的有效管理:管理.表現.生活》書之推薦序

 

 

期待專業管理時代的來臨

 

文/邱奕嘉 博士 

 

馬利克教授素有「歐洲管理大師」之美譽,甚至被稱為管理大師「彼得杜拉克」的接班人。在本書中,他提出一個開創性的想法:管理既不是藝術,也非科學,它應該是一門專業。在「組織型的社會」中,管理專業足以影響群體運作的效能,組織裡的每一份子都必須接受管理的專業訓練,以發揮小我的最大功能,創造群體的最佳效益。

 

試看任何的組織,在管理階層換手或新的經理人接班時,往往就代表著組織的改朝換代。當管理沒有專業的規範可依循時,往往由管理者的「先天秉賦」決定組織風格。組織的發展可能因管理者的氣質殊異而多元化,也可能因為這種差異而導致生存危機。組織發展的穩定性及團隊運作的恆常性難道要交給模糊的命運決定嗎?還是以類心理學的方式,以狹隘、刻板且同質化的條件篩選出「最適人選」,但仍必須抱著賭徒的心態孤注一擲,因為具備領袖氣質的人並不一定能達到最非凡的績效,而「人治」所帶來的變數往往倍於「法治」,這就是作者一再強調管理的專業必須被建立的主要原因。

 

馬利克教授一針見血地指出,管理人才是組織運作的關鍵人物,舉凡企業、學校、政府,甚至是非官方組織,只要有一群人集結成一個組織,就需要管理者,讓人人各司其職,各安其分。管理並不侷限於商業領域,也不只是上司與員工、高階與低階經理人間的互動,更絕非心理學或組織文化裡的內化。然而管理人才的羅致卻只能透過上述取決於機率或因緣這些充滿不確定的方法,這種擇才方式風險太高,也無法因應需才孔急的社會。倘若將管理視為一門專業,則人才的培養有一套標準化流程,人才的素質有一定的專業保證,管理便成為可以確保組織績效的專業,猶如醫生、建築師一般,發揮其社會功能。在這樣的概念之下,一些行之有年的管理學理論就成為謬論。馬利克教授在本書中大膽提出他的質疑與顛覆,再一次更新了管理學。

 

然而,「讓管理成為一門專業」並非只是作者的浪漫奇想,在本書的第二部,他也非常務實地提出建立管理專業的具體步驟。依作者所言,管理專業應包含清楚的工作(tasks)、用以執行工作的工具(tools),並輔以能提升工作與工具使用品質的原則(principles),最後才是專業管理所應扮演的責任。透過這些步驟,經理人得以釐清自己的職責所在、提升自己的能力,創造比預期中更非凡的績效。

 

有別於一般學者以經理人在職期間的組織績效做為衡量經理人專業程度的依據,作者甚至認為好的經理人透過專業管理讓組織運作上了軌道之後,即使離職,該組織仍能維持運作,維持原有的績效。難道是經理人的流風遺澤影響了組織生態,即使離職影響力仍在?非也。是經理人所建立的管理系統與運作模式,即使抽離人的因素仍能運作自如,又再次印證了「法治」的專業性遠勝於「人治」的不確定性。

 

然而,如果以為馬利克的專業管理是透過具體的步驟將管理制度僵化,試圖以「法」的恆定性取代「人」的多元創意,那也未免太小看作者了。馬利克在本書的神來之筆,便是提出專業與生活的均衡說。透過管理專業職能的建立,經理人能更有效率地處理問題、完成工作,這種效率讓工作不至於延宕,甚至排擠到私人生活。作者仍是從人的本質及需要來思考,將管理專業化所達到的績效,讓人不至於虛耗時間在無意義的管理行為,仍能保有美好的生活。

 

新世紀的人才觀不停地在改變,而負責「調度」人力的經理人,更應該在潮流的浪頭上率先建立新思維:管理專業的建立正是這才人備出、風起雲湧的時代最刻不容緩的事。欣聞本書中文版的問世,期待本書對於管理專業的釐清與指引,能協助所有讀者建立管理的專業,並將其理念擴大應用在各行各業的事務中,藉此引導台灣社會轉型,邁向專業管理的時代!

 

(作者現為中興大學企業管理系所 副教授)

 

 

 

 

 

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將官養成術:全球企業 打造接班猛將

作者:吳韻儀  出處:天下雜誌 402期 2008/07

 

儘管因為景氣不振,許多企業精簡人力,但高階領導接班人卻在此時產生缺人大危機,企業急需衝鋒猛將,全球CEO如何面對這場經濟外的人才大戰?

十一點半,不知是消費緊縮還是天氣太熱,台北市中山北路行人稀少。但是路邊中高價位的王品牛排一開門,顧客接連上門,星期二的中午,幾乎全滿。

董事長戴勝益穿著牛仔褲、polo衫走進餐廳。景氣急轉直下,店家繃緊神經,為什麼他能一派輕鬆?

「有人才,就有版圖,」戴勝益收起一貫俏皮,認真地說。不管景氣好壞,戴勝益緊盯不放的,就是培養人才。

前一天,戴勝益才結束區經理級、一月一次的二代精英課程,每週五培養高階主管的「中常會」,他從不缺席,先邀請各界領導人演講,接著討論對王品的意義。從總統馬英九、台積電董事長張忠謀、統一企業總經理羅智先、甚至龜山監獄典獄長,都是他為高階主管請來的講師。每一年,戴勝益還把海峽兩岸做滿一年的新手主管聚集做兩天的集訓。王品的人才儲備線,拉得相當長。

「只有機運,沒有人才,就算成功,也不會長久,」戴勝益相信。這也是許多企業負責人的心聲。

即使在景氣波動的衝擊下,人才,才是讓許多企業負責人難以安眠的議題,是企業能否度過寒冬、創造成長的最大關鍵。

缺乏精英,全球企業大焦慮

人力資源顧問公司DDI(Development Dimensions International)最新的二○○八到二○○九全球領導力大調查,涵蓋了全球七十六個國家、超過一萬兩千名高階經理人,結果顯示,在包含企業成長、成本控管、提高生產力等十四項經營挑戰中,高達七五%的高階經理人將提升與佈局精英人才列為企業首要工作。台灣高階經理人的反應也一致,同樣將提升與佈局精英人才列為現在企業經營的頭號挑戰。

精英人才不足已是全球企業都體認到的迫切議題。「最嚴重的地方,就在亞太區,」美商惠悅管理顧問公司台灣分公司總經理魏美蓉指出。

亞洲企業近年搭上亞洲經濟快速成長擴張,「原來管一個市場的組織,」魏美蓉邊解釋、邊畫出個金字塔三角形,「突然要長成個大金字塔,怎麼補足金字塔頂端的缺口?企業說缺人、缺人,就是缺這帶兵的將官,」魏美蓉順手在空空的大三角形頂端,打了個令人焦慮的問號。
台灣企業為什麼缺領導人?

「台灣企業沒有領導傳承的模式,」台大教授李吉仁觀察,認為這是台灣企業有兵無將的主要原因。

台灣企業相對年輕,三十、四十年歷史的就算是老企業,許多還由第一代創業家當家作主。有人才意識的企業,絕大部份是做基本培訓,但是,「教育訓練不等於領導傳承,」李吉仁指出,人力資源安排再多課程,主管還是難墊高到帶兵打仗的那一層。該如何挑選高潛力人才、如何養成帶動組織改變的未來領導人,是台灣企業還很陌生的領域。

不過情勢最近也有了改變。龍頭企業領導人開始跳上第一線,從CEO變老師,親自培養將才。

十年前,台積電董事長張忠謀到交大開課,今年,張忠謀計劃在台積電開課,挑選四十歲左右的高潛力人才,每周上課、指定閱讀與作業、上課兩小時,重點是透過廣泛的閱讀與討論,拉開視野、激發自主學習。要帶領全球企業,思考的網絡絕不只科技與商業。培養五年後,這批主管應該正好進入可以擔當大任的黃金期。

明基友達集團董事長李焜耀選在北埔山頭,蓋將官學院,親自為集團副總級以上的主管上課,連屋外的每棵樹都是他親手挑選。

台灣最大企業的鴻海董事長郭台銘今年的大新聞,除了結婚,就是在六月初的股東會上幾次談到交棒給四十幾歲的幹部、要成立鴻海大學培養人才。郭台銘從台大、政大、交大、中興大學分別請來了李吉仁、于卓民、楊千與邱奕嘉四位教授規劃,甚至計劃飛到美國、日本,直接向奇異、摩托羅拉、豐田等世界一流企業教育訓練中心取經。郭台銘培養人才的決心,似乎跟建立全球電子代工龍頭的企圖一樣大。

顯然,建立將官班、培養領導新生代,是企業的新角力場。決勝未來的,不是誰搶下今天的賺錢機器(money machine)頭銜,而是誰能打造讓企業有不斷生命力的領導引擎(leadership machine)。

不只台積電、鴻海、明基,從傳產、高科技、到金融業,愈來愈多企業體認到,人才不能靠運氣,要有什麼戰力,就看今天如何培養。這些企業在培養高階人才上,掌握哪些關鍵?

關鍵一:領導人投入時間,傳承經驗與文化

培養企業領導人最常被提起的典範,就是美國奇異公司知名的克羅頓維爾(Crotonville)教育訓練中心。奇異最難被複製的,是高階領導人對於人才培育的投入,包括參與評量、上課、與分享奇異的文化與工作經驗。

「領導人親身投入,大家才會覺得是玩真的,」魏美蓉指出,這是將官班的重要關鍵。只有領導人有最豐富的經驗、最能掌握企業的價值觀與文化的核心。

李隆安是台灣愛普生第一任本土總經理,但是二○○三年一接任,就碰上台灣經濟停滯的冬天

在衰退的市場中如何鼓舞士氣、破繭而出?台灣愛普生有什麼獨特的價值?這些讓李隆安失眠的問題,再多的教育訓練也無法解答,需要的是經驗導引。

「高階人才養成的重點,就是傳承企業文化與經驗,」李隆安體認,「要讓未來接棒的人,不要再那麼辛苦,」他在經營最苦的時候,開始「薪傳」計劃,建立愛普生在台灣二十多年來第一個高階主管培訓制度。

李隆安挑選二十位高潛力主管,每季舉行一次半天的學習會,訂定不同主題進行分組報告,討論工作上的困難。李隆安場場都到,不是給答案,而是參與分享經驗與思考方向。他並且指派三、四位副總擔任導師,一對一隨時指導高潛力主管工作上的難題。

「這才是最重要的學習,」愛普生的王廣達體會,討論、教導,看似沒系統,但是每一次都拉抬他思考的廣度、強化企業價值,讓他面對衝突的關鍵時刻能堅定選擇。王廣達四年前還是協理,現在是台灣愛普生電子零件事業群總經理,擔任下一屆的導師。

關鍵二:培養團隊,而不是養成個人

就像創業沒有人能單打獨鬥而成功,要培養帶動創新的高潛力主管,也要培養團隊。變革需要的不是個人專業的精進,而是有一群人共同推動。

家具家飾市場競爭激烈,高檔百貨引入國際品牌、平價量販店擴張品項,上下夾攻專營居家生活的和樂家居館(Hola),總經理蔡玲君知道非改變不可,而且決定先大量投資培訓主管。
「高階主管要創造改變,就要大家一起改變,」
蔡玲君相信。她舉例,如果要提升質感,只換一組極有設計感的商品,卻沒有改變賣場燈光,還是不成功。

蔡玲君打破部門各自學習的方式,而是各部門主管一起上美學、流行趨勢等課程,一起進行讀書會。「重點是一起討論、建立共識,」蔡玲君指出,「要改變,不能只給方法,必須要讓大家相信。」

蔡玲君甚至帶副總、採購、視覺設計等主管一起去日本、韓國、美國看展、考察。「vision就是看見,」蔡玲君解釋,必須先讓高階主管一起看見想要的未來,才能一起帶領未來的改變。

關鍵三:有策略的交派任務

輪調、見習是跨國企業常見的培養未來領導人的方式。但是「台灣企業都是N-1哲學,」台大教授李吉仁觀察,能省則省,鮮少有讓人觀察學習、做「板凳球員」的餘裕。要讓高潛力人才在擔負重任前,先有機會涉獵不同領域、學習判斷,要更有創意。

面板是十年來爆發成長的產業,面板南霸天的奇美電子一樓展示給訪客看的集團版圖,像個棋盤、愈下愈複雜,轉投資的零組件企業不斷增加。這都是未來領導人的挑戰,也是他們現成的教室。

除了一般輪調,奇美電善用集團資源,把協理、總廠長等表現好、潛力高的高階主管,派到旗下公司擔任董事,立刻拉升他們的經營視野。

「在董事會裡,他們就會學習如何當個經營者」,執行副總經理吳炳昇解釋,要給一家企業整體意見,自然就會學習有策略思考、掌握方向、了解市場,「尤其要學會解讀財務報表,」學會掌握重點,就可以持續發掘問題。

「高階主管應該自己培養自己,」吳炳昇認為,被挑選的主管都已經具備一定能力,企業可以給機會、有策略的放到不同位置,但是否能夠成長,就看自己是否主動學習。

關鍵四:給與回饋,把教導變成工作文化

企業人才需求增加,也成為人力資源顧問公司的好生意,就連以企業策略見長的麥肯錫,也接到愈來愈多客戶開出培養高潛力人才的需求,成立了麥肯錫「亞洲領導力中心」。

「培養領導力是個過程,」麥肯錫台灣區總經理黃偉權指出,培養高潛力人才成為領導新生代的關鍵,不在上課,「要練習才會成為能力,」在練習的過程中還要有人指點他們的缺點、協助進步。這都需要教導。

新光銀行總經理李增昌談起最近在忙的工作,他從桌上抽出一份高階主管培訓議程,上面記得滿滿的都是他聽每個主管報告的筆記,他把握每個機會,跟挑選的高潛力主管溝通他們哪裡做得好、哪裡需要改、哪裡缺了連結、哪個單位有協助的資源。

從信合社整併而成的新光銀行,有很大的進步空間,隨時教導、改進,是李增昌認為每個主管都必須建立的習慣,而他從自己先做起。

關鍵五:提早開始培養潛力人才

過去,企業等人員晉升到一定職位,才會挑選與培養。現在競爭激烈,企業開始提早鎖定高潛力人才。

三年前,統一企業開始第一屆行銷「儲備幹部」(MA)計劃,挑選九位研究所畢業的新鮮人,一進公司就開始四個半月的密集培訓,各事業單位輪調,跟著主管開會、隨業務員大街小巷鋪貨,還要到統一在中國大陸、越南、泰國的據點學習。

「在很短的時間,就可以了解一家企業的佈局、組織文化,」第一屆的儲備幹部、茶飲部品牌經理蔡依璇說出她的感想,一開始就能學習從不同角度思考,不是只想一個職位、學一種工作,而且認識各部門主管後,溝通更容易。

雖然眼界拉得廣,蔡依璇印象最深刻的培訓,卻是「寫週報」。統一儲備幹部的班長,就是總經理羅智先。每週五儲備幹部要將一週的觀察與心得寫成一頁A4紙的報告,羅智先親自批示,下週五發還。

「每週五都很期待報告發下來,看總經理給什麼建議,」蔡依璇回想,不論是競爭者、品牌或行銷的觀察,羅智先經常指點她從不同思考角度,讓她更了解統一的文化與價值觀。

而且,在超過七萬人的組織中,這樣一對一的紙上總經理教室,讓新兵感受到特別的重視。

「我們未來的接班人,可能就在這其中,怎麼能夠不重視,」羅智先非常認真地說,大家對資金等資源花那麼多時間,對人才,再怎麼投入都不會嫌多。

統一的儲備幹部計劃,已經開始吸引到過去吸引不到的人才,效果將愈來愈大。

關鍵六:創造全體向上提升的企圖

培養高潛力人才的話題,經常是企業不願意挑動的敏感神經,擔心沒被挑選的人會覺得失去發展機會。

「高潛力人才計劃的一大目的,應該是激發全體期許向上的企圖,」安泰投信總經理佰益安指出,「大家認為只要自己有一天表現好,也有機會被培養,而不是一直看到照顧少數人。」這個關鍵,就是要有相當透明的選擇標準與過程。

安泰投信除了高潛力人才計劃,今年做了更大的突破,人力資源向全公司說明評選方法,每個員工都可以自我推薦競逐「高潛力人才」,讓大家都更了解公司選擇人才的標準,也是擴大搜尋的範圍。

除了這一步,還要加強對每個人培訓計劃的溝通,即使不是被鎖定高潛力人才,還是要有成長的方向。

建立將官班,愈來愈多企業端出方法。什麼方法會成功?「很困難,」麥肯錫黃偉權坦白地說,要改變思考,嘗試、調整、堅持,在缺乏傳承文化的台灣要建立將官班不容易,「能做到的那家企業一定會非常成功。」這也是大家的期待。

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《哈佛商業評論》可說是國際視野的象徵,不僅起源於全球最具影響力的商學院,更對世界級的企業有深度的影響力。

但另一方面,《哈佛商業評論》全球繁體中文版是不折不扣的在地出版品。我們以台灣為根據地,希望以國際同步的深度內容,與關懷本土的觀點,為台灣以至華人世界的企業人與現代人提供知識服務。

本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版的內容,就是我們本土關懷的具體展現。我們在此台灣經濟轉型升的關鍵時期,重新關照本地中小企業的「台灣經驗」,這個曾經被廣泛討論、而現在已被遺忘的名詞。我們聚焦台灣企業突破成長的經驗與竅門。

我們實際接觸探討的企業,都屬傳統企業,都出身大台中地區;他們不是受到政府政策、資本市場青睞的高科技廠商,他們不在科學園區或北桃竹走廊。他們不是台積電或鴻海,是在中台灣白手起家的中型企業,今日卻是台灣最國際化經營的廠商。要談台灣企業的經驗,他們是最恰當的代表。

他們今日的處境,正如孕育他們的台灣。外有來自後進國的追趕競爭,內有才幹傳承的世紀使命。但,這群企業主已有創業成長二十多年的經驗與視野,以及實作磨練的國際運作資歷。

我們感謝中興大學邱奕嘉副教授的合作,讓此系列快速成型。透過邱教授與IBM、台中磐石會所開設的「總經理領導學」課程,我們更清晰掌握中小企業的現況;經由邱老師的安排,我們與三位董事長深度對討,領受他們無私分享。

經此一次,我們更堅信,台灣經驗的價值與重要。就待另一波成長的新局

哈佛商業評論總編輯 陳修賢

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商業評論繁體中文版2008年8月

 

學界觀察》迎接下一波成長

中小企業成長三大創新

 

台灣的中小企業很衝,它們的規模不大,卻創造了傲視大型企業的利潤率。

然而,受限於規模與資源,中小企業的成長動能,仍與大型企業有段距離。

這不是宿命,只要勇於轉變,中小企業都可望成為下一個鴻海!

 

 

中小企業向來是台灣經濟發展的主體。根據行政院主計處調查,至2006年底止,台灣中小企業家數占全體工商業比例達99.3%,提供約473萬個就業機會,創造近新台幣十兆元的生產總額。這群螞蟻雄兵當年度的利潤率,較大型企業及全體企業分別高出0.6%與0.4%;但其利潤成長率雖較2001年提高1.9%,卻仍低於大企業2.4%的利潤成長率。如此數據顯示中小企業透過靈活的全球布局,整體利潤率並不小於大企業,但成長動能則受限於資源與規模而明顯不足。另一方面,價值的創造與創新能力有關,利潤成長率的趨緩,代表中小企業在創新能力的突破上,遇到一定程度的瓶頸。

有鑑於此,中興大學高階經理人專班(EMBA)特與IBM及磐石會合作,針對大台中地區的產業特性,共同開設「總經理領導學」課程。在課程的討論中,我們發現幾個中小企業在成長與創新過程中最容易遭遇到的困境,並透過理論與實務的對話,參考大台中地區企業的成功經驗,歸納出台灣中小企業再創成長動能的可行途徑。

受限於資源不足,中小企業主無法像大型企業,聘請一流人才擔任管理要職。凡事親力親為,公司難在短期間內大幅成長;在業績沒有亮眼表現下,更難吸引優秀人才加入以解決經營的困境,因此陷入了中小企業在發展上常見的惡性循環。

許多企業主認為,這是中小企業的宿命,無法突破。但他們忽略了許多成功的國際企業,也是由中小企業發跡的。例如:鴻海集團從做電視機的按鈕起家,如今成為橫跨各洲、六十萬大軍的企業。與其消極地視資源不足為宿命,倒不如積極思考形成困境的原因與突圍之道。

 

五大成長挑戰

分析這個困境形成的原因,資源不足其實只是表象,背後的原因是,運作機制與成長模式無法支應公司未來成長。所以,企業主首先要誠實地檢討公司內部運作機制,包含了決策體系、管理人才與制度,並從過去的追逐成長機會,轉為以核心能耐為主體的成長模式。最後,也應在上述兩項基礎上,根據未來競爭情勢,思考自己應採有機成長(organic growth)或併購發展的發略,以創造下一波成長動能。

 

挑戰1:決策機制

單向→多元

決策機制是中小企業面臨的第一個困境。中小企業的決策核心多為家族成員,在欠缺專業經理人的機制下,決策一向以董事長的意見為主,而員工也習慣唯董事長馬首是瞻,有些主管甚至在董事長意圖未明前,不敢做決定,深怕多做多錯。這種「唯君命是從」的決策,使公司完全隨董事長一人的意志起舞,不但決策品質的良窳難以掌握,決策速度也跟不上企業的版圖擴張。

此外,中小企業董事會普遍未發揮其應有的監督與掌舵功能,形同虛設。理想的董事會除了應有的「公司治理」功能,更要能制定公司未來發展的重大方向。而台灣中小企業的董事會,向來以家族成員或是創業老臣為主,除了同質性高,不容易有新穎的創見外,又受限於既有的權力結構,普遍吝於表達任何異見,使得原本應該制定公司長期發展方向的董事會,往往流於形式而喪失策略指導的功能。

上述的決策問題,在營運初期即獲致成功的公司特別嚴重,因為初期的獲利,代表董事長的決策是正確的,心懷異見的經理人便不敢表達想法,而董事會也因為業績表現佳,而不願承擔求新求變的風險。事實上,當公司規模尚小,管理複雜度不高時,這樣的決策機制並非壞事,反而有決策速度快、易於追蹤與執行等優點。但隨著公司成長到一定的階段,管理複雜度的增加,與國際競爭壓力的多元化,公司的決策必須隨機調整,保持營運的彈性。尤其是國際化之後,跨國營運活動的協調與決定,都有賴於一套良好的決策體系。傳統的一人決策模式,已無法支撐公司在全球布局中的發展。因此,如何從單向的決策過程,邁向更多元的決策機制;如何使淪為橡皮圖章的董事會,發揮策略指導功能,成為台灣中小企業邁向下一波成長的第一項挑戰。

 

挑戰2:管理人才結構

不均衡的漏斗→質量俱佳的金字塔

決策機制外,中小企業成長的第二大挑戰,來自於管理人才的匱乏。多數中小企業的人才結構都呈不均衡的漏斗狀。低階管理人才可由就業市場直接取得,或是透過公司內部逕行培養,因此公司普遍有相當足夠的低階管理人才;高階人才大部分是家族成員,或是與老闆一起打天下的老臣,「量」雖足,但在「質」的方面,卻無法滿足公司的轉變。尤其是那些開國元老,生涯發展逐漸進入退休期,心態上已不復年輕時的果敢勇猛,在面對新的成長機會時,往往傾向保守,或不願接下發展新事業的重擔。即使願意接下開疆闢土的任務,仍沿用過去的經營思維,無法洞燭機先,掌握新事業發展所需優勢。

然而,在中小企業的人才結構中,問題最大的非中階管理人才莫屬。中階經理人必須承接高階主管的規畫與指令,並激勵、領導基層主管前進;遇到瓶頸時,還能主動找到資源,謀求解決方法,他們才是公司策略執行的重要關鍵。這群中階經理人除了要具備足夠的管理技能外,對公司的生態與運作,也要有一定程度的了解。這樣的人才很難從外部就業市場直接取得,必須透過公司內部培養。除了一般的教育訓練外,適度的工作輪調歷練與領導傳承,都是不可或缺的。但中小企業受限於資源不足,普遍忽略教育訓練的重要,或誤以為只要花錢上課向外取經即可,並不重視領導與管理的傳承、輪調與主管輔導(coaching)等。

這種不均衡的漏斗狀的人才結構,使得中小企業在邁向下一波成長時,面臨了極大挑戰。理想的公司人才結構應該是量質俱佳的金字塔結構,除了有足夠的低階主管,更有充足的中階主管,協助公司調兵遣將,並配合具創新思維與國際觀的高階主管,上下一心、各司其職地協助公司成長。

 

挑戰3:管理制度

被動配合→主動出擊

管理制度的建立與設計,也是中小企業能否超越現狀的關鍵之一。管理制度的功能,在於透過常規與流程引導員工行為,以確保效率的達成。尤其是面對較複雜的情境,若缺乏良好的運作制度,員工們往往會因複雜度增加,而不知該如何相互配合,一再溝通卻仍難以形成互動默契,甚至產生不必要的誤會,造成效率降低。即使如此,一般中小企業往往在迫切需要時才會建立與設計制度,因為管理制度的建立耗時費力,也無法在短期中驗收成效。但企業主往往忽略了,當公司規模小,反而是導入成本最低的時候,若等到公司規模擴大,制度導入的困難度提高,耗費的資源將倍於已往。而且若無完善的管理制度,公司的規模也很難擴張。

制度存在的目的,就是在降低組織運作複雜度與提高運作效率,若缺乏這個基礎,公司的成長將會受限於管理能力而無法大幅前進。所以,公司規模小時,或許不一定要急著設立所有制度,但應該開始考慮各項制度的導入時間,確保所需的管理制度能走在公司成長步伐前,以提供未來成長所需的運作基礎。

 

挑戰4:能耐結構

分散無綜效→集中具綜效

分析中小企業的成長模式,不難發現多數的中小企業都採用機會導向型的成長,視追逐外部機會為成長的主要動能。這種模式雖然可以帶來快速成長,但也面臨許多限制:首先,外部必須隨時有新的機會出現,若整體經營環境變差,企業成長與創新就出現停滯狀態。其次,當公司習慣以追逐機會為成長途徑時,公司內部的能耐結構易呈現多元分散的現象,使得不同能耐間無法創造靜態與動態的綜效。過去公司為了掌握每項機會,勢必要培養若干能耐,若這些機會間缺乏一定的共通性,長期下來,公司內部的能耐結構就會不協調。這種不一致與分散的狀況,造成公司的資源無法聚焦,當真正好的機會來臨時,反而缺乏足夠的能耐因應;抑或是當公司的成長趨緩,想要透過既有的能耐來創造新成長契機,卻發現內部雖然有許多能耐,這些能耐卻沒有太大的關聯與綜效,無法整合成可供公司長期發展的核心能耐,由內而外地創造新成長契機。

因此,雖然機會導向型的成長可以在短期內為公司帶來成長,但面對下一波成長,中小企業主應 重新盤點既有的能耐基礎,汰弱留強,整合新的核心能耐架構,並改變舊有追逐機會的慣性,轉而以能耐為基礎,創造自己的利基。

 

挑戰5:併購成長

整合是關鍵

台灣許多的中小企業目前都已成長至一定的水準,若要再有下一波的成長,除了倚賴內部有機成長(organic growth)外,併購是另一成長蹊徑。然而,對照國外每年的併購件數,目前台灣的成功案件數相當低。併購要成功,除了有賴慎選對象,與事前完善的評估作業外,併購後的整合,往往是成功關鍵。尤其是進行國外併購案時,跨國整合流程與作業深具挑戰。而這也是大部分中小企業主極易忽略的地方。大部分的人都將併購焦點置於對象選擇與購買價格上。但是,若缺乏良好的整合流程,仍無法在合併後創造價值,再便宜的價格也是無用。反之,若真買貴一點,但最後透過完善的整合,創造出預期的成果,貴一點也是值得的。所以,併購的重點應該是後續整合問題。

台中的成霖企業於2003年併購美國Gerber公司,在取得其通路與品牌後,整合既有的Danze品牌與銷售團隊,以客用浴室為主要訴求,成功打開美國市場。成霖並將Gerber原有的工廠移至大陸生產,最後,以美國行銷、台灣設計研發、大陸製造等模式,形成一個全球整合與分工的網絡。而這樣的併購整合流程,也協助它於2004年買下歐洲的Lenze2006年買下台灣麗舍廚具通路、2007年併購英國的PJH。連續幾年的併購式成長,使得成霖企業的業績大幅成長,也讓其從代工的廠商逐步轉型成自有品牌的公司。

併購後的整合,除了公司本身要有一套併購的標準作業程序外,公司內部更必須有完善的管理制度,否則併入新的公司後,新的員工反而無所適從。如上所述,台灣中小企業的管理制度通常較為鬆散,雖然可以透過顧問公司解決併購流程等問題,但合併後由於本身缺乏完善的管理制度,使得兩家公司管理制度與流程的整合造成許多問題。

 

三大突破要務

中小企業要邁向下一波成長,必須從以下幾個方向著手:

 

創新要務1

重建決策體系,

構築多元決策機制

這大致上可從內部與外部兩方面著手:就內部的部分,雖然公司內部已經習慣由董事長一人決策,但身為企業最高領導人,應該主動建構能包容不同聲音的組織文化,甚至以身作則,開始主動聆聽、詢問不同主管對相關決策的看法。一般而言,初期時,被詢問的主管往往不敢、不願,甚至不能清楚講出想法,但領導人應該鼓勵他發言,甚至教導他如何思考,這個過程本身,就是領導傳承的一環。許多領導人常會抱怨公司高階主管能力不足,但他們卻忽略了領導人的示範作用與引導功能。事實上,領導的要務就是協助僚屬成長,訓練他們成為能獨當一面的管理人才。因此企業主必須開始主動發掘部屬的潛力,盡力協助其成長。企業主也必須培養健康的心態,接受部屬比自己優秀是一件好事,願意主動栽培員工。另外,最高領導者也應懂得援引外部力量,協助公司決策體制的健全。除了外部顧問的引進外,透過獨立董事的設置,提供公司更客觀且更具前瞻性的發展建議,指引公司未來成長的方向。

 

創新要務2

盤點現有能耐,

找出核心能耐

事實上,中小企業初嘗成功的滋味後,通常已具有一定的能耐基礎,但高階主管可能對「核心能耐是什麼」、「潛藏於何處」這類問題,彼此間的認知有所不同,以致無法整合既有的能耐基礎,朝向以能耐為基礎的成長。通常核心能耐的尋找與確認,可以透過流程的解構來完成,公司可先將整體價值創造的流程更明確劃分,並逐一檢視與競爭者的異同及強弱,以歸納出核心能耐。有一點要特別留意的是,通常核心能耐或關鍵流程,往往與公司的策略定位有關,也就是說某項流程之所以成為關鍵或核心能耐,往往與公司策略定位相關,這項流程或能耐若配合其他的策略定位,可能就不全然是有價值的。因此,公司在做核心能耐盤點時,應同時考量與策略定位的配適性。

 

創新要務3

提出新願景,

打造大成長

決策體系經過重整,核心能耐也盤點過後,中小企業應該提出新的成長願景,以帶領全體員工邁向下一波成長。

成長願景不應流於口號或公關語言,而應至少包含三項元素:價值主張、策略定位、競爭優勢來源。也就是說,面對下一波成長,公司在資源有限的前提下,應規畫好該提供何種價值給客戶(價值主張),並且選擇何種經營模式(策略定位)以產生此價值,並與競爭者造成差異,創造出獨特的競爭優勢(競爭優勢來源)。

為何在提出成長願景前,公司必須先建構多元的決策機制與能耐盤點呢?因為願景的三項元素,都需要清楚的核心能耐支持,否則往往流於空談或公關語言。而公司也應該逐漸放棄「追逐機會式」的成長,轉向「能耐基礎式」的成長模式。但這並不代表機會的掌握不重要,而是公司應將每項機會視為培養能耐的契機,不放棄每次厚實核心能耐的機會。

此外,應轉而思考如何以自身的能耐,創造更多新的機會。例如近幾年雖然內需市場不景氣,85C咖啡靠著快速布建通路與後勤供應能耐,提供客戶平實價格的產品(價值主張),並透過中央廚房的體系(策略定位),創造差異化的競爭優勢。

一旦有了清晰的成長藍圖後,公司應據此規畫未來三到五年的管理者培訓計畫及相關的管理制度,建立完善的領導梯隊。尤其是未來成長所需的關鍵人才,公司應該特別著力培養。通常這種培養過程應該量身打造,除了確保訓練內容能與經理人的需要結合外,更必須要求培訓結果能支持公司未來的發展。教育訓練或上課聽講等方式,只是培訓計畫的一環,應側重領導的傳承與管理的輔導。

有鑑於此,管理制度的設計相對重要,公司內部必須建立一套良好的制度,鼓勵各層級的管理者主動培養僚屬,讓各層級的領導經驗得以傳承。而主管也可以透過這個教導的過程,重新內化自己的管理經驗,收教學相長之效。此外,公司內部也應訂定一套完善的工作輪調系統,讓經理人能在各職務上歷練,培養高階管理者應有的視野。所以,整個管理人才養成體系,不應僅是單純、獨立的教育訓練計畫,應該是在明朗的成長願景下,結合有系統的管理制度,量身訂做而成。

 

五大基本功課

如何讓企業體持續成長與創新,是所有企業在經營之路上一致面臨的困境。中小企業在資源有限與競爭壓力環伺下,成長動能的維持倍覺艱辛。然而,愈是困境,愈是險隙,更應該從基本面思考未來的成長:重建決策機制、釐清核心能耐、提出新的願景、培養關鍵人才、調整管理制度,是中小企業未來成長的五大基本功課。然而,蓄積已久的能量也要在適當的時機一傾而出,才能真正突圍,擺脫困境。這個時代就是最好的時代,這個時機就是最好的時機!

 

邱奕嘉博士/國立中興大學企業管理系所副教授

      

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2008/06/03 – [ 工商時報/焦 點/A3版]

設校培育接班人 首富一次挖三位EMBA執行長

【陳碧芬╱台北報導】

  郭董一句話,嚇翻台灣最高學府!鴻海精密董事長郭台銘執意要台大管院為鴻海培訓新一代人才,可是台大內部「喬」了快2個月都搞不定,企管學界均靜候佳音,昨天被郭董的快人快語,一下子全掀開來了。

  事實上,郭董口中的「鴻海大學」,是以台大作為鴻海人才培訓計畫的負責單位,郭董還要求最好、最優的老師團隊,因此除了台大國企系教授李吉仁擔任主持人,還有政大企管系教授于卓民、交大資管系教授楊千,中興企管系副教授邱奕嘉。

  4人有3位擔任過各校的EMBA執行長,如今全都同時向校方申請借調,創下國內學界記錄,整個借調過程,除中興最乾脆外,台大、政大都傷腦筋不已。

  向學界借將的構想,直接來自郭台銘本人。據了解,郭董一直想把鴻海的棒子交出去,但擔心接班人「接的好不好」,與其四處東找西找適合人才,倒不如集團自己來培訓,至少就不會有企業文化障礙的問題。

   站在學界立場,能夠進入企業實務界,把長期研究的理論予以實證,尤其是向來神秘的鴻海集團,是再好不過的機會了。然而,目前各校的內規規定,教授申請借 調政府機關可以無償借調,但若申請借調民間企業,企業方面需要回饋學校,以台大為例,除了老師的薪資由企業支付外,還必須由企業端支付借調老師的一年薪資 給學校。此次也只有鴻海有此氣魄,一次要了3位EMBA執行長、借調期2-3年,等於要付出2倍以上的經費成本。

  然而,學者也接的戰戰競競,以鴻海拼命的企業精神,教授們需要先自我心理建設,「輕鬆日子不再了」,預估未來不會只是幫忙上上課而已,而是要為鴻海進行策略分析,確定未來的發展方向與全球產業定位。

  台大內部對此,稍早一直把公佈時間安排在6月底,其中涉及許多事務性的安排,對於昨天郭董自己說出來,台大上上下下都亂了腳步,連當事人李吉仁都只能嘆氣,「郭董自己說了算」,事實上整件事情需要到7月中旬才能確定。

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首要克服「非我發明症候群」

《來源:商業周刊第1062期/曠文琪、王茜穎
 
http://www.businessweekly.com.tw/article.php?id=30346&p=4
 

代工起家的台灣,如何善用「開放式創新」,從客戶和對手中發展出新生態系?正考驗企業創新經營的智慧。
 
台北國際自行車展首日,吸引了上萬名參觀者、兩千多名國外買家,一系列奧運選手頂級自行車,一台要價三十五萬,幾乎抵上一台小客車的價錢!
 
這算是A-team的傑作。這支由巨大、美利達和其他十多家台灣自行車廠、供應商共組的台灣自行車團隊,開出一條高附加價值的活路。他們的方法就是用「開放式創新」。A-team的成員,不但打開自己的工廠大門,開放對手來學習,而且做不好的,可以向做得好的學習,完全沒有同行相忌的大忌。
 
在這樣一個良性的供應鏈循環下,A-team是目前全球最大的自行車生態系。
 
不只台灣的A-team,P&G(寶僑)全球熱賣的旋轉電動牙刷,名列「億元品牌」榜上第十二名,這項明星商品原來是四個美國創業家共同發明的小玩意。
 
預計明年出貨的波音夢幻客機七八七,也是結合電子、航空、材料等五十一家遍及全球的企業,一同研發打造的新機種。它以新的複合塑膠製成,省去一千五百片鋁板,以及四萬個接合零件,並能節省兩成燃油,一出手就接獲近七百架訂單。
 
「未來將看到越來越多最精彩的突破,都是來自開放式創新。」IBM資深副總裁史帝夫.密爾斯(Steve Mills)接受《商業周刊》訪問時說。
 
IBM本身就是開放式創新的鼻祖,每年投入一億美元和世界各大夥伴發展Linux開放源碼。密爾斯認為,創新正從傳統的實驗室光靠發明中解放,改而擁抱群眾的創意,前者是少數天才的傑作,而後者則是眾人的共同創作,將天才的發明應用在滿足真實世界的需求上。這些技術看似變數高,但也更貼近市場需求,可以隨時靈巧變化,更重要是開發速度更快,相對降低市場風險。
 

難題一:不信任外來技術?
                   整合外部創新才有優勢
 
什麼是開放式創新?密爾斯說,第一就是要打破企業圍牆,如果你能把使用者、供應商、創業家、甚至競爭對手,都變成公司外圍的創意研發平台,你就可能找到新的商機。
 
概念很漂亮,但在實際執行上,事情並沒有那麼簡單。
 
第一道難題,要克服「非我發明症候群」(Not invented here syndrome)。加州大學柏克萊分校哈斯商學院開放式創新研究中心創辦執行長亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)接受《商業周刊》訪問時指出,步上開放式創新之途,這是最常栽的第一個跟頭。
 
公司內部的研發人員不信任外來的技術,基於自我保護,員工花了很多力氣去證明這東西不管用,「當你想證明什麼,你總是能找到一些東西來支持你的說法,但對公司來說,這是無謂的能量消耗。」伽斯柏說。
 
要如何讓員工願意信任外來的技術?時間點常發生在公司出現危機時,甚至伴隨著大規模裁員之後,IBM和P&G的創新改革,都發生在這種轉捩點。伽斯柏曾被請去和企業研發人員面對面,希望能化解這道心防,他請他們寫下來:過去十年是產業躍進最大的年代,你們產業裡頭最重要的幾個突破來自哪裡?「驚奇的是,很多都是來自產業之外的想法!」他接著問,「那未來呢?」答案不言而喻。
 
破解非我發明症候群,企業要讓員工瞭解,外界的創意並非要來搶研發人員的飯碗,而是內部的研發不一定能完全滿足企業的需求、跟上市場的步伐,研發的新角色將是知道上哪找到最好的人才和創意,並將外部的創新整合到企業系統,創造出最貼近市場的產品。
 
「心態是很難改變的,」伽斯柏和矽谷三十多家知名企業每年兩次會面討論開放式創新的執行問題,這個問題「大家都還在學習。」
 
 
難題二:紀律與彈性兩難?
                  畫出合作與競爭的界線
 
第二道難題,當公司對創意廣開善門,該如何平衡品質標準化的要求和創意,紀律與彈性?
 
「本來就沒有完美的關係,」密爾斯說。垂直整合的舊模式固然能掌控一切,新的合作創新模式則必須接受外來技術的變數,做這道選擇題,要先認清他們不是六顆星的品質保證,大公司要放棄部分的控制,換取小公司的創意與彈性。
 
公司能做的,是學習如何和其他公司合作,但合作比競爭還難,要跟競爭對手一起合作更難。對管理階層來說,密爾斯指出:「它的挑戰是:畫出合作與競爭之間的界線在哪。」
 
「這不是理想化,這是很實際的關係,你很清楚哪些部分你們是不可能合作的,所以那部分就不用去合作,只專注在你們能持續合作的部分。」因此,IBM可以和AMD聯手對抗英特爾的晶片,也能和英特爾合作開發網路設備平台。
 
合作不只是一種關係,還是一種需要培養的能力。要和外界的創意接軌,公司必須提供訓練,要教的第一課,除了如何共事,伽斯柏認為還有「不該跟外界合作夥伴說的話」,這包含態度,以及不該對外吐露哪些公司內部訊息。
 
當開放式創新的平台終於建立起來,吸引了各式各樣參與者的投入,前途尚有艱險。史帝夫.密爾斯提醒:「你有責任要做出產品,這不只是實驗性質而已,參與的人都會焦慮的想知道結果出來如何,若他們認為這些參與不具生產力,這個合作網絡很可能就解體了。」
 
全球性創新合作網路形成 被排擠者將喪失機會
 
企業藩籬需要突破心防,但在全球殺手級應用一再遇到瓶頸時,開放式創新這條路似乎不得不往前行。當全球產業都開始招兵買馬,形成全球性的創新合作網絡時,台灣要如何應變?
 
中興大學企業管理系副教授邱奕嘉指出,「在開放式創新的年代,未來的走勢很極端,不是極好就是極壞,因為對找到生態系容身的廠商充滿機會,被排除在外的則喪失機會。」
 
邱奕嘉認為,代工起家的台灣廠商有兩個選擇,一是自己開創新天地、建立自己的生態系,像自行車的A-team,就是最好的例子;另一種,則是選擇加入領導廠商組成的生態系,並在主流中找出自身獨特的定位,台灣的中小企業或科技業要會借力使力,加入大型生態系。
 
開放式創新正在吸收全球腦力,適應二十一世紀的創新速度與複雜度,而這一步,也正考驗企業創新經營的智慧。

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